「学習する組織」by ピーター・センゲ 微かに学ぶ keitaro matsukura 2024/12

2024年を少し振り返る

2 0 2 4 年 の お 仕 事 で の 学 び 【スクラム関連の学び】 POと開発の役割を考えるチームでのオフラインワークショップ 未来のプロダクト像を考えるオンラインワークショップ チーム目標を考えるオンラインワークショップ（複数回） スクラムマスター同士のコミュニティで、ワークショップ準備 チームの課題を考え、改善アクションをやってみる コーチングという手法の実践 コーチングの「面白い部分」を見つけた→他の会社のコーチも共感してくれた 他部署の開発者と絡んでみて、少し勉強会やってみたり 他部署のスクラムマスターと絡んで情報交換 PMconfやLeSSの夜明けで人と話したり 【他のお仕事関連】 人事と組んで、スカウトメールのABテストやったり（CVR改善なるか？） 人事と組んで、求人票考えてみたり（CVR改善なるか？） ゆめみさんの人事制度すごいなって調べてみたり YOUTRUSTが採用活動に使えそうか調べてみたり カジュアル面談で会社説明してみたり 良い組織ってなんだろってずっと考えてたり ChatGPTを使った思考法 （CSPOは2023年）

2 0 2 4 年 の プ ラ イ ベ ー ト で の 学 び 車の購入 任意保険について ハイブリッド車の種類 軽の4WDの課題 車のバッテリーに影響ある機能が昔に比べて増えてる件 ジャンプスターター ターボエンジン 税金、手続き リースなんかも調べた アイドリングストップキャンセラー 引越し・オール電化に住む お湯沸かすシステムの問題点（通常、夜にしか沸かせない） IHの何とも言えなさ 中部電力だと特別なオール電化向けプランがあった 田舎のマンションだと、タイヤ置くための倉庫が一人一人についてくる マンションに昼間人がいないせいか、wifiで300Mbps出る チタン製印鑑を遊びで作る 篆書体（てんしょたい）を知る 篆書体の辞典まで買って、自分の名前の篆書体の書き方を知る よく見ると、明治時代とかに建てられた碑って篆書体使われたりしてる 資産見直し 世界情勢を鑑み、多少安定資産へ移行したり 鉄のフライパン買ってみる 良いところもあるね（鉄分とれる） 明治維新を多少学ぶ ゲーム ライズオブローニンの影響 吉田松陰の本買ってみたり 何人かyoutubeで偉人伝みて桂小五郎（木戸孝允）はなんか好き 佐久間象山はなんだかんだ良い（長野県松代出身：長野県が教育県と呼ばれたことに影響） 国際情勢について調べる ウクライナとロシア イスラエルとパレスチナ 右派左派 不審な方法で亡くなった過去の日本の政治家たちとか 上田市の大星神社に散歩して神紋が気になる 多分、諏訪大社系列っぽい（同じ神紋） 大和朝廷の時代に、伊勢神宮系が派閥強めて、一時期下火だった派閥っぽい？ 諏訪大社は結構異質な神社っぽい（出雲大社との関係も？？） 長野県について知る 紫外線日本一（標高高くて、空気が綺麗だかららし） 横断歩道で車が止まる率日本一 キノコの消費日本一 健康寿命日本一 ツルヤ ＞ イトーヨーカドー ＞ ビッグ ※個人的評価 松代に「自称日本のピラミッド」な山があった あいみょんにはまる クレしん映画の曲が泣けるんだこれ 都知事選でのあれこれ 弥助問題 DEI思想と実務に対する問題 人種差別意識についてなど、深ぼると豊富な話題がある 日本人のアニメ人気 人気すぎて海外の人の議論が面白い「日本人が描くキャラは白人か否か」とか 日本では、アイデンティティが日本人に固定化されるため、何人かとか議論にならない 色々あって相続周り調べたり ゲーム　エルデンリングDLC 導きの大刀でマレニアを完封 ブラッドボーンにまで手を出してもた ゲーム　メタファー 現代の政治や社会を暗喩してる感満載 遠赤外線ヒーター ものはためし。赤外線あったかい 地方の警察署がとてもアナログ 待ち用のナンバー発行すらなかった マイナンバーの更新に時間がかかる 30分ごとしか更新されない仕組みとのこと 書籍　ユダヤ人大富豪の教え 幸せな金持ちになる17の秘訣 (だいわ文庫) ユダヤ人のこと気になって本まで買った 書籍　シン・ニホン AI×データ時代における日本の再生と人材育成 これは、伊藤羊一さんおすすめ 書籍　攻殻機動隊論 ネットの影響を社会学的視点や社会心理学、群集心理を話す感じ（積読） 書籍　日本人には塩が足りない! 結構おもろくて、にがり買った ちなみに当時、なんかクエン酸も気になって買った 玄米食 消化にほんと悪い・・・けど、実家からもらったので時々食べてる 1ヶ月ぐらいしたら、むしろ玄米が良くなってきた ゴミの分別とかルール 再生紙って実はエコじゃないみたいな話もあった 陰謀論周り トランプさんが当選するかどうか議論してたり 一軒家を持つのにかかるコストなど 地方都市の実態 平成の大合併で起きた村の統合によって、元村は過疎化が進む そもそも村は過疎化が進む 外国人の土地購入問題 転売がものすごい勢いでされて、行政が管理できていないケースあるとか ソーラーパネルによる災害リスクなども関連する ゲームのwiki立ち上げ・運営 最盛期は月間10万PV 立ち上げて8ヶ月後、トータル50万PV弱、デイリー700PVぐらい 半年近く自分では更新してない。。。。 SEO、攻略サイトで扱っていない情報中心にするなどの優位性か

