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noteのプロダクトマネジメントと 組織の進化について

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note inc. - 急成長スタートアップでプロダクトマネジメントを導入してい く、リアルな事例を共有したい！ - プロダクトマネジメントで成果を出すには、”体系的なスキル ・知識の獲得”と”具体的な事例の吸収”の両輪が重要 - 具体的な事例のひとつとして、noteのプロダクトマネジメント の変遷、そこからの学びをお話します 今日のコンセプト 2

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3 新卒でパイオニアに入社し、カーナビ開発のソフトウェアエンジニアとして従事。 その後、ビズリーチ、リテールテック領域のスタートアップを経て、2019年5月に noteに入社。当初はエンジニアとしてサービス開発に携わり、2021年4月よりプロ ダクトマネージャーを担当。現在はnoteのクリエイターや、noteに投稿された作品 を 広 く 世 の 中 に 届 けることをミッションとする「とどけるユニット」のマネー ジャー。 note株式会社 プラットフォーム開発グループ とどけるユニット マネージャー （いしざかゆうた） 石坂 優太

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note inc. クリエイターが文章や画像、音声、動画を投稿して、ユーザーがそのコンテンツを楽しんで 応援できるメディアプラットフォーム。だれもが創作を楽しんで続けられるよう、安心できる 雰囲気や、多様性を大切にしています。
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note inc. 前置き 5 - noteの中には「グロース」のチームと「基盤」のチームがありま す - 今回お話する事例は、グロースのチームになります - 基盤のチームではかなり違う考え方が必要になる場合が多いと 思いますので、あらかじめお伝えします

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note inc. noteのプロダクトマネジメントの変遷 6 CEO/CXO牽引期 種まき期 拡大期 成果創出期 ~ 2021/03 2021/03 ~ 2021/06 2021/06 ~ 2022/06 2022/06 ~ イマココ

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note inc. noteのプロダクトマネジメントの変遷 7 CEO/CXO牽引期 種まき期 拡大期 成果創出期 ~ 2021/03 2021/03 ~ 2021/06 2021/06 ~ 2022/06 2022/06 ~ イマココ

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note inc. - 2019-2021にかけて、事業が大きく成長 - 2019/08時点でのMAU2000万弱 - 2020/05時点でのMAU6000万超 - あわせて、組織規模も順調に拡大 - 2019/05 全社員で約40名、開発チーム約15名 - 2021/05 全社員で約150名、開発チーム約50名 「CEO/CXO牽引期」の状況 8

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note inc. 順調 9

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note inc. 一方で、課題も色々生じてきた。 10

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note inc. - 少数の意思決定者(CEO/CXO)に負荷が集中しボトルネックになり つつあった - 意思決定は主にCEO/CXOに集約してスピードと質を確保して いた - 意思決定者が全容を把握できなくなり、目の届かないところで 意思決定の質・スピードの低下が起きる - 発生する手戻りや意思決定待ち - 現場からも「うまくいっていないように思う」という声がちら ほらあがるように 何が課題だった？ 11

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note inc. このときのnoteの開発組織構造 12 12 PM(CEO/CXO) カイゼンチーム 短期的な機能開発・カイゼン 
 PJTチームA PJTチームB PJTチームC PJTチームD 中長期的な機能開発 
 追いつかない！

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note inc. - 実は、なんとなく予想はできていた - 現場と経営の間でも、このテーマについて話す機会はたまに あった - とはいえ、実際に差し迫った状況にならないと、なかなか決断 することは難しい - これがリアル そうなると予想はできなかったのか？ 13

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note inc. どうしたらいいだろう？🤔 14

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note inc. 15 だれもが創作をはじめ、続けられるようにする。 時代に適したあたらしい創作のエコシステムをつくる 様々な種類の大きなチャレンジを 多数実行していく必要がある noteのチャレンジ 多数のチャレンジを実行できる 組織規模の獲得 規模が拡大しても 成果を出し続けられる組織・仕組みの構築 必要なこと Mission

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note inc. 16 だれもが創作をはじめ、続けられるようにする。 時代に適したあたらしい創作のエコシステムをつくる 様々な種類の大きなチャレンジを 多数実行していく必要がある noteのチャレンジ 多数のチャレンジを実行できる 組織規模の獲得 規模が拡大しても 成果を出し続けられる組織・仕組みの構築 必要なこと 採用 プロダクト マネジメント Mission

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note inc. 「だれもが創作をはじめ、続けられるようにする」 　ためには、自己組織化されたプロダクトチーム 　が必要だ。 17

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note inc. noteのプロダクトマネジメントの変遷 18 CEO/CXO牽引期 種まき期 拡大期 成果創出期 ~ 2021/03 2021/03 ~ 2021/06 2021/06 ~ 2022/06 2022/06 ~

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note inc. ・・・の前に。 当時考えていたことを共有します。 19

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note inc. 好材料だと思ったこと - 組織立ってプロダクトマネジメントをする仕組みはまだないが、プロダクトマネジ メントのマインドはもともと持っている - noteのバリューはほぼプロダクトマネジメントで重要なエッセンスに近い - クリエイター視点で考えよう - 多様性を後押ししよう - クリエイティブでいこう - つねにリーダーシップを - すばやく試そう - おおきな視点で考えよう - 思想は根付いているので、具体的なHowを組織に実装していくという考え方 20

