職位にかかわらず全員がリーダーシップを発揮するチーム作り / Building a team where everyone can demonstrate leadership regardless of position

by MADOX

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© GO Inc. ※　　は当社の登録商標です。 11 2022年9月 1000万ダウンロード突破！ 2024年10月 2500万ダウンロード突破！ 2021年11月法人向けタクシー配車管理『GO BUSINESS』リリース 2021年10月 500万ダウンロード突破！ 2020年4月 Mobility Technologies誕生！ 2023年4月「GO株式会社」に商号変更『GO』四半期別タクシー実車数『GO』累積ダウンロード数 2020年9月『GO』アプリ全国11エリアでスタートダウンロード数 (25年2月) 2700万利用可能エリア 46都道府県ネットワーク事業者数 1100社以上年間実車数 (22年6月-23年5月) 6000万回 No1※ タクシーアプリとして成長中 ※Sensor Tower by data.ai調べ - タクシー配車関連アプリにおける、日本国内ダウンロード数（ App Store/Google Play合算値） - 調査期間： 2020年10月1日~2024年12月31日 2024年9月 2000万ダウンロード突破！ー実車数とダウンロード数推移ー『GO』アプリの事業成長

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© GO Inc. 12 『GO』アプリの開発タクシー会社向け管理画面乗務員向けアプリ後部座席アプリ乗務員向けポータル画面乗客向けアプリ決済系サーバ群支払請求系サーバ群社内向け管理画面ジオ・AI系サーバ群配車系サーバ群法人向け分析系「タクシーアプリ『GO』におけるプラットフォームエンジニアリングの実践」 https://speakerdeck.com/mot_techtalk/takusiapuri-go-niokerupuratutohuomuenziniaringunoshi-jian

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© GO Inc. 13 『GO』アプリの開発タクシー会社向け管理画面乗務員向けアプリ後部座席アプリ乗務員向けポータル画面乗客向けアプリ決済系サーバ群支払請求系サーバ群社内向け管理画面ジオ・AI系サーバ群配車系サーバ群法人向け分析系 ● 10以上の開発チーム ● 100人以上の開発者 ● 100以上のマイクロサービス「タクシーアプリ『GO』におけるプラットフォームエンジニアリングの実践」 https://speakerdeck.com/mot_techtalk/takusiapuri-go-niokerupuratutohuomuenziniaringunoshi-jian

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© GO Inc. 『GO』アプリ AIドライブレコーダー GX (CO2削減) 人材地図データサービス 16 『GO』アプリの開発組織の構造複数の事業部門 x 横断部門のマトリクス構造開発本部 (エンジニア) プロダクトマネジメント本部 (PdM, PjM, QA, デザイン, 分析/BI) IoT本部 (エンジニア) 事業部専属 (エンジニア) 事業部専属 (エンジニア) 事業部専属 (エンジニア)

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© GO Inc. 17 『GO』アプリの開発組織の構造『GO』アプリ AIドライブレコーダー GX (CO2削減) 人材地図データサービス複数の事業部門 x 横断部門のマトリクス構造開発本部 (エンジニア) プロダクトマネジメント本部 (PdM, PjM, QA, デザイン, 分析/BI) IoT本部 (エンジニア) 事業部専属 (エンジニア) 事業部専属 (エンジニア) 事業部専属 (エンジニア)

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© GO Inc. 27 ☆：エース ◎：得意 ◯：一人前 △：助けがあればできる − : できない ↑ : 今後習得したい ↓ ：できるけどやりたくないスキルマップ(星取表)でみると依存が一目瞭然知見の属人化単一障害点「スキルマップ作成のすすめ」 https://www.ryuzee.com/contents/blog/7065 Aさんしかわからない (汗) 技術スタックやドメイン知識など一人ひとりのスキルを見える化、チームの強みや弱みを発見

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© GO Inc. 36 サブチーム体制 (10人以下) レビューを各サブチーム内で完結 ● 一人のリーダーが最終レビューしボトルネック化していた問題の解決策 ● サブチーム内の2名以上 or その領域に詳しい人のレビュー&テスト完了でOKに変更 ● アーキテクチャのレビューはSREチームへの相談やレビューを必須化 ● サブチーム間ですり合わせ必要な場合は個別にモブレビューを実施マネージャーリーダーリーダー自分

