1 経営企画支援メニューについて 井上 伸也 / 経営企画フリーランス [email protected]

2 自己紹介 ｜ 株式会社リクルート • 新卒入社で新規開拓営業、クライアントリレーション、新規媒体立ち上げ ｜ Google Japan Inc. • WEBマーケティング、事業戦略、マーケット分析 ｜ 慶應ビジネススクール（MBA） • 経営戦略/財務/会計/経済/オペレーション/意思決定/マーケティング/組織などの経営学全般 ｜ ザオリア株式会社 • 自身でスタートアップ、アプリテストのクラウドソーシング事業で起業 → 清算 ｜ 株式会社ミクシィ • 当時経営再建中に経営企画としてヘッドハンティング。全社戦略/計数管理/VC/子会社支援/M&A ｜ ランサーズ株式会社 • 経営企画を管掌。予算策定/戦略/管理会計/取締役会/IPO準備/ファイナンス/新規事業/広報/人事 ｜ 合同会社DMM.com • 社長室にて事業支援、新規事業立上げ、インキュベーション、仮想通貨事業部事業部長 キャリアの前半を起業のためのステップ、後半は経営企画畑を歩んでいます

3 経営企画支援の内容 予算策定 • 目標時価総額設定 • 数値計画 • 財務モデリング • 資金調達 • 四半期決算説明会 • Corporate Finance IR/Finance • 予実管理/管理会計 • 事業モニタリング • 会議体の設計/運営 経営管理 • 中期経営計画策定 • シナリオプランニング • 組織戦略立案 戦略 • 外部環境分析 • 技術トレンド • 競合動向調査 リサーチ 企画/特命業務 • 事業部支援 • イシューレイズ • 経営PRJ推進 • 新規事業ネタ調査 • 事業立上げ支援 • Product Management インキュベーション 経営企画業務の定義は各社異なるが、経営企画支援を７つに分類

4 お取引先との経営企画支援イメージ プライム市場 グロース市場 上場準備中～ スタートアップ 中小/その他 取引先業種例 • 自動車メーカー • 通信キャリア • 広告会社 • メディア • 総合電機メーカー • 不動産ディベ • 家電メーカー • HR-Tech • デジタルマーケ • 総合人材サービス • SaaS系 • ゲーム • 旅行会社 • Fin-Tech • SaaS系 • HR-Tech • Blockchain • SIer • メディア • コンサル会社 • 自治体 • 製薬 • 士業系 • 地方企業 戦略立案 予算/経営管理 IR/Finance/商事 中期経営計画策定/経営戦略立案 事業戦略立案/新規事業立ち上げ/DX推進等 予算策定/予実管理/管理会計/KPIモニタリング M&A(BDD) 取締役会＆経営会議の事務局 狭義の財務モデリング（財務KPIと事業KPIの繋ぎ込み） 新規事業創発戦略(社内アクセラレータ) 四半期決算説明 IPO準備 アライアンス 資金調達

5 経営企画支援以外の活動について 経営企画向けのセミナー講師 新規事業立ち上げの講師/セミナー登壇 • 毎月経営企画や新規事業開発向けのセミナー講師やメンターとしても活動 • noteにて、事業計画/予実管理/管理会計テンプレートを3,000件以上販売 (https://note.com/shinya_inoue)

6 過去/現在で複数社とお取引させて頂いている事例 企業タイプ カテゴリー ご支援例 上場企業 戦略 中期経営計画の策定 予算 単年度の予算策定 経営管理 予実管理及び管理会計の高度化 経営管理 OKRの設計及び導入支援 経営管理 取締役会や経営会議の運営事務局 IR 四半期決算説明会資料の作成 リサーチ 競合動向分析 / 市場環境分析レポート 新規事業 プロダクトマネジメントのサポート 特命業務 SFA導入とワークフロー再設計 ファイナンス/新規 CVC/社内アクセラレータプログラムの立ち上げ ファイナンス M&A推進（ビジネス・デューデリジェンス） 未上場企業 戦略 事業戦略立案と予算計画への落とし込み 経営管理 予実管理体制の構築と管理会計の導入 特命業務 ERP投資のシミュレーション及び導入支援 ファイナンス 事業計画策定及び資金調達支援 新規事業 プロダクトマネジメント及びビジネスモデル構築 特命業務 新規事業部門のカーブアウト支援 予算 / 戦略 KGI及びKPIの設計と財務モデリング 戦略 IPO検討及び成長戦略の策定

