心理的安全性とソフトウェア化する社会/ Psychological Safety and Software-based Society

Slide 1

Slide 1 text

Slide 2

Slide 2 text

© rector,inc 自己紹介 2008年度に新卒第1期としてミクシィに入社。メディア統括部部長、開発部部長、サービス本部長執行役員。組織改革の戦略・実行を行う。2015年同社を退社。 2016年「CTOのノウハウを広く世の中に還元する」ことを目指し、レクターを創業。 2018年2月エンジニアリング組織論への招待上梓。第6回ブクログ大賞ビジネス書部門大賞受賞。 ITエンジニアに読んでもらいたい技術書2019大賞。広木大地(ひろきだいち)

Slide 3

Slide 3 text

ビジネス書大賞と技術書大賞の２つを受賞した初めての書籍

Slide 4

Slide 4 text

Slide 5

Slide 5 text

ソフトウェアエンジニアリングも組織設計もビジネスの一部。この二つは不可分じゃないか。

Slide 6

Slide 6 text

Slide 7

Slide 7 text

Slide 8

Slide 8 text

© rector,inc 多くの不確実性に応えられるチームほど生産的抽象的で不確実な要求を、細かくて具体的な指示に分解しなければ、実施することができないチームは、上長の情報処理能力がボトルネックとなるため、高度に生産的なチームにならない。リーダーとメンバーの格差が大きすぎるとこのようなチームになりやすい。 ❶マイクロマネジメント型不確実な要求をそのまま受け取って具体的なアクションに展開できる組織が不確実性を処理するという観点では、生産的になる。チームとリーダーとの格差が減ってきて、権限が委譲されていること、チーム内のコミュニケーションが進んでいるとなりやすい。自己組織化と呼ばれる。 ❷エンパワーメントチーム型

Slide 9

Slide 9 text

Slide 10

Slide 10 text

本質的にわからないものにたち向うときに “エンジニアリング”は進む。

Slide 11

Slide 11 text

© rector,inc しかし、不確実性に向き合うのは怖い怒りは攻撃的行動の最たる例です。異分子だと認識しているもの（わからないもの）にいきなり、自分の立場をあやうくされるようなことをされると怒り出す人がおおいです。様々な理屈を述べますが、怒りは「自分の大切にしているものを、攻撃された」と感じる時に発生します。変化に対して弱い人は他人に対してマウンティング、威圧、冷笑などをつかって、異分子を攻撃しようとします。組織は新しいこと/ものを恐れるようになります。攻撃的行動(Fight) 目標に対する有形無形の圧力が大きい場合、その不確実性への恐怖が問題を隠蔽する方向に機能します。たとえば、納期の圧力大きい状態ではマネージメントから真実の情報は隠蔽されるようになります。プロジェクト終盤で、問題が頻発するのは、このように問題を隠す文化が醸成されたことによります。このような監視者と作業者の間に生まれる無駄をエージェンシースラックと言います。人間の無意識の恐怖が、回避行動となって問題の解決を遅らせていきます。防御的行動・回避的行動(Flight)

Slide 12

Slide 12 text

だから、組織はその生産性向上のために２つの不確実性に立ち向かうスキルと仕組みが必要になる。

Slide 13

Slide 13 text

© rector,inc 不確実性に向き合うための土台=心理的安全性心理的安全性とは    ‘’対人リスクを取っても問題ないという信念がチームで共有されている状態     つまり、自分が間違いを犯しても、助けを求めても、意見を言っても、ここにいても大丈夫だとチームの間で共有されている状態。同調圧力の高い、上意下達の、権威主義的な職場関係とは真逆のイメージ。「仲が良い」だけで連想すると随分と違うフラットな関係性。  仲良しとは違う心理的安全性「間違い」を認めても大丈夫「意見」を言っても大丈夫「助け」を求めても大丈夫 OK! OK! OK! 「ここにいても」大丈夫 OK! 心理的安全性を支える４つの大丈夫

Slide 14

Slide 14 text

Slide 15

Slide 15 text

Slide 16

Slide 16 text

© rector,inc あなたは今、どこにいるかエドモンドソンによれば、心理的安全性の高低と、責任意識の高低によって四象限が定義される。責任も心理的安全性もないとチームは、無関心無気力になり、何もしない。責任が強く心理的安全性がないチームは、何かして怒られるのが怖いので何もしない。心理的には安全であるが、何もしないくても目的意識がないチームは、ぬるま湯の中で、何もしない。目的意識・責任と心理的安全性が共存しないと、学び強化していくチームとしての活動ができない。責任と心理的安全性の４象限不安ゾーンぬるま湯ゾーン学習ゾーン無関心ゾーン心理的安全性高低高低責任

Slide 17

Slide 17 text

© rector,inc 不確実性の大きさと４つのゾーン学習ゾーン不確実性の大きさぬるま湯ゾーン不安ゾーン無関心ゾーン四つのゾーンを仕事における「不確実性の大きさ」によって当てはめると、１つの直線上に置かれる。何をしても予想通りで、興味が持てない、つまらないと無関心になる。何もかもわからず不安がいっぱいでどうしたらよいかと右往左往して、互いに疑心暗鬼だと不安ゾーンになってしまう。適度な課題の粒度に調整しながら問題を噛み砕いて渡していくことが学習ゾーンを維持するためのマネジメント。