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© GO Inc. 38 サブチーム体制 (10人以下) マネージャー(自分)の「ボトルネックになります」宣言 ● 期の変わり目で期末評価や目標設定が重なり自分はミーティングに追われる日々 ● 想定通りマネージャーの自分がボトルネックに ● マネジメント業務に注力するため、案件の切れ目でプレイヤーから離れることを決断 ● この状況を見越して、事前に声がけしていた Bさんへの移譲をスタートマネージャーリーダーリーダー自分 Bさん

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© GO Inc. 39 サブチーム体制 (10人以下) 新リーダーへの抜擢 ● 他チームとのバーチャルチームでファシリテーションしたり、開発や運用に高い当事者意識をもっていたり、飲み会の幹事を率先して引き受けてくれたりしていたBさん ● 「Bさんならできそうだ」と考え、1on1 で移譲をすり合わせ ● そしてBさんが初めてリーダー役へ挑戦することに ● 不確実性の高い大きめの案件のため、不安も大きかったはず ● 期の変わり目でバトンタッチマネージャーリーダーリーダーリーダー自分 Bさん

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© GO Inc. 40 新しくリーダーになる方に伝えたこと「影響の輪」にフォーカスしよう！関心の輪自分がコントロールできること自分がコントロールできないこと相手の態度や言動自分の態度や言動他社の仕様変更傘天気景気過去の失敗現在地震防災津波火山周囲への関わり方未来の懸念親族影響の輪加齢食事 (他社や他部署など) 外的要因に気持ちが振り回されすぎないよう「影響の輪」に焦点を当てようスティーブン・R.コヴィー (2013) 『完訳 7つの習慣人格主義の回復』 https://www.amazon.co.jp/dp/4863940246

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© GO Inc. 43 新しいリーダーにどんなステップで移譲していくか 1. 指示する：マネージャーが意思決定をおこない、指示をする 2. 売り込む：マネージャーが意思決定したことについてチームを納得させる (説得する) 3. 相談する：マネージャーが決定する前に、チームからの意見を得る 4. 同意する：マネージャーがチームと一緒に決定を下す (対等) 5. アドバイスする：チームに決定権を渡しつつ、アドバイスや意見で影響を及ぼす 6. 問い合わせる：チームの決定後に問い合わせる 7. 移譲する：特に影響を及ぼさず、チームに全て任せる (自分はほぼ一切かかわらない) 権限移譲の7つのレベル最初は密に話してアドバイス(レベル5)しながら、方向性を擦りあわせて 2〜3ヶ月後には事後に確認する(レベル6)へ移行していこう - “Delegation Poker & Delegation Board” https://management30.com/practice/delegation-poker/ - 「Delegation Pokerで権限移譲について学ぶ」https://www.ryuzee.com/contents/blog/3669

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© GO Inc. 53 リーダーの大まかな役割プロジェクトピープルプロダクトテック PdMがPRDのドラフトを作成する際の壁打ち役アーキテクチャやデータ構造のたたき台作りと合意形成 SREレビューの実施リーダータスクの切り出しやアサインクリティカルパスを踏まえた進捗確認担当案件の開発の推進役リーダーリーダー ● チーム外との窓口役 (事業部門、PdM/PjM/QA/SRE、他開発チーム) ● チーム内外のミーティングのファシリテーション

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© GO Inc. 55 新リーダーが模索しながら言語化した役割 ● 状態：1人先行して参画 ● 目標：できる限りメンバーがすぐ手を動かせる状態まで準備 ● 行動： ○ PdMがPRDのドラフトを作成する際の壁打ち役 ○ アーキテクチャ、データ構造の設計 ○ 事前にメンバーに要件のインプット ○ 必要に応じてチーム内で壁打ちプロジェクト「黎明期」 ※実際に本人がまとめた内容をほぼそのまま記載しています。

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© GO Inc. 56 ● 状態：リーダーとメンバーの間で要件や設計の理解に差がある状態 ● 目標：迅速にキャッチアップし実装に入ってもらうこと ● 行動： ○ チーム外との窓口(メンバーの時間確保のため) ○ メンバーへの仕様や設計の共有を改めて実施 ○ メンバーからの質問・相談に第一優先で応答 ○ 仕様確認のミーティングを頻繁に開催 ○ 成果物のレビューは認識の齟齬を防ぐため同期的に実施プロジェクト「初期〜中期」新リーダーが模索しながら言語化した役割 ※実際に本人がまとめた内容をほぼそのまま記載しています。