あれ、なんかめっちゃ学びの年

こんな感じ

CLP（LeSSのトレーニング）で知った本 「学習する組織」とは、目的に向けて効 果的に行動するために 、集団としての 「意識」と「能力」を 継続的に高め、 伸ばし続ける組織です。 本書では「チームの中核的な学習能力の 3本柱」や「学習する組織」を創るため の5つのディシプリンなど実践に必要な 理論を紹介。さらに具体的なツールと実 践を支えるための組織インフラの改革の 指針も示します。

「学習する組織：改訂版に寄せて」より 私たちのマネジメントの一般体系化は職場の人たちを破壊してき た。人は生まれながらにして、内発的動機づけ、自尊心、尊厳、学 びたいという好奇心、学ぶことの喜びを備えているものだ。

「学習する組織」で重要な5つのディシプリン（習慣的な意味） 自己マスタリー メンタル・モデル システム思考 チーム学習 共有ビジョン

システム思考 システム思考の話を少しします いろんな事象を、その表面的な問題ではなく、 「システム」として考える 俯瞰的、短期・長期での時間軸、一つの決断の影響を考えていく。 全体を見る：全体の中でその問題がどのように位置づけられているかを理解する。 つながりを考える：それぞれの要素がどのように影響し合っているかを考える。 時間を考慮する：今だけではなく、過去や未来の影響も視野に入れる。

なぜシステム思考が重要か 「私の仕事は○○だから」思考にならないように 上記のような発想になりがちになり、責任をチームではなく個人にしがち。また、組織の問題に取り組む視点が欠けること で組織の成果に繋がらない 「悪いのはあちら」思考にならないように 仕事は全て連動して動いており、どこかの機能部署の改善だけで変化をするのが難しい 「積極的な解決」が本来の解決すべきところからずれないように 出来事への執着をなくすため 短期的な出来事に思考が支配されると、組織内で根元から未来を想像する生成的学習を持続させる事はできない。出来事に 焦点を当てている場合、できて精々、事前に出来事を予測して、最適な反応をすることぐらい。 ゆでガエルの寅話 徐々に起こる変化にも気づくため 「経験から学ぶ」というのにも一部欠点があることを知るため 「私たちにとって最善の学習は経験を通じた学習なのだが、多くの場合最も重要な意思決定がもたらす結果を私たちが直接 には経験できない」 システムと呼ぶ、自分の業務外も含んだ構造における欠点に気づき改善への道のりを踏み出すため

システム思考のシステム原型10個 よくあるテンプレだと理解してください

遅れを伴うバランス型プロセス 【解説】 ：目標に向かっている人、集団、または組織が遅れのあるフィードバックに 対応して、自身の行動を調整する。 遅れを意識していないと、必要以上の是正措置を取ることになるか、全く進展が見ら れないため諦めてしまうことになる（こともある） 。 【こんな症状が見られたら要注意】 ： 「ちょうどよいと思ったのに、やり過ぎだった」 （その後、逆方向に再びやり過ぎることもあり得る） 【対処の原則】 ：反応の鈍いシステムでは、積極的な行動が不安定を生む。辛抱強く 待つ、ないしシステムの感応性を高めること。 【ビジネスでの事例】 ：不動産開発業者が新規の不動産建設を続け、やがて市場の相 場が下がり始める -- だがそのときには、すでに供給過剰になるのが間違いないほどの不動産がさらになお 建設中のパイプラインにある。