7 経営企画支援メニューについて

8 経営企画支援の提案メニュー 予算策定 管理会計の設計と導入 経営管理体制の構築 企業ステージ毎の成長戦略 新規事業立ち上げ支援及び市場動向調査 経営企画機能の立ち上げ ご契約に関する事項 １ ２ ３ ４ ５ ６ ７

9 1. 予算策定プロジェクトの概要例 取締役 プロフィット センター コスト センター A B C N-3月 N-2月 N-1月 N月 PRJ開始 ・経営陣レビュー ・PC&CC予算策定 PRJ合意 役会 承認 ブリー フィング ブリー フィング ・個別戦略策定 ・トップライン ・KPIモデリング ・販管費 ・人員計画 ・投資&間接費 ・人員計画 財務モデリングWチェック 付議 資料 役会 事務局 予算＆戦略レビュー 3 4 6 4 4 9 2 5 9 3 3 10 経営企画 予算設計 モデリング 1 Fix 8 成形 7

10 1.予算＆戦略策定の壁打ちについて 事業A 事業B 経営企画 （壁打ち相手） マーケ 取締役 執行役員 + 部長 経営企画 執行役員 ＋ 部長 ＋ 経営企画 取締役 ④ 宿 題 ③ 議 論 ① 議 論 執行役員 + 部長 経営企画 ⑤ 議 論 執行役員 ＋ 部長 ＋ 経営企画 取締役 ⑧ 宿 題 ⑦ 議 論 1W 2W 3W 4W 管理 ②企画 ⑥企画修正 経営企画 （特命係長） 取締役 0 指 令

11 1. プロフィットセンターとコストセンターの予算 • 事業部制と機能別の２軸で予算策定 • 財務会計と管理会計の形に沿って事業構造の見える化を意識 バックオフィス 全社共通費 プロフィットセンター コストセンター 開 発 営 業 マ ー ケ サ ポ ー ト 財 務 経 理 法 務 人 事 総 務 経 営 企 画 プロフィットセンター コストセンター 事業別 機能別 広 報 開 発 営 業 マ ー ケ A 事業 B 事業 C 事業 開 発

12 1. 予算とOKRの連動例 会社 Objective 会社 Key Result 会社 Key Result 会社 Key Result 部門 Objective 部門 Key Result 部門 Key Result 部門 Key Result 個人 Objective 個人 Key Result 個人 Key Result 個人 Key Result 会社OKR ・売上 ・売上総利益 ・営業利益 部門OKR ・部門売上 ・限界利益 ・事業貢献利益 ・各種KPI 個人OKR ・UU/DAU ・ARPU/ARPPU ・CTR/CVs 会社予算から部門、チーム、個人へと落とし込んだ財務モデリングを 作り、予算とOKRを連動させる事を提案 *HITO Linkを参照に作成

13 1. 会議体の全体像をデザイン 会議体(商事含む) 目的 頻度 参加者 株主総会 年度決算説明、決議 年１ 取締役＋事務局 四半期決算説明会 四半期決算説明 四半期 取締役＋事務局 取締役会 月次決算報告、決議 月次 取締役＋事務局 経営会議 経営イシュー、決議 週次 執行役員以上 モニタリング会議 事業モニタリング、P/L 月次 部長以上＋KPI責任者 各部門会議 部門進捗、共有 週次 部門ごとによる 1 3 5 2 4 6 四半期決算説明や取締役会からの逆引きで、経営会議、予算会議、部門会 議を設計し、経営企画は経営者の説明責任をサポート