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© GO Inc. 57 ● 状態：リーダーとメンバーの間の仕様理解はほぼそろった状態 ● 目標：QA開始時期など、開発工程のクリティカルパスに間に合わせること ● 行動： ○ チーム外とのやりとりは該当箇所の開発担当メンバーが対応 ○ 共通認識ができているため成果物のレビューは非同期で実施プロジェクト「中期〜後期」新リーダーが模索しながら言語化した役割 ※実際に本人がまとめた内容をほぼそのまま記載しています。

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© GO Inc. 60 案件ベース体制 (10名以下) さらなる新リーダーの誕生 ● 新リーダーBさんの案件と並行して Cさんが新たな案件のリーダーに ● 0->1の立ち上げをやりたいという内発的動機を Cさんとの1on1で把握 ● 新規機能の追加や既存機能の改修ではなく、新規プロダクトの立ち上げプロジェクトに挑戦することに ● このプロジェクトも順調に進み、実は今週無事リリース済 ● さらにDさんが別の新規プロダクト立ち上げのリーダー役へマネージャーリーダーリーダーリーダー Bさん自分 Cさんリーダー経験者

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© GO Inc. 65 出会い『リーダーシップ・シフト: 全員活躍チームをつくるシェアド・リーダーシップ』 ● 一人ひとりの強みの領域でリーダーシップを発揮する ● 他のメンバーがリードする領域でフォロワーシップを発揮する ● リーダーとフォロワーが流動的に入れ替わる ● 組織として「リーダーシップの総和」を最大化する - 堀尾志保, 中原淳 (2024) 『リーダーシップ・シフト　全員活躍チームをつくるシェアド・リーダーシップ』 https://www.amazon.co.jp/dp/4800592100

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© GO Inc. 68 出会い『指導力革命: リーダーシップからフォロワーシップへ』 ● 絶版になった名著 (稀に図書館に眠っている、今なら Amazon で 5万4000円〜) ● 模範的なフォロワーの条件は「独自のクリティカルシンキング」と「積極的な関与」の両方を兼ね備えていること ● これらの度合いに応じて、フォロワーを5タイプに分類している孤立型、消極的型、順応型、実務型、模範型 - ロバート・ケリー (1993) 『指導力革命: リーダーシップからフォロワーシップへ』 (牧野昇訳), プレジデント社. https://www.amazon.co.jp//dp/4833415097

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© GO Inc. 69 模範的フォロワーの特徴積極的な関与消極的な関与独自のクリティカル・シンキング依存的・無批判な考え方模範的フォロワー孤立型フォロワー順応型フォロワー消極的フォロワー実務型フォロワー 20 40 20 40 0 60 0 60 ● 組織のミッションや目標に沿った付加価値の大きな仕事に注力する ● その実現のためにリーダーにNOと言える ● クリティカルパス(プロジェクトを進める上でスケジュールに影響がでる作業経路) を分析・特定する能力に長けている ● 守備範囲以上の仕事をこなす ● 専門の知識・技術に磨きをかけている ● 新しいアイデアに挑戦する ● 仲間やリーダーをサポートする ● 組織的ネットワークを作る ● 自分が生んだ価値を整理し言語化して残す (利益向上、コスト削減、品質向上 etc) 『指導力革命: リーダーシップからフォロワーシップへ』P.99 の図を元に作成出会い - ロバート・ケリー (1993) 『指導力革命: リーダーシップからフォロワーシップへ』 (牧野昇訳), プレジデント社. https://www.amazon.co.jp//dp/4833415097

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© GO Inc. 83 複数のチームを越境した開発組織作り『ダイナミックリチーミング第2版: 5つのパターンによる効果的なチーム編成』 ● RSGT2024 基調講演のスピーカー Heidi Helfand さんの著書 ● チームの構造を変更する際に見られる基本的な5つのパターンを紹介 ● 翻訳レビューに参加 ● 2025年3月26日発売予定 ● 詳細はぜひ購入して把握してください！ - Heidi Helfand(2025) 『ダイナミックリチーミング第2版: 5つのパターンによる効果的なチーム編成』 (永瀬美穂, 吉羽龍太郎, 原田騎郎, 細澤あゆみ訳) https://www.oreilly.co.jp/books/9784814401079/

