What is a Tech Company - Speaker Deck

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© DMM.com 東京大学工学部2013年卒。在学中より株式会社 Labitなど複数のベンチャーにて iOS/サーバサイド開発などを担当し、 13年1月より株式会社Gunosyに入社。ニュース配信サービス「グノシー」「ニュースパス」などの立ち上げから規模拡大、また広告配信における機械学習アルゴリズムやアーキテクチャ設計を担当し、幅広い領域の開発を手がける。新規事業開発室担当として、ブロックチェーンや VR/ARといった各種技術の調査・開発も行った。 18年8月まで同社執行役員 CTO および新規事業開発室室長を務め、同年 10月、合同会社 DMM.comのCTOに就任。 4 自己紹介 DMM.com CTO / 日本CTO協会理事松本勇気

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© DMM.com これまでの変遷 ~2012 ● 大学3年からプログラミング本格開始 ● 在学中にAR系などスタートアップの創業など 3社の立ち上げ〜開発 2013~2018 ● 大学4年頃、創業直後のGunosyに参画、東証一部上場まで経験。 ● 執行役員、CTO、新規事業担当、LayerX社立ち上げなど歴任。 2018.10 ● DMM.comにCTOとして参画、テックカンパニー化の改革を開始。 ● 個人投資家としていくつかのスタートアップの支援。今 ● DMMグループの技術、人事、総務、経営管理など広く兵站部分を管轄。 ● 日本CTO協会理事として2つのDX推進。

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6 会社概要 DMM.com Group の母体。総合エンタメサイト「 DMM.com」の運営、サービスの上流から下流までハンドリング。 6 会社概要　社名　　　　　　合同会社DMM.com 　本社所在地　　　東京都港区六本木三丁目2番1号　　　　　　　　　住友不動産六本木グランドタワー24階　　　　　　　　　　最高経営責任者　亀山敬司　設立　　　　　　 1999年11月17日　資本金　　　　　 1000万円　決算月　　　　　 2月　従業員数　　　　 1,527名 ※2019年2月

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© DMM.com テックカンパニーとはなにか？   ● Agilityの話  ○ 挑戦し続ける組織であるために   ● 事業とソフトウェア・エンジニアリングの関係   ○ 不確実性との戦いを支えるソフトウェア   ● DMMとテックカンパニー化   ○ 当初の課題  ○ Tech Vision  ○ 今の話  13 ソフトウェアと経営の交差点の話からエンジニアの働き方・キャリアについて考えていきます。本日の主題

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© DMM.com 事業と不確実性その事業で解決したい問題には、様々な解法があり、またそのディテールは多様な手法が取りうる。テーマとする問題空間と等方性事業の問題空間未来にどのような事態が発生するかは分からず、課題の解法の選択について、どれが正解かは予測することができない。日々、問題空間を探索しながら選択肢を枝刈りし不確実性を減らす。不確実性予測できない未来に対して、設定した問題へ正解を提示し続ける必要がある。  

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© DMM.com Agilityとは誰もが一定の方向付けの元、細かく継続的に挑戦し続ける組織のあり方である。   「世界の変化のスピードがこれだけ速くなると、〈地図〉はもはや役に立たない。必要なのは〈コンパス〉です。」伊藤穰一氏インタビュー（ https://wired.jp/2013/01/01/vol5-joiito/ ）より細かく様々な施策を試しながらゴール（=ビジョン）に向けて自律的に進んでいく。ゴールは明確な方向性を持って共有されており、誰もが同じように意思決定をできる。

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© DMM.com Agilityが事業と人を強くする Agility 組織の方向づけ失敗のコントロール自立分散的かつ継続的な挑戦様々な挑戦を行っても十分な事業継続性、つまりビジネスが死なない状況を作るための環境を用意していく。迷ったらどこに進むか、組織全体で同じ方向に進むための基準が明確になっている。誰もが同じように考え、日々変化に対応できる。一人ひとりが自分で考え、組織のビジョンの達成のために常に改善し変化するための手を打ち続けている。不確実性と戦い成長する組織