成長の限界 【解説】 ：あるプロセスが自らを糧として加速的な成長や拡大を生み出す。その後、成長が （往々にしてシステムの参加者にとっては不可解にも）原則を始め、ついには止まってし まう。時として成長が逆転して、加速的な崩壊が始まることさえある。成長の段階は、 （一 つ、または複数の）自己強化型のフィードバック・ループによって引き起こされる。その 原則は「制約」として働き始めるバランス型プロセスによって起こる。この制約は、資源 の制約かもしれないし、成長に対する外部または内部の反応かもしれない。加速的な崩壊 （が起こる場合、それ）は、自己強化型プロセスが逆に作用しどんどん縮小していくこと で起こる 【こんな症状が見られたら要注意】 ： 「まだ起こってもいない問題のことをどうして心配し なきゃいけないんだ？私たちはこんなに成長しているのだから」 。その後間もなく、 「たし かにいくつか問題はある。だが私たちがすべきことは、以前のうまく機能していた状態に 戻ることだ」 。さらにその後、 「懸命に走っても走っても、ずっと同じ場所にとどまってい るように思える」 。 【対処の原則】 ：自己強化型の（成長）プロセスを推し進めないで、制約の源を取り除く （または弱める）こと。 【事例1】 ：テニスの技術など、新しいスキルを学習すると当初は能力と自信がつくにつ れ、急速に上達する。ところがその後、最初は「それほど簡単には身につかない」新しい 技術を身につけない限り乗り越えることのできない、もって生まれた能力の限界にぶつか り始める。 【事例2】 ：新興企業が急成長を続けるが、やがて、より専門的な経営スキルや制度の整っ た組織を必要とする規模に達する。新製品チームが見事に成果を出すが、やがてその成功 によって、設立当初からのメンバーの仕事スタイルも価値観も共有しない新メンバーが増 え過ぎることになる。

問題のすり替わり 【解説】 ：問題を是正するために、表面的には即効性があってよい結果をもたらすように見 える、短期的な「解決策」が用いられる。この短期的な「解決策」が多く用いられれば用 いられるほど、より根本的な長期的解決策がますます手つかずになる。そのうちに、根本 的な解決策の遂行能力が衰えたり、機能しなくなったりして、対症療法的な解決策にます ます頼るようになる。 【こんな症状が見られたら要注意】 ： 「見ての通り、今この解決策、うまくいってるじゃな いか！そのうちにうまくいかなくなるって、どういうこと？」 【対処の原則】 ：根本的な解決策に徹すること。 （根本的な解決策に遅れがあるため）対処 療法的な解決策が避けられない場合は、根本的な解決策に取り組んでいる間の時間稼ぎと して使うこと 【事例1】アルコールや麻薬、あるいは運動など、より害のない何かで仕事のストレスを解 消し、それによって仕事量そのものの削減の必要性に取り組まない。 【事例2】あらゆるところで起こる、あらゆるものに対する中毒。

特別な原型- 介入者への問題のすり替わり 【解説】 ：問題のすり替わりの構造が頻繁に見られ、その害が大きいため、特筆に値する原 型がある。それは、外部の「介入者」が問題解決を援助する場合だ。介入者は、明らかな 問題症状を改善しようと試み、それが非常にうまくいくので、システム内部の人たちは自 分たちで問題に対処する方法を決して学ばない。 【対処の原則】 ： 「魚を与えるのではなく、魚を釣る方法を教えよ」 。 「当事者」の問題解決 能力を高めることに徹する。外部の助けが必要ならば、 「援助者」は、介入を何があっても 一度限りに限定する（そして、そのことを誰もが前もって知る）か、人々が将来的に能力 を高められるよう、彼らのスキルや資源やインフラの構築を支援するべきである。 【事例1】自社のスタッフを訓練する代わりに外部の請負業者に依存する。 【事例2】最も魅力ある政策をとっている都市に貧しい人々を引き寄せるような住宅計画 あるいは職業訓練計画。