14 1. モニタリング会議での予実とKPI管理 事業計画策定 施策実行 モニタリング 課題発見 ・予算の精度（財務+事業KPI） ・Value Driver ・戦略の妥当性 ・予算計画(人員計画含) ・各種KPI ・予算達成のための戦略 ・サーヴァント ・実行責任者のフォロー ・当初計画の遂行 ・先月合意事項のTo Do ・計画との乖離 ・月末/四半期の着地見込み ・報告内容のフォーマット化 ・KPIの進捗 ・施策の実行状況報告 ・トピックス ・予実差異の分析 ・事業仮説のアップデート ・KPIの見直し ・数値乖離の因果関係特定 ・ボトルネックの洗い出し ・施策振り返り＝仮説の検証 2 4 1 3 ポイント 主要タスク 合意形成 ・リカバリープランの承認 ・リソースの差配 ・ネクストアクション合意 ・経営陣へのアスク ・リカバリープランの提案 ・実行計画への落とし込み 5 毎週②～④のサイクルを習慣化していき、事業の不確性をコントロール

15 2. 管理会計の設計 ステップ1 ステップ2 ステップ3 売上高 XXX 変動費 XXX 限界利益 XXX 固定費 XXX 営業利益 XXX 売上高 XXX 変動費 XXX 限界利益 XXX 個別固定費 XXX 事業貢献利益 XXX 共通固定費 XXX 営業利益 XXX 売上高 XXX 変動費 XXX 限界利益 XXX 管理可能個別固定費 XXX 管理可能利益 XXX 管理不能個別固定費 XXX 事業貢献利益 XXX 共通固定費 XXX 営業利益 XXX 管理会計の設計のステップとして、財務会計の分解からスタート

16 2. 管理会計と事業KPIの繋ぎ込み 配賦後営業利益 経営管理費用 全社共通費 限界利益 人件費 売上高 販売数 地代家賃 財務指標と非財務指標の繋ぎ込みをして、事業ドライバーを見極める 顧客単価 変動費 固定費 本社費配賦 事業貢献利益 支払手数料 売上原価 通信費 • 顧客単価 • リピート率向上 • 原価率の低減 • 変動費比率 • 仕入債務回転率 • 固定費削減 • 一人あたり売上高 • CPAの最小化 • 認知形成と獲得コスト • 定率法の活用 • 平米あたりの生産性 KPI検討の方向性 財務指標と非財務指標KPI - - - + + + X • 間接費の効率化 • ROI最適化 支払報酬料 役員報酬 + 広告宣伝費 減価償却費 外注費

17 2. 管理会計観点での財務KPI設計 損益分岐点分析（単位：百万円） 財務KPI（単位：百万円） 50,000 18,000 20,000 12,000 7,000 0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 売上高 変動費 固定費 貢献利益 間接費 配賦後営利 5,000 7,020 13,400 0 5,000 10,000 15,000 20,000 0 5,000 10,000 15,000 20,000 売上1 固定費 総費用 損益分岐点 売上2 最重要である財務KPIの設計をし、管理会計を経営指標として活用

18 3. 会議体の全体像をデザイン 会議体(商事含む) 目的 頻度 参加者 株主総会 年度決算説明、決議 年１ 取締役＋事務局 四半期決算説明会 四半期決算説明 四半期 取締役＋事務局 取締役会 月次決算報告、決議 月次 取締役＋事務局 経営会議 経営イシュー、決議 週次 執行役員以上 モニタリング会議 事業モニタリング、P/L 月次 部長以上＋KPI責任者 各部門会議 部門進捗、共有 週次 部門ごとによる 1 3 5 2 4 6 四半期決算説明や取締役会からの逆引きで、経営会議、予算会議、部門会 議を設計し、経営者の説明責任をサポート

19 3. 予実管理体制のティップス 設計 アサイン 定例会議 高度化 ・財務KPI/事業KPI ・Value Driver • 財務会計の出力 • 勘定科目/補助科目 ・事業KPI ・事業計画の施策 ・報告内容のFMT化 ・管理会計担当者 ・経営企画責任者 • 経理担当者 • 又は財務担当者 ・事業責任者 ・KPI責任者 • 会議の事務局 • 資料取りまとめ • 事業進捗の把握 • 決算への参照 ・KPIの入力 ・報告内容の資料化 ・進捗状況報告 • 月末着地見込み • 取締役会と連動 • 管理会計導入 • 月次決算との摺合せ • 見込値 vs 実績値 ・事業KPIの加筆修正 ・事業戦略の整合性 ・振返り＆NA修正 2 4 1 3 管理部門（主に経理） 事業部門 経営企画 予実管理を会議体で出来るように事業部門、管理部門、経営企画で協業

