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1Q86

 1Q86

1Q86:1986年のイノベーションと創造性を再考する
https://confengine.com/conferences/scrum-fest-niigata-2024/proposal/19649/1q861986

Scrum Fest Niigata 2024
https://www.scrumfestniigata.org/

Yasunobu Kawaguchi

May 11, 2024
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Transcript

  1. 1 86 川口 恭伸 かわぐち やすのぶ Twitter: @kawaguti YesNoBut株式会社 代表取締役社長

    アギレルゴコンサルティング株式会社 シニアアジャイルコーチ 一般社団法人スクラムギャザリング東京実行委員会 代表理事 一般社団法人 DevOpsDays Tokyo 代表理事
  2. 1 86 1979-80年 機動戦士ガンダム 1980-81年 伝説巨人イデオン 1981-82年 ザブングル 1982-83年 聖戦士ダンバイン

    1983-84年 重戦機エルガイム 1985-86年 機動戦士Zガンダム 1986-87年 機動戦士ガンダムZZ
  3. 1 86 1979-80年 機動戦士ガンダム 1980-81年 伝説巨人イデオン 1981-82年 戦闘メカ ザブングル 1982-83年

    聖戦士ダンバイン 1983-84年 重戦機エルガイム 1985-86年 機動戦士Zガンダム 1986-87年 機動戦士ガンダムZZ
  4. 1 86 理解にはレベルがある https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1207/s15516709cog1002_2 Constructive Interaction and the Iterative Process

    of Understanding (建設的相互作用と 理解の反復プロセス) 三宅なほみ 1986 0. ミシンは縫うものだ 1. 上糸と下糸が結びつく 2. 下糸は上糸の輪をまたぐ 3. 輪がボビンの周りを回る 4. ボビンの構造は空間を与える 5. ホルダはカラーに固定される
  5. 1 86 特定 疑問 探索 批判 提案 特定 疑問 確認

    理解してる 理解してる 理解してる 理解してる してない してない してない してない
  6. 1 86 被験者と過去の経験 表2 機械装置の経験 ミシンの経験 ペアA ペアB ペアC 被験者

    A1 被験者 A2 被験者 B2 被験者 C2 被験者 C1 被験者 B1 豊富 ふつう ふつう 豊富 少ない 少ない ミシンを分解した経験がある 少しあるが、不可能な機械 だと考えている ほんの少しある たくさん縫ったことがある 今回の縫製問題が気になっている 縫ったことがある
  7. 教育心理学概論 新訂 (放送大学教材) [全集叢書] 三宅 芳雄(著)、三宅 なほみ(著) 経験から固めた「経験則」 (素朴理論) 学校で教える原理原則

    科学的概念 自分で考えて言葉にすると はじめてつながる より適用範囲の広い、 抽象度の高い知識
  8. 教育心理学概論 新訂 (放送大学教材) [全集叢書] 三宅 芳雄(著)、三宅 なほみ(著) 経験から固めた「経験則」 (素朴理論) 学校で教える原理原則

    科学的概念 自分で考えて言葉にすると はじめてつながる より適用範囲の広い、 抽象度の高い知識 わかりやすい説明が生む バブル型理解
  9. 教育心理学概論 新訂 (放送大学教材) [全集叢書] 三宅 芳雄(著)、三宅 なほみ(著) 経験から固めた「経験則」 (素朴理論) 学校で教える原理原則

    科学的概念 自分で考えて言葉にすると はじめてつながる より適用範囲の広い、 抽象度の高い知識 わかりやすい説明が生む バブル型理解 ポプテピピック (C) 大川ぶくぶ, 竹書房
  10. 1 86 Built-in Instability 内蔵された不安定さ (続き) トップマネジメントは、会社にとって戦略的に重要な プロジェクトを遂行するために、プロジェクトチーム に大きな自由を与え、非常に難しい要求を設定するこ とで、プロジェクトチームに緊張感を与えています。

    あるホンダの開発担当役員は、「2階にメンバーを配 置して、はしごを外して『飛べ』と言っているような ものだ。創造性は、人を壁に押し付け、極限までプ レッシャーをかけることで生まれると思います」。
  11. 1 86 Overlapping Development Phases 重複する開発フェーズ 自己組織化されたチームには、独特のダイナミズムやリズム があります。研究開発担当者は最も時間軸が長く、生産担当 者は最も時間軸が短いというように、それぞれのメンバーが 異なる時間軸でプロジェクトをスタートさせるが、納期に間

    に合わせるためには、それぞれのペースを同期させる必要が ある。また、プロジェクトチームは「情報ゼロ」の状態から スタートするが、やがて各メンバーが市場や技術コミュニ ティに関する知識を共有するようになる。
  12. 1 86 Overlapping Development Phases 重複する開発フェーズ (続き) その結果、チームが一つの単位とし て機能するようになるのです。そし て、ある時点から個人と全体が切り

    離せなくなる。個人のリズムと集団 のリズムが重なり合い、まったく新 しい鼓動(リズム/rhythm)が生まれ てくる。その鼓動が原動力となって、 チームは前進する。
  13. 1 86 Transfer of Learning 学習の伝達 学んだことを次の新製品開発プロジェクトや 組織内の他の部門に伝えることは日常的に行 われている。調査したいくつかの企業では、 キーパーソンを後続のプロジェクトに配属す

    ることで、"浸透 "させていた。あるホンダの 役員は、「工場が稼働し、初期のクレームが 解決したら、プロジェクトチームを解体し、 数人でフォローします。限られた有能な人材 しかいないので、すぐに別の重要なプロジェ クトに回すのです」。