目標のなし崩し 【解説】 ：短期的な解決策として、長期的な根本的目標を下げさせる問題のすり替わりの構 造の一種。 【こんな症状が見られたら要注意】 ： 「危機が過ぎ去るまでの間だけ、目標達成基準を少し 下げてもだいじょうぶだろう」 【対処の原則】 ：ビジョンを堅持すること。 【事例1】成功を収めている人々が、自分自身に対する期待を低くし、次第にたいした成果 を出さなくなっていく。 【事例2】会社が、終始品質へのあくなきこだわりを主張しながら、より高質の新しい （そしておそらく、より低コストの）方法の開発に投資せず、予算を削減することによっ て気づかぬうちに品質基準を下げていく。

エスカレート 【解説】 ：二人または二つの組織がそれぞれ、自身の繁栄は、相手に対して相対的にどれく らい優位かによって左右されるものだと考えている。一方が優位になると、もう一方は脅 かされ、そのため、再び自分の優位を確立しようとより攻撃的に行動することになり、ま た元の一方が脅かされ、その攻撃の行動量を高め、それがまた繰り返される。それぞれが 自分自身の攻撃的な行動は、相手の攻撃性に対する防御反応だと考えている。だが、それ ぞれが「防御として」行動することが、それぞれが望む望むレベルをはるかに越えるとこ ろまでエスカレートさせる結果につながる。 【こんな症状が見られたら要注意】 ： 「敵が手を休めてくれさえすれば、われわれもこの闘 いをやめて、もっとほかのことをやり遂げることができるのに」 【対処の原則】 ：双方が「勝つ」--つまり自分の目的を達する--方法を見つける。多くの場 合、一方が、他方に脅威を感じなくさせる、明らかに積極的な「平和的」行動をとること によって、悪循環を一義的に反転させることができる。 【事例1】広告合戦。 【事例2】暴力団どうしの抗争。結婚の破局。 【事例3】会社の社長に「耳を傾けてもらう」ための争い。 【事例4】軍拡競争とテロ戦争

強者はますます強く 【解説】 ：限られた支援や資源をめぐって二者または二つの活動が競う。一方が成功すれば するほど、入手できる支援が多くなり、もう一方への支援を欠乏させる。 【こんな症状が見られたら要注意】 ：相互に関連する二つの活動、集団または個人のうちの 一方が非常に成功し始めていて、もう一方が苦しんでいる。 【対処の原則】 ：両者ともバランスよく目標達成させる包括的な目標を見つける。場合によ っては、二者間の結合を切り離す、または弱めること。そうすれば、同一の限られた資源 をめぐって争うことはない（これは、二者が結合が偶発的なもので、資源をめぐる不健全 な競争を生み出す場合に望ましい） 。 【事例1】家庭と仕事のバランスをとる--非常に長時間の残業を余儀なくされ家庭での関係 が悪化しているため、家に帰るのがますます「苦痛」になり、そのことが、自然と、将来 にわたって家庭生活を軽視する傾向をさらに強める。 【事例2】二つの製品が社内の限られた財源と経営資源をめぐって争う 【事例3】内気な生徒はスタートでつまづき（情緒面の問題のせいか、あるいは見つかっ ていない学習障害があるせいかもしれない） 、 「覚えが悪い生徒」と烙印を押されて、より 社交的な生徒たちに比べて、励ましや関心を得ることがますます少なくなる。

共通地の悲劇 【解説】 ：個人が、多くの人が共有する限りある資源を、個人のニーズにのみもとづいて利 用する。最初は、それを利用することで利益を得るが、次第に、得られる利益が少なくな り、そのために努力を強化する。結局、資源が激減するか、損なわれるか、完全に枯渇す るかのいずれかとなる。 【こんな症状が見られたら要注意】 ： 「以前はそれぞれに十分な量があったんだが、今は状 況が厳しくなりつつある。今年、ここから利益をあげられるには、前よりも頑張って働か なくてはならない」 【対処の原則】 ：全員に教育するか、自主規制とその遵守への仲間同士の圧力を作り出す か、または公的な規制の仕組みが公的な規制の仕組み--関係者によって設計されるのが望 ましい--によって「共有地」を管理すること。 【事例1】同じ会社の六つの異なる部門で競合し合う製品を販売していて、顧客は、同じ 会社からの6人の異なる販売員の訪問を受けて、それぞれから話を聞かなければならなか ったため、顧客サービスの評判が悪化した。