20 3. 予実管理を中心としたマネジメントコントロール 2. フォーキャスト • 着地見込み • リカバリープラン 3. 予実管理 • 予実差異分析 • 施策の振返り 5. 施策の修正/実行 • 実行計画の承認 • サーヴァント • リソース差配 4. 課題発見 • 因果関係の特定 • KPIの見直し • 仮説の検証 経営の サイクル 1. 事業計画策定

21 3. フォーキャスト管理（週次進捗の場合） 実績と着地見込み 損益分岐点分析 科目(千円) 予算 対実績値 着地見込み 週次進捗 対前月比 売上 100,000 50,000 110,000 +10,000 +105% 事業貢献利益 30,000 20,000 32,000 +2,000 +10,000 110,000 32,000 0 20,000 40,000 60,000 80,000 100,000 120,000 1W 2W 3W 4W 売上 事業貢献利益 Forecast 9,083 17,100 0 5,000 10,000 15,000 20,000 25,000 30,000 0 5,000 10,000 15,000 20,000 25,000 30,000 売上1 固定費 総費用 損益分岐点 売上2

22 3. 経営管理の全体像 各部門会議 モニタリング会議 月次決算 取締役会 管理会計 • 財務会計の分解 • 事業別損益/CVP分析 • 経営陣へのレポート • 財務会計 • 予実管理照らし合せ • 財務会計をベース • 予実差異分析 • 事業KPI 取締役会での報告を逆引きして、管理会計ベースのP/L及び事業KPIを 月次～週次でモニタリング体制の構築 Step 1 Step 2 Step 3 Step 5 Step 4 • 各KPI着地見込み • 施策の進捗状況 • 共有事項 • PC/CCの月次振返り • P/Lの速報値 • 翌月の施策発表

23 5-A 5-B 企 業 価 値 時間 企業価値を高めるにはマネジメントコントロールを効かせる事から始まり、 ポートフォリオ・マネジメント、投資サイクルを確立していく ポートフォリオ経営 5 他事業部化 既存と新規のリソース差配 管理会計導入 予実管理 4 3 2 1 子会社化＆出資 子会社売却 予 実 と 管 理 会 計 を 活 用 し た 意 思 決 定 管理会計とファイナンス 4. フェーズ毎の成長戦略

24 4. 経営ステージ別の成長痛と解決の方向性 急成長期 停滞期 再成長期 創業期 1 3 2 4 事業 組織 管理 プロダクト/事業開発 • 社長のリーダーシップ • Vision/Mission/Value 必要最低限の管理 プロフィットライン拡充 • 責任と権限委譲 • Valueの再確認/浸透 • ワークフロー整備 • 同時に組織生産性向上 選択と集中 リストラクチャリング • 管理会計の導入 • Management Science 既存と新規のバランス 次世代リーダー育成 • Corporate Finance Identity Crisis 事業 vs 管理 社長の孤独化 Management Conflict 企 業 価 値 時 間

25 4. 経営戦略策定から実行と成果に至るプロセス 課題の構造化 解決方法の検討 実行案の策定 予算と調整 実行と成果 各ステークホルダーへ のヒアリング実施 • 関係者と顧客のヒア リングが重要 • 1次情報を得る • データ分析 • 現場と経営陣の課題 認識ギャップ 外部や他部署も含めて 複数回のブレスト • 人選は経営企画を中 心とした部署横断的 現場感や規模感、手触 り感を無視した解決方 法は実行不全を起こす 実行者数名と役員の特 命チームを組成 • 意思決定者を巻込む • 実行者をアサインし、 詳細を合意する ・大きな夢、長期計画、 人員数だけが決まる ・権限や計画が曖昧 ・人事部と連携した評 価の明確化 ・モニタリング設計 • 他部署担当者の正規 業務として入れ込む • 複数年度も作成 直接の担当者以外は他 人事となり、予算も単 年度と限定的 ・期間限定、数量限定、 領域限定等 ・経営陣のコミット • 先ずはパイロットで 結果を出す 成果を短期間で出さな ければ、次第に形骸化 して、自然消滅 1 3 5 2 4 ポイント 問題点 アクション *経営戦略原論を参照に作成