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note inc. - 短期的な事業成長と組織の進化をどうやって両立させるか - スタートアップにとって、短期的な事業成長も大事　さらに組織拡大 を見据えているので組織の進化も急ぐ必要がある - 直近の意思決定はある程度CEO/CXOに頼り、その間に組織のベース づくりに注力して一気に立ち上げるのがよさそう。 - 経営陣からどううまくバトンタッチしていくか - 最初期から事業に関わる経営陣は、たいてい社内でもっともユーザー や業界知識が豊富で、特に初期は意思決定が一番うまくできる - 全体の意思決定の質をあげるためには、素早く学習が進む組織になる ことが最重要。その環境整備・文化醸成に注力する。 悩んだこと 21

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note inc. noteのプロダクトマネジメントの変遷 22 CEO/CXO牽引期 種まき期 拡大期 成果創出期 ~ 2021/03 2021/03 ~ 2021/06 2021/06 ~ 2022/06 2022/06 ~

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note inc. - まずは1チームで、型を身につける 種まき期 23

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note inc. - やったこと - PMポジションをつくって人をアサインした - 1チームをプロダクトチーム化した - PM、エンジニア、デザイナーからなるチーム - PJTやタスクではなく、解くべき課題をチームにアサイン - PRDでの企画・振り返りサイクルを導入 - データダッシュボードの構築、基盤強化 - 定量結果から学び、知見をチームに蓄積する - 基礎の基礎をつくって展開の準備をする 種まき期 24

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note inc. - 初期は経験者が型づくりと実践を牽引すべきだった - 当時の兼任事情でやり切れないと思い、別の方(デザイナーから未経 験チャレンジ)にチームをみてもらって二人三脚で取り組んだが、苦 労したと思う - 経験者が型をつくってから渡したほうがよかったか - 自分以外の人を当事者として巻き込んだことはメリットが大きかった - プロダクトマネジメントの作法を組織に広めてくれるパートナーに なってもらえる - 成果を急ぎすぎない - 初期は学習の蓄積がないので、なかなか成果にはつながりにくい。ま ずは型を身につける段階と割り切って意志をもって続ける。 種まき期の学び 25

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note inc. noteのプロダクトマネジメントの変遷 26 CEO/CXO牽引期 種まき期 拡大期 成果創出期 ~ 2021/03 2021/03 ~ 2021/06 2021/06 ~ 2022/06 2022/06 ~

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note inc. - 種まき期でつくった型を、広げていく 拡大期 27

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note inc. - やったこと - 全体の6割を職能組織/PJT体制→プロダクトチーム体制に変えた - PJTやタスクではなく、課題をアサインする - いきなりすべてを変えるのは難しいので、一部フィーチャーチー ムが残った - PM採用 - 社内からのコンバートなども行ったが不足していた - 当時で開発メンバーが40人以上規模いたため、それなりの人数が 最初から必要になった 拡大期 28

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note inc. - まず思い切って組織のあり方を変えてしまうことは案外大事 - 「万全の準備ができてから」と考えるとずっとタイミングがこないの で、こわいけど、思い切ってまず形を変えてしまう判断も重要 - 初期は色々問題が起きるが、適応するので、メンバーを信じる - 組織の形だけイイ感じにして満足せず、現場の状況を細かくみて対応して いくことが重要 - 組織にフィットするまで、細かな調整や意義の伝達を繰り返す - 会社全体でこれを推進するのだというコンセンサスがとれていることが大 きかった - PMだけで推進できるものではないので、特にプロダクト組織戦略の 意思決定に関わるメンバーの協力を得ることは重要 拡大期の学び 29

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note inc. noteのプロダクトマネジメントの変遷 30 CEO/CXO牽引期 種まき期 拡大期 成果創出期 ~ 2021/03 2021/03 ~ 2021/06 2021/06 ~ 2022/06 2022/06 ~

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note inc. - 「拡大期」までで身につけてきた考え方、アセットを 用いて、成果を出す 成果創出期 31

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note inc. - やったこと - 組織体制を、職能重視から事業目標重視に変更 成果創出期 32 PM組織 事業ラインA 事業ラインB Aさん Bさん 初期はプロダクトマネジメントの考え方、プロ セス、アセットを組織に根付かせることが目的 だったので、PM横串組織をつくって強く連携 できるようにしていた PM組織 事業ラインA 事業ラインB Aさん Bさん 根付いたので、横串組織は解体して事業 目標に集中する形に変更。

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note inc. - やったこと - 目標管理ツールとしてOKRを試験導入 - 週次のCheckIn / WinSessionを通じて、アウトカムへの意識、成 果に向かうためのアクション計画習慣をより強化していく 成果創出期 33

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note inc. 成果創出期 34 ※内容はすべて例で実際の内容ではあり ません OKRサイクルを週次でまわす。

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note inc. noteのプロダクト組織の変化 35 2021/03 現在 PMの人数 意思決定の仕方 目標の持ち方 1人 8人 CEO/CXO中心 チーム中心 PJT/タスク単位 課題単位

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note inc. 36 ● noteは、ミッションの特性からより大きなチャレンジ を多面的に行う必要があるため、プロダクトマネジメ ントを導入していった ● 50-80人規模の開発組織でも、なんとか1年半で形に なった ● あとは成果を出すだけ！ まとめ

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note inc. - 気軽なカジュアル面談もやっていますので、興味がありました ら、ぜひ @zaka_y_dev までDMください！ - Ask the speakerもお待ちしてます！ noteではPMを募集しています！ 37

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