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© GO Inc. 85 複数のチームを越境した開発組織作り 1. 指示する：マネージャーが意思決定をおこない、指示をする 2. 売り込む：マネージャーが意思決定したことについてチームを納得させる (説得する) 3. 相談する：マネージャーが決定する前に、チームからの意見を得る 4. 同意する：マネージャーがチームと一緒に決定を下す (対等) 5. アドバイスする：チームに決定権を渡しつつ、アドバイスや意見で影響を及ぼす 6. 問い合わせる：チームの決定後に問い合わせる 7. 移譲する：特に影響を及ぼさず、チームに全て任せる (自分はほぼ一切かかわらない) 権限移譲の7つのレベル失敗体験 →当事者本人には決定権を渡しつつアドバイスし　マネージャーやリーダー陣には事前に相談してスムーズに進んだが... - “Delegation Poker & Delegation Board” https://management30.com/practice/delegation-poker/ - 「Delegation Pokerで権限移譲について学ぶ」https://www.ryuzee.com/contents/blog/3669

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© GO Inc. 86 複数のチームを越境した開発組織作り 1. 指示する：マネージャーが意思決定をおこない、指示をする 2. 売り込む：マネージャーが意思決定したことについてチームを納得させる (説得する) 3. 相談する：マネージャーが決定する前に、チームからの意見を得る 4. 同意する：マネージャーがチームと一緒に決定を下す (対等) 5. アドバイスする：チームに決定権を渡しつつ、アドバイスや意見で影響を及ぼす 6. 問い合わせる：チームの決定後に問い合わせる 7. 移譲する：特に影響を及ぼさず、チームに全て任せる (自分はほぼ一切かかわらない) 権限移譲の7つのレベル失敗体験 →一部の方への共有が後手にまわり、決定事項として伝える形に。　ハレーションが大きかったため、書籍にある通りメンバーの方たち全員の気持ちを踏まえた進め方の大切さを痛感。 - “Delegation Poker & Delegation Board” https://management30.com/practice/delegation-poker/ - 「Delegation Pokerで権限移譲について学ぶ」https://www.ryuzee.com/contents/blog/3669

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© GO Inc. 88 今後の仮説や展望決済・会計・管理画面事業者向け管理画面支払請求基盤決済基盤複数のチームを越境した開発組織作り自分 Agile Framework FAST がやりたいことと近いのではないか、という仮説があるがここはまだわからない状況すでにこの2つのチーム間で越境して一気通貫で開発する動きが出始めている開発環境などの統一化を進め技術スタックやドメインが近しい領域で流動的に移動しやすい形へ - bonotake さん Emi さん主催の「人類にはまだ早い」フレームワークFASTを体験しよう！」に運営として参加し会場提供させていただきました https://setagagile.connpass.com/event/341601/

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© GO Inc. ● 水戸祐介 (2024) 「タクシーアプリ『GO』におけるプラットフォームエンジニアリングの実践」 https://speakerdeck.com/mot_techtalk/takusiapuri-go-niokerupuratutohuomuenziniaringunoshi-jian ● 吉羽龍太郎 (2016) 『スキルマップ作成のすすめ』 Ryuzee.com https://www.ryuzee.com/contents/blog/7065 ● スティーブン・R.コヴィー (2013) 『完訳 7つの習慣人格主義の回復』 https://www.amazon.co.jp/dp/4863940246 ● “Delegation Poker & Delegation Board” Management 3.0 website https://management30.com/practice/delegation-poker/ ● 吉羽龍太郎 (2011) 『Delegation Pokerで権限移譲について学ぶ』 Ryuzee.com https://management30.com/practice/delegation-poker/ ● 堀尾志保, 中原淳 (2024) 『リーダーシップ・シフト　全員活躍チームをつくるシェアド・リーダーシップ』日本能率協会マネジメントセンター. https://www.amazon.co.jp/dp/4800592100 ● ロバート・ケリー (1993) 『指導力革命: リーダーシップからフォロワーシップへ』 (牧野昇訳), プレジデント社. https://www.amazon.co.jp//dp/4833415097 ● Heidi Helfand(2025) 『ダイナミックリチーミング第2版: 5つのパターンによる効果的なチーム編成』 (永瀬美穂, 吉羽龍太郎, 原田騎郎, 細澤あゆみ訳), オライリー・ジャパン. https://www.oreilly.co.jp/books/9784814401079/ 117 参考

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