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© DMM.com ● 意味ある選択 = 探索し理解し知識となった選択肢 ● 意味を得るには、意志を持って選択肢を作り、選び取り、そして振り返る必要がある。 ● 未来は不確定、何が正解かもわからない中を突き進む。 ● 未来へ進むためには、選択肢を作り出し、そして探索し選択する必要がある。 ● 組織のビジョン（=コンパス）があっても、次の一歩を踏み出しうる範囲は広い。最も重要なのは「意志」組織の目指す方向取りうる選択肢とその枝刈り不確実性を最小化するために意味ある選択をする

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© DMM.com 探索の質は得られる情報量の大きさ ● その探索を行うことでどれだけ未来の選択肢を減らすことができるか。 — Gunosyではいくつかの探索の中で「顧客にとってパーソナライズは有効だが、表面的には求めていない」という大きな選択をした。探索にはコストが必要 ● 許容されるコストの中で、より多くの知識・情報を獲得する。 — コストはお金だけでなく時間も。探索の量と質 19 多くの挑戦を行う中で問題空間を探索し情報を獲得、未来の選択肢を枝刈りを繰り返す。量と質探索の量により質の高い課題を設定可能に ● 初期は何をすればより多くの情報を得られそうかすら分からない。 ● とにかく多くの探索を行うことが問題の全容をある程度掴むことに繋がる。 — 全容を掴み、よりよい課題の設定を行い、質の高い探索を行う。量は質に転化する

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© DMM.com 社会会社・経営事業プロダクトシステム • 多くのケースでは職位と比例して責任を持つ範囲が広がる • 1機能〜最終的には社会に対しての責務 • 責任を持つ = 不確実な中でも結果を担保する • 抽象度 = 情報が明確になっておらず、潜在的な要素でどれだけ未来が左右されるか、不確実性の大きさと言える。 • 組織内の評価はより広い責務範囲の中で抽象度の高い課題を対処できるほど上がる • 不確実性の高い環境下で戦える仲間を組織は評価している = 課題解決力 20 立ち向かえる不確実性の大きさ = 課題解決力機能

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© DMM.com 22 T字でなく山のような専門性 • 自分の技術を世に届けるために • 多くの技術はそれ単体でユーザーに届くことはない • 多くの技術スタックが絡み合って一つのアプリケーションへ • アプリケーションが寄り集まりプロダクトへ • プロダクトが集合して事業となる。 • 自分の作ったものを継続性高く届けていくには自分の専門の周辺との連携が重要になっていく。 • すべての領域ではなく自分の周辺をまずは知る。自分の専門軸自分の専門技術が関わる周辺領域理解の深さ

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© DMM.com 松本の場合：初学者からCTO、そして今学生起業 Gunosy開発 CTO 組織改革今ひたすらプログラミング自体を武器化組織開発で大きなものを作る経営と技術のあり方を武器とする今ある組織を変える力を獲得する。自分なりのポジションを見つける。 iOS/Rubyが少し開発できる程度プロダクト全体を開発統括 ● 増加する顧客に安定して価値を届ける。エンジニアリングと経営の交差点 ● 事業や組織のマネジメントに苦しみ学ぶ。これまでのノウハウでテックカンパニー化へ ● あるべき姿と組織を導くことへの挑戦ソフトウェアと経営を武器に戦う ● 事業改善や DX文脈で多くの会社を支えたい。課題の抽象度の高さ技術も重要だが固執せずコード一行から会社経営まで広く戦ってきた。