26 4. 経営計画と予算の全体像 中期経営計画策定 経営戦略立案 投資計画 年度事業計画策定 予算編成方針 予算ガイドライン 部門予算/個別戦略 財務 事業 海外 組織 中期計画 個別具体 単年計画 新規 単年計画： • 単年度の売上/利益目標を設定 編成方針： • 経営計画の重点事項/各部門への期待値 ガイドライン： • 予算策定PRJの進め方(期間/成果物等) 中期経営計画： • 3年先の経営目標を設定 経営戦略： • 経営目標を達成するための指針 投資計画： • 資本投下の採算評価軸の設定等 マーケ IT投資 経営陣と意向を擦り合わせ、ヒト/モノ/カネのリソース差配を決め、具体 経営計画へ落とし込んでいくプロセスを7段階に整理 1 2 3 4 5 6 7

27 4. M&Aの定義について 企業提携 資本提携 買収 株式取得 株式譲渡 第三者割当増資 株式交換 事業譲渡 会社分割 合併 合弁会社 業務提携 販路提携 仕入れ提携 共同研究 狭義のM&A 広義のM&A

28 4. M&Aのプロセス ソーサー ソーサー ソーサー 経企 法務 法務 法務 経企 労務 財務 経企 財務 法務 財務 経企 ターゲット企業選定 買い手との接触 ターゲット企業との交渉 NDA締結 簡易DD/初期検討 意向表明書作成＆提出 基本合意書締結 ⇒本交渉開始 財務/税務/法務/ビジネスDD 株価算定 最終契約書締結 クロージング（取締役会承認） ⇒ 振り込み等の手続き 基本条件の交渉 詳細資料開示 企業価値交渉 基礎情報の開示 売り手 買い手 担当

29 5. 新規事業支援と市場調査 概要 ターム フェーズ２ フェーズ1 フェーズ３ • 市場調査 • アイディア検討 • 課題抽出 • プロダクト開発 • ユーザーテスト • 事業計画作成 • 社内ピッチ 【アイディア検討】 • 市場調査 • ブレスト • チーム間意見交換 • ワークショップ 【課題抽出】 • CJM作成 • ビジネスモデルキャン バス • 想定ユーザーヒアリン グ 【プロダクト開発】 • モックアップ製作 • プロトタイプ実装 • UIデザイン • UXデザイン 【ユーザーテスト】 • プロトテスト • ユーザー行脚 • テストマーケティング 【事業計画策定】 • P/L作成 • サービス企画書 • 事業計画書 • ピッチ資料作成 【社内ピッチ】 • ステークホルダー招集 • 決裁権者へピッチ 新規事業立ち上げを3つのフェーズに区切り、決裁権者承認に向けてプロ ダクト開発と事業計画書作成を支援

30 5. 新規事業立ち上げ並走支援のイメージ 市場調査 アイディア サービス化検討 ユーザー調査 商流設計 レクチャー ビジネスモデル・ キャンバス プレゼン P/L&KPI ターゲット市場選定 先行事例の提示 アイディアの検討/研磨 サービスの概要設計 インタビューの実施 ビジネスモデルへの落とし込み 事業計画策定ノウハウ リーンキャンバスの作成 事業計画/戦略策定 事業計画プレゼン準備 ビジネス・管理会計レビュー レビュー/壁打ち 財務会計・KPIノウハウ 仮説立案 小職 立案者 先行事例/ブレスト/提案 レクチャー 事業計画総合レビュー プレゼントレーニング ポイントレビュー/提案 1 2 4 3 6 5 7 8 9 10 ステップ