うまくいかない解決策 【解説】 ：短期的には効果を上げる解決策が、長期的には予期しない結果をもたらし、その 結果によって、同じ解決策をさらに用いる必要がでてくる。 【こんな症状が見られたら要注意】 ： 「以前はいつもうまくいっていたのだが、どうして今 はうまくいかないのだろう？」 【対処の原則】 ：長期に焦点を置くこと。可能であれば、短期的な「解決策」はやめるか、 長期的な改善策に取り組んでいる間の「時間稼ぎ」として用いること。 【事例1】あるメーカーが新しい高性能部品シリーズを発売し、当初、非常に販売好調だ った。ところが、CEOは会社の投資収益率を最大化することに駆られていたため、高価な 製造装置の発注を据え置いた。製造品質に影響が出て、それが「品質が低い」という評判 に繋がった。その翌年には顧客需要が激減し、それによるリターンの低下からCEOはます ます新しい製造装置への投資をする気が起こらなくなった。

成長と投資不足 【解説】 ：成長は限界に近づくが、会社または個人が「生産能力」の増強に投資すれば、そ の限界をなくすか、先送りにすることができる。だが、その投資は、成長の減速を未然に防 ぐに十分な積極性と迅速性を伴わなければならない。さもないと失敗に終わるだろう。往々 にして、投資を行わないことを正当化するために、主要な目標や業績達成基準が引き下げら れる。こうなると、目標の引き下げは期待の低下につながる「自己達成予言」となる。この 期待の低下は、投資不足が引き起こす業績低迷によって生み出されるのである。 （これは第 七章で説明したワンダーテック社の構造である。 ） 【こんな症状が見られたら要注意】 ： 「われわれはかつて一番だったし、再び一番に返り咲く つもりだ。だが、今は資源を蓄え、過剰投資を控えなければならない」 【対処の原則】 ：真に成長の可能性があるなら、需要創出のための戦略として、需要に先駆 けて生産能力を構築すること。とくに、主要な業績達成基準を評価し、潜在需要を満たす生 産能力が十分にあるかを判断するにあたり、将来ビジョンを保つこと。 【事例1】ピープル・エキスプレス航空は、急増する需要に見合ったサービス能力の構築を することができなかった。同社は、より多くの資源を訓練に投下することもなく、 （たとえ ば、価格を上げるなどして）成長の速度を落とすこともなく、問題を乗り越えるためにさら にビジネスの拡大を図った。その結果、サービスの質が低下し、競争が激しくなる一方で、 社員のやる気が低下した。継続的なストレスに対応するため、同社は、サービス能力への投 資を控える「解決策」にますます依存するようになり、ついに、顧客はピープル・エキスプ レス航空に乗ることに魅力を感じなくなった。 【事例2】何らかのサービスや製品の質が低下するままに放置しながら、競争のせいにした り、販売部門の押しが足りないために売り上げを維持できないと非難したりする企業。 【事例3】壮大なビジョンを持ちながら、そのビジョンを実現するために注ぎ込まなければ ならない時間と努力について、現実的な評価をまったくしない人たち。

わからんと思うので事例

問題のすり替わりの例 仕事量が多くてストレスが発生する ストレスが発生するとアルコールに逃避する 続けていると健康に影響が出てくる 不健康だと仕事がうまく進まず、仕事量が多く感じる その後ループ ※依存症はだいたい似たループ辿るらしい ※本では明確に、 「仕事量」を減らすという判断を取るべきな のに、みんな取らない、と言っていた

特別な原型- 介入者への問題のすり替わり例 人事の問題が起きる マネージャーが対応するには能力開発に時間がかかる 人事の専門家に頼ることで解決する 人事の専門家が問題を解決することに慣れる マネージャーの能力が開発されない ※コンサルなどではよくある話だと思われる ※また、スクラムマスターはとてもよく、考えること

成長の限界の例 新製品を作ることで、収益を目指す そこに開発予算が投じられる 技術スタッフの規模が拡大する マネジメントが複雑になる 遅延して、マネジメント負担が大きくなる 結果、製品開発の時間が遅れていく 新製品が遅くなり、収益が伸びない ※製品開発前に、体制づくりをしとくべきなの かなって感じた

最後に

たぶん、生きてると学びます。 子どもなんてわかりやすい、学びばかり。 「学習する組織」は学び続ける組織はどうあるべきか、を 体系立てて書いてます。 今日話したのは1%ぐらいのもの。 ただ重要なのは、学んだらアウトプットして、 アウトプットが、また学習になるというループ M e s s a g e