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© DMM.com 26 テックカンパニーの土台事業の全てがソフトウェア・エンジニアリングで改善されるのがテックカンパニー。技術を交えた課題解決   ● 全ての事業や組織に関わる仕組みを、特にソフトウェア・エンジニアリングで繋げる。    コード・計測  ● DMMに関わる全てをコードで表現していく。  ● システム化の先に全てを計測し、データとして保存。   技術指向・ソフトウェア化計測と事業モデリング   ● プロダクトだけでなく、組織に関わる全てを計測し、指標化し、連動する一つのモデルとして表現する。     個別最適化  ● 人では不可能なレベルの細やか、かつ自動的な最適化  ● 結果としての省力化と改善の双方を達成する。   データドリブンイテレーティブな改善   ● 日々細かい検証ループを回しながら数多くの施策を試す。  ● ABテストにより着実に改善を積み上げる。    失敗を許容する  ● 不具合等発生しても復旧可能であるレジリエントなシステム。  Agility

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© DMM.com 入社時点でのDMMの課題 30 ビジネスモデルや営業力に比べ、事業年数の経過もあってか技術活用が今一歩不足していた。   20年続くシステム  ● またシステムの多くが長期間運用されておりコード上の複雑度が上昇     事業と開発が長らく別会社運用   ● エンジニアリングによる事業改善の流れが不足していた。  ● 営業とビジネスモデルの強さで成長。     事業部間のコミュニケーション   ● 各事業が各々独立して動いており、知見の共有、標準化が不足。    技術と事業、および事業間の分離定性的事業判断データによる定量性的分析の活用不足   ● 現代の事業はデータがその中心にあるべき。   ● 現状の社内では定性的な意思決定がほとんどだった。（後述）    機械学習ベースの事業改善の不足   ● 情報配信 = 検索と機械学習の世界   ● 現状ではマニュアルに運用されている箇所がほとんど。 

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© DMM.com Tech Vision：文化が生まれる力場を作る 33 • 文化とは、一定の方向性へ進ませようとする暗黙的な行動指針・習慣 • Agilityを高める重要なファクター • 文化は恣意的に作ることが難しい、一定の方向づけの中で自然に生まれる • 個々人が即応的な行動の中で方向づけされるには、Whyを理解できる仕組みが必要 • パッケージ = 行動指針を理解するために仕立てられた、現場の行動までを説明可能な一気通貫した分かりやすいストーリー誰もが同じことを言えるよう、理路整然としたストーリーを用意する。 Mission Value Vision 戦略作戦戦術兵站状況・環境・課題理解即応的かつ戦略に合致したアクションパッケージ

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© DMM.com 改革の現在地点：土を耕し芽吹いたソフトウェア技術 Agility高いプロダクト開発への進化 ● Cloud Nativeな取り組み、SRE的な活動、システム監視の強化、技術的負債への継続的な対応体制コミュニティ貢献社内外の技術者コミュニティへのサポート ● 多くのカンファレンスへのスポンサー提供、会場提供、社内勉強会の費用支援、海外渡航支援データサイエンスデータによる科学的な事業貢献の推進・達成 ● MLOps基盤のリリース、ABテスト文化、KPIモニタリング、パーソナライズ、不正検知など高度な自動化の推進人事・広報成長につながる様々な制度設計 ● Tech Empowerment（環境整備や学習の支援）、コロナ禍に伴うリモートワーク環境整備支援金、評価制度刷新、経営陣の発信強化での透明性向上 Tech Visionに掲げた様々な戦略が実行に移されAgilityの向上へつながっている。  

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© DMM.com Agilityを高める基礎はソフトウェアとデータにある ● どんな取り組みもソフトウェアを中心に考える。 — 計算機科学的思考物事に科学的に立ち向かう。 ● データを駆使し、自動化し、様々な課題に対して実験主義的に取り組む。探索の量と質を考える ● より多くの挑戦を行うほど様々な知見が血肉となり新たな視界が拓ける。技術に縛られない ● 領域を横断して取り組むことでより多くの探索が可能になる。 — 目の前の問題に自分で解を提供する ● 考えることの積み重ねが知識となり資産となるどこに向かうのか意識する ● 一定の方向性を持ち続けることで積み上がる資産の質が向上し続ける。 40 最後に：人生でも事業でもAgilityを大切にするコンパスを持ち、自分や事業の地図を書く。自分の意志を持つ探索し続けるソフトウェアと共に

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