31 5. 社内向けインキュベーションプログラムの概要 N-5月 N-4月 N-3月 N-2月 N-1月 N月 アイディア 出し 市場調査 開発 関係者 ② 最 終 審 査 事業計画 ① 中 間 審 査 ブレスト 仮説出し 市場選定 P/L＆戦略作成 事業計画提出 事業計画のブラッ シュアップ プロトタイプ開発 ピ ッ チ 資 料 作 成 ユーザーテスト フィードバック デモ準備 中間審査と最終審査の二段階に分けて、①市場調査～事業計画策定、②プ ロトタイプ開発～ピッチまでのフェーズに区切ってプログラムを実施 仮説検証 インタビュー 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 事務局/メンタリング 事務局/メンタリング/役員審査

32 5. 新規事業計画における重要要素 市場 戦略 会計 • マーケット規模 • 成長性 • プレイヤーや課題 • 市場はそもそも在るのか • 有利なポジショニング • 市場の負 • 参入戦略 • 競争戦略 • 持続的競争優位 • どうやって立ち上げるのか • 競争優位性は何か • 事業KPIの見極め • P/L & B/S & CFの理解 • 財務会計と管理会計 • 売上と営業利益/利益率 • 各種財務KPI • ゴーイング・コンサーン ポイント 観点 経営幹部が気にする点 1 2 3 事業計画 • 上記3つを踏まえた収 支計画 • 経営幹部向け資料 • 収益化の目処と回収期間 • 投資に値するのか(WACC) 4 経企はメンターとして下記ポイントを事業責任者をサポートする必要がある

33 6. 経営企画チーム体制構築 事業開発 営業 マーケ 広報 プロダクト 事業企画 経営企画 IR 財務 経理 人事 法務/総務 守 り の 経 営 企 画 攻 め の 経 営 企 画 1 2 4 3 6 5 7 8 9 1 • (資本)業務提携 • ビジネススキーム作り 2 • 営業戦略立案サポート • 競合動向調査 3 • マーケ戦略立案サポート • 管理会計とユニットエコノミクス設計 4 • 経営戦略と一貫したメッセージ発信 • 時流を読み、顧客と3軸（企業/事業/採用）での 接点づくり 5 • 市場調査,新規事業立上げ支援 • ローンチ後のグロースハック 6 • 既存事業支援,事業戦略立案サポート, BPR • 事業 / KPIモニタリング 7 • 株主との情報非対称性の是正 • 経営分析がしやすい決算説明資料の提供 8 • コーポレートファイナンス,資金調達 • 財務戦略立案,キャッシュ・マネジメント 9 • 管理会計,部門コード設計,月次決算早期化 • 予算編成,会計ポリシー 10 • 組織戦略立案サポート • 人事 / 評価制度構築,OKR/MBO運用 11 • 商事(取締役会/四半期決算説明会/株主総会) • 規定整備,ワークフロー整備 各ファンクションとの具体業務例 各ファンクション（定義は各社それぞれ） 10 11 経営企画チームの価値を明確化し、企業価値向上に貢献できるチームへ

34 6. 経営企画の明文化 管理 サポート 戦略 実行 経営企画（広義） 経営管理 経営企画 ・予算策定 ・モデリング ・予実管理 ・予実分析 ・管理会計 ・レポート業務 ・事務局 （取締役会等） ・会議体運営 ・市場調査 ・経営雑務 ・事業環境分析 ・IR ・経営戦略立案 ・経営計画策定 ・資金調達 ・IPO準備 ・意思決定支援 ・特命業務 ・M&A ・事業戦略立案 ・事業KPI設計 ・事業支援 ・新規事業立案 ・企画業務 経営管理 経営企画 事業企画 機能区分け 業務事例 業務区分け 定常業務 プロジェクト業務 経営企画の機能は企画と管理の2種類に分けられる。また企画系はプロジェクトで 仕事を進め、管理系はルーティン化させると、動き方としてもやり易い