Slide 18

Slide 18 text

© rector,inc どのゾーンにいるかでどんなマネジメントをしていくかが変わる。学習ゾーンぬるま湯ゾーン不安ゾーン ● 心理的安全性の確保 ● コミットメントの緩和 ● 傾聴 / 信頼 ● 簡単化するお手伝い・可視化 ● 自律性の確保 ● 課題・目標の難易度を ● 危機/課題意識の醸成 ● 仕事の意義の再定義 ● 小さな挑戦・小さな成功体験 ● 環境の変化無関心ゾーン ● 自己肯定感の獲得 ● 家族・健康・承認関係の獲得

Slide 19

Slide 19 text

Slide 20

Slide 20 text

© rector,inc マネジメント/メンタリングの流れは「根源的な恐れ」からいきなり将来の話なんかされても困る 1.健康・生理的な不安 2.ハラスメント・ストレスへの不安 3.交友関係に関する不安 4.成果・尊敬・達成への不安 5.自己実現への不安 1on1をするというと、いきなり将来設計の話をする人がいる。正直そんなこといきなり聞かれても、困る。多くの人はそんな高尚なことでは悩んでいないし、それを聞かれると高尚なことで悩んでいない自分に対して後ろめたい気持ちになってしまう。課題はいつだって卑近なところに存在します。

Slide 21

Slide 21 text

他人はコントロールできない。でも、関わることはできる。

Slide 22

Slide 22 text

Slide 23

Slide 23 text

© rector,inc 他人はコントロールできない。行動変化は観測できる成果行動習慣能力コントロールできるコントロールできないその人を通じて、自分の仕事の成果を作りたいと考えると多くの人がその人をダイレクトにコントロールしようと考えます。ですが、これではなかなかうまくいきません。成果も能力もコントロールできないからです。自発的に考えて、成長し、ひとりではできないことができるのでマネジメントをしてまで集団で成果を得ようとしているのです。コントロールできないが、行動を促し良い習慣を見つけるといずれ、成果につながります。コントロールではなく、行動支援

Slide 24

Slide 24 text

© rector,inc 「悩む」から「考える」に変換する手伝いをする悩む「悩んでいる」というのは、頭の中に様々なことが去来し、ずっと思考をぐるぐるともたげていて、もやもやがとれない状態     これは非常に苦しい上生産的ではないので、「頑張っている」ように感じるわりに結果が伴いません。この状態から「考える」へ変化させてあげたいのです。悩むは「状態」で考えるは「行動」考える「考える」とは、次にどうすればいいかわかっていて、そのための行動を起こしている状態です。必ず手が動いているのです。     メモ帳やホワイトボードなどに、課題を書き出し、分解したり、調査をしたりと考えているときは常に問題がクリアになって行く状態です。  

Slide 25

Slide 25 text

© rector,inc “マネジメント”には次のようなステップが存在する対人マネジメントというとどうしても、人間力といった曖昧で、先天的なスキルに頼ったものを意識してしまいがちです。対人マネジメントは当人の課題を当人が解決可能になるように行動変容を促す技法です。今どの段階にあるのかをしっかりと意識しながら、1on1や日常のコミュニケーションを進めるとよいです。このステップの理解はともて大事なことです。マネジメントを技法として理解する信頼関係の構築問題の明確化・見える化ゴールの設定コンフリクトの解消日常的行動への落とし込み 1. 2. 3. 4. 5.

Slide 26

Slide 26 text

© rector,inc 信頼関係のある他者からの働きかけで自己変容する他者説得自己説得周りの状況などから、自らいままでわからなかったことを理解した状況を「自己説得」と言います。「自己説得」は、 ● 他人が促すのが難しいかわりに ● 行動の変化が発生しやすく長続きするそのため、難しいが、効果が生まれやすい。他者から、たとえや理屈、学習などを通じて、そのことを説得することを「他者説得」と言います。「他者説得」の難しい点は２点 ● 体感を伴わないため長続きしない ● 理解を確認できないそのため、安易だが、効果が生まれにくい。

Slide 27

Slide 27 text

組織として、マネジメントを実現する仕組みをどのように考えたらいいのか。

Slide 28

Slide 28 text

© rector,inc ところでコミュニケーションとは？物事を実現していく過程で必要とされるコミュニケーションとは： ● 自分は知っているが相手は知らないこと ● 相手は知っているが自分は知らないことこれらの差を解消していくことである。このように、立場の違う二者で異なる情報を持っている状態を情報の非対称性と言います。シンプルにコミュニケーションをこの非対称性の解消だと定義します。情報の非対称性を削減すること

