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V1.3 90min 2024/10/23
V1.0 2024/09/25 Agile Tea Party 2024
witch&wizards inc. 森 雄哉
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1
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早い話
プロダクトを作って当てて
組織が大きくなって
連携ができなくなって
また連携できるようにする
このプロダクト企業の5年間を
数十分で!
2
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とある
新規プロダクト開発
3
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4
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5
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ついにリリース!
6
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ついにリリース!
リリースすると
何が起きる?
7
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オペレーションを
効率化するぞ!
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No content
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半年後…
24
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効率がいい組織のはず!
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効率がいい組織のはず!
なのに
思いついたアイデアの
仮説検証に時間がかかる
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最高に効率のいい組織の
不気味
43
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文化が足りないのかも!
効率的に文化を広めよう!
文化も効率化しよう!
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会社の隅々まで
効率化しよう!
70
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会社の隅々まで
効率化しよう!
完了タスクが
どんどん増えるぞ!
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73
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75
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77
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78
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私たちが本当に
欲しかった組織
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80
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いったい
何が起きていたのか
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witch&wizards inc. 森 雄哉
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No content
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・今あるプロダクトで大ヒットを作る
・事業としてのプロダクトの強みと弱みを明らかにし、
組織とチームが注力できるようにする
・次の施策(プロダクトバックログなど)を
何をやっても効果のあるアクションでぱんぱんにする
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事業会社の健全指標
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私たちは顧客に
プロダクトを通して
何を提供しているのか
93
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私たちは顧客に
プロダクトを通して
何を提供しているのか
94
問題の解決
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顧客にとって
お金を払ってでも
解決したい問題を
解決できるから
顧客は代金を払う
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困ってるほど解決できたら
売上が伸びる
この解決の量が増えると
売上が伸びる
96
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売上は
顧客にとって重要な問題を
解決した質と量の
遅れた結果
97
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ところが
メディアに取りあげられたり
ブームになるとすると一気に
売上はあがる
売上は
外部環境に左右されやすい
98
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顧客が興味本位で買って
使わずに放置しても
売上は上がる
99
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解決した問題よりも
売上が大きくなったら
ゆがみが出る
100
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解決した問題よりも
売上が大きくなったら
ゆがみが出る
解決できる問題よりも
高い売上を望んでしまったら
ゆがみが出る
101
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サブスク解約忘れの
売上と継続率の高さで
｢うちのサービスは優良です｣
って、なってたらヤバい
102
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顧客にとって重要な問題の
解決の質と量を
基準にできるとより健全
103
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問題解決の質と量 まずは質から
104
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問題解決の質と量 まずは質から
解く問題の価値と
解き方の質から捉える
問題解決
105
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106
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107
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No content
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111
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組織における
問題解決の全体モデル
112
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113
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No content
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要素ごとに見ていこう
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個人の問題解決
118
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No content
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120
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121
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職能間の連携
プロダクトマネージャーと開発者の問題解決
122
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No content
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No content
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No content
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126
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127
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職位間の連携
現場と上司の問題解決
128
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No content
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130
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131
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問題解決には2種類の質がある
・より解く価値の高い問題を特定
・解決の質の高さ
企業の問題解決には連携要素がある
・一人一人の問題解決
・異なる職能の連携による問題解決
・異なる職位の連携による問題解決
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職能
営業だけでは売るものがない
開発だけでは売れない
職位
現場だけでは事業を始められない
経営だけでは事業を運用できない
一人一人の立場では実現できない
プロダクトを協力によって生み出し
顧客の問題を解決する
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134
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No content
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コーチや
スクラムマスターは
組織が顧客の問題を
解決できるように関わる
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137
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No content
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どれだけ自分の役割の
問題を解決できても
顧客の問題を解決することに
つなげられなかったら
顧客にとっては価値がない
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職能と職位を越えて
問題を解決した結果を
顧客にまで届ける必要がある
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No content
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No content
Slide 134
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No content
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個人の活躍
異なる職能が協力する
異なる職位が協力する
この個人の活躍と協力関係が
顧客まで届いたとき
プロダクトが成立する
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No content
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147
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問題解決の質的四象限で
評価してみよう
148
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No content
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No content
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No content
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152
Slide 143
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153
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- 左上の象限 -
世の中には品質の高い
売れ残りが無数にある
154
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155
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No content
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157
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No content
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159
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人類のプロダクトの歴史は
QCDの歴史
Q:品質 C:コスト D:納期
160
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人類のプロダクトの歴史は
QCDの歴史
Q:品質 C:コスト D:納期
161
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人類のプロダクトの歴史は
QCDの歴史
Q:品質 C:コスト D:納期
はやいやすいうまい
162
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163
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164
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165
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No content
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プロダクト開発組織
問題解決の失敗例1
167
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プロダクト開発組織
問題解決の失敗例1
プロトタイプの罠
168
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プロダクト開発組織
問題解決の失敗例1
プロトタイプの罠
はやいやすいまずい
169
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170
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「はやいやすいまずい」を
見つけるのはプロトタイプ
171
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「はやいやすいまずい」を
見つけるのはプロトタイプ
ではない
172
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「うまい!!」を
早く見つけるのが
プロトタイプ
173
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遅くても高くても
174
Slide 165
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遅くても高くても
｢めちゃくちゃうまい!」
なら客がつく
175
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はやくても安くても
｢まっず…」
では客はつかない
176
Slide 167
Slide 167 text
プロダクト開発組織
問題解決の失敗例2
QCDの安易な
トレードオフは
長期的には競争劣位
177
Slide 168
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178
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179
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180
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181
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182
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No content
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No content
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No content
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No content
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Slide 177 text
187
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プロダクト開発組織
問題解決の失敗例3
3.00の壁
188
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189
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190
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191
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No content
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193
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194
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195
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196
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No content
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No content
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No content
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組織の誰もが
「うまくいっている」
と評価しているのに
顧客からの評価は
さんざんだったら
評価が間違っている
200
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評価が
フィードバックを生み出す
評価の質によって
フィードバックの
質が左右される
201
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よりよいフィードバックを
取り込むために
自分達の活動を評価し
評価が機能しているのかも
精査しよう
202
Slide 193
Slide 193 text
No content
Slide 194
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自分達の組織はどこ?
問題解決の質チェック
204
Slide 195
Slide 195 text
No content
Slide 196
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206
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Slide 197 text
207
Slide 198
Slide 198 text
208
Slide 199
Slide 199 text
No content
Slide 200
Slide 200 text
No content
Slide 201
Slide 201 text
No content
Slide 202
Slide 202 text
組織の活動を
各個人/職能の連携
職位の連携といった
要素ごとに会話しながら
定性/定量評価してみよう
213
Slide 203
Slide 203 text
No content
Slide 204
Slide 204 text
No content
Slide 205
Slide 205 text
質を何時間、磨いてる?
218
Slide 206
Slide 206 text
質を何時間、磨いてる?
問題解決の活動に
費やす月あたりの時間は?
219
Slide 207
Slide 207 text
220
Slide 208
Slide 208 text
221
Slide 209
Slide 209 text
・価値のある問題を見つける
・解決の技を磨く
どちらも時間がかかる
222
Slide 210
Slide 210 text
じゃあ自分の
時間の使いかたは?
223
Slide 211
Slide 211 text
224
Slide 212
Slide 212 text
みんなの
時間の使いかたの合計は?
225
Slide 213
Slide 213 text
226
Slide 214
Slide 214 text
227
Slide 215
Slide 215 text
228
Slide 216
Slide 216 text
解く価値の高い問題を探索し
解決の質を高くする
229
Slide 217
Slide 217 text
費やしている比率は適切?
顧客の問題を解決できる比率?
競合に勝てる比率?
230
Slide 218
Slide 218 text
かけてるコスト
ばっちり把握してる?
231
Slide 219
Slide 219 text
No content
Slide 220
Slide 220 text
プロダクトを支える活動の
合計を考えると
多額が費やされている
233
Slide 221
Slide 221 text
年収500万
会社負担は1000万
234
Slide 222
Slide 222 text
年収500万
会社負担は1000万
10人チームなら1億
100人組織なら10億
235
Slide 223
Slide 223 text
「資金調達10億!!」と
よくニュースで盛り上がるが
それに比類する金額が
事業に費やされている
236
Slide 224
Slide 224 text
顧客にとって
重要な問題の解決に
コスト(自分達の時間)を
かけよう
237
Slide 225
Slide 225 text
No content
Slide 226
Slide 226 text
上記をうまく設計と運用するのも
プロダクトマネジメント
Slide 227