35 6. 経営企画人材のタイプ １ ２ ３ ４ ５ ６ 事業企画型 既存事業を支援/事業推進、CxOサポート 財務型 資金調達やIR、ターンアラウンド 経理型 管理会計や管理部門との連携強化 事業開発型 資本＆事業提携などの座組み作り 起業家型 新規事業立上げ支援や自ら0→1推進 マーケ型 事業構造をKPIへ落とし込み、管理会計と 事業の紐付け タイプ それぞれの特性や得意領域 前提として経営全般の知識があり、経営企画には戦略、事業計画、予算、管理、調 査、PJマネジメント等の能力を有している必要がある

36 6. 経営企画/事業企画向けトレーニング 1 事業計画について A 事業計画の要諦 B ビジネスモデル C フレームワーク 2 会計と財務について A P/LとB/SとC/F B 財務会計と管理会計 3 事業計画策定（エクセルワークショップ） A 財務モデリングの作成 B 損益分岐点分析 初めて企画職に就く方向けに、座学とワークショップ形式で研修を実施

37 7. ご契約内容の種類 タイプ ご契約内容 想定シーン 固定型 ・契約期間を設定し、月額制 ・貴社に常駐し、社員のよう に働く (現在はリモートで１日分枠をご提供) ・社内メンバーと経営企画 業務を推進 ・経営企画室の創設 ・OJTによる人材育成 顧問型 ・契約期間を設定し、月額制 ・基本契約＋稼働に応ずる ・週次や隔週又は月一で定例 ・アウトプットの有り/無し ・アジェンダを決めて、議 論を実施 ・必要あらばアウトプット PRJ型 ・一定期間の基本契約締結 ・PRJの進捗を定期報告 ・発注内容と期間に応じて、 ご契約金額を決定 ・プロジェクトの一部分を アウトソース ・成果物にコミット

38 7. 経営企画支援の例 • 経営管理見直し • 管理会計導入/運用 • 会議体設計 • 中期経営計画策定 • 新規事業立上げ • ビジネスモデル再構築 • 組織戦略 • 経営企画機能の強化 • プロジェクト推進 中長期軸 短期軸 事業サイド 管理サイド • 事業戦略立案 • 事業KPI設計 • 財務KPIと非財務KPI設計 有事の場合はハンズオンで「常駐」や「プロジェクト」、「定例MTG+リ モート作業」、平時の場合は「壁打ち相手」としてご活用頂いています

39 7. プロジェクトの基本的な進め方について ミーティング当日は課題の確認をしつつ、事前準備や当方で用意する資料を使いな がら議論を進め、合意形成と宿題整理/意思決定用の資料作りを繰り返していく 貴社 小職 リモート 事前準備 ミーティング当日 ミーティング後 0. アジェンダ準備 1. ご依頼事項の準備 3. 課題の洗い出し 11. 相談事項の適宜連携 12. タスクの遂行 4. 前回の振り返り 6. ディスカッション 7. 合意形成 8. 次回までの宿題整理 5. 課題の共有 6. ディスカッション 7. 合意形成 0. アジェンダ準備 2. ご依頼事項の精査 10. 次回MTG準備確認 9. 適宜ご連絡

40 7. プロジェクト型と顧問型の組み合わせケース例 フェーズ2 フェーズ1 フェーズ3 収益力の向上 経営戦略 マネジメント ・財務分析 ・収益改善の方針 ・大枠の戦略立案 ・予算編成 ・経営方針決め ・新体制素案作り ・管理会計の案 ・投資/費用の分別 ・新規事業立案 ・経営戦略詳細 ・経営の仕組み化 ・利益率改善 ・モニタリング ・経営戦略の実行 ・権限移譲 定例ミーティング化 ハンズオン支援 テーマを複数設定し、フェーズを区切ってマイルストーン管理を実施。 初期/中期フェーズでハンズオン支援、後期フェーズでハンズオフ支援へ切り替え

41 経営企画支援の流れ プロジェクト/常駐型の場合、下記の流れをベースに実施 1. NDAの締結 2. 面談＆詳細ヒアリング 3. ご契約締結 4. 目標設定/成果のすり合わせ 5. カウンターパートと役割分担の決定 6. 課題の構造化 7. 打ち手のオプション整理とフォーカスの選定 8. 実行と成果のモニタリング *支援内容次第では一部変更又は前後する事がございます