Slide 29

Slide 29 text

© rector,inc コミュニケーション能力についてコミュニケーションを「情報の非対称性の解消」として定義すると、コミュニケーション能力とは、「より非対称性が大きい状態でも解消できる力」になる。気の合う仲間と仲良くできるのは当たり前で、異なる常識を持つ集団（ダイバーシティの高さ）にどれだけ対応できるのかという能力がコミュニケーション能力だと理解できる。仕事で関わるメンバーどうしの認識に隔たりがあると、仕事は進捗しません。この認識のズレをコミュニケーションの不確実性（通信不確実性）と言います。常識の距離が近い人ほど簡単

Slide 30

Slide 30 text

© rector,inc ソフトウェアづくりはコミュニケーションそのものプログラミングは理科系的な数理的なという側面を受け取られがちだが、実際には ● 複数人の認識を揃えながら ● 機械が理解できるほどブレのない明晰な文章を ● 将来の不確実な要求に耐えられるように構成し、 ● 共同で継続的に管理するというプロセス。人文的な側面で言えば、立法行為に近いものだと考えると理解しやすい。コミュニケーションが大事どころか、「コミュニケーションそのもの」機械が理解できるほど明晰な言語化

Slide 31

Slide 31 text

Slide 32

Slide 32 text

© rector,inc 説明責任の所在に注目せよどちらにどんな説明責任が求められるかしない理由は？する理由は？たとえば、PCのスペックであれば・「採用競合に比べて、悪くする理由」の説明を求めるか・「去年に比べて、高くする理由」の説明を求めるかによって無意識な選好の違いが、上長が求める説明責任の方針に反映させてしまう。しばしば、合理的に説明を求めることに何の認知の歪みがないと錯覚している人がいるが、何に対し合理性を求めるかに権力構造が内包されている。このようなまなざし(gaze)の違いが、文化資本の形成を促進したり、妨げたりする。

Slide 33

Slide 33 text

© rector,inc Skill Spectrum: B2B SaaSの場合 P/L B/S Engineering Manager Engineer UX Designer Sales BizDev Product Manager Marketer Current Future プロダクトの意思決定は、将来投資と現在のビジネスとの両端を持つスペクトラムになる。それぞれに持つべきスキルセットや常識が異なるので、隣接領域の知識を持つものとしかコミュニケーションが成立しない。

Slide 34

Slide 34 text

Slide 35

Slide 35 text

© rector,inc Skill Spectrum：B2B SaaSの場合 P/L B/S Engineering Manager Engineer UX Designer Sales BizDev Product Manager Marketer Current Future グルーとなる人材がいれば、コミュニケーションの健全性は保ちやすい。しかし、人数が増える分コミュニケーションロスは発生しやすい。チームとしての成熟に力を入れる必要がある。

Slide 36

Slide 36 text

© rector,inc Skill Spectrum：B2B SaaSの場合 Engineering Manager Engineer UX Designer Sales BizDev Product Manager Marketer P/L B/S Current Future 人数が少なくても、相互理解ができる領域が広い方がコミュニケーションの齟齬は小さくなり、うまく行きやすい。反面、広い範囲のスキルを持つ人材の採用は難しい。

Slide 37

Slide 37 text

© rector,inc 技術系組織の進化は行きつ戻りつを繰り返し融和する職能別組織  事業部組織  ユニット型組織  CEO ビジネス組織技術組織技術組織とビジネス組織を分離し、必要に応じてプロジェクトに振り分ける組織形態。技術系人材の流動的運用が可能であるが、ビジネスとの間のコミュニケーションがうまくいかず、対立構造になることがある事業部ビジネス組織技術組織 CEO 事業部事業ごとに必要な技術組織を持つやり方。技術人材の育成やキャリア形成に難がある。また、職能別組織と同じような問題も再現しやすい。事業部プロダクトチームプロダクトチームプロダクトチーム事業ごとに機能横断的なプロダクトチームを組成し、そのチームによって継続的なプロダクトマネジメントを行う。 2000年代後半から流行しはじめ、アジャイル開発の普及とともに日本でも盛んになった。横軸組織

Slide 38

Slide 38 text

Slide 39

Slide 39 text

異なる要素の境界面に争いは生じる。溶け合った後には、争いは生じない。

Slide 40

Slide 40 text

Slide 41

Slide 41 text

© rector,inc 何がコンピュータに置き換えられるか数理計算・物理シミュレーション領域　　　　　　税務・業務台帳領域社会インフラコマース事業領域　　　　　　クリエイティブ・戦略領域仕事が置き換わる流れ再定義の流れコンピュータに置き換え可能で、かつ人間の単価の高いものから商業的にはコンピュータに置き換えられていく。より、曖昧で定義がしにくく、変動の大きい仕事はコンピュータで置き換えるには、コンピューティングリソースや、ソフトウェアエンジニアリングリソースが膨大に必要になるため、置きかわりにくい。科学技術領域からはじまり、社会インフラ、ERP、マッチングサービス、 SNSなど。

Slide 42

Slide 42 text

Slide 43

Slide 43 text

Slide 44

Slide 44 text

社会のソフトウェア化が進むと人間には本質的なコミュニケーション能力が求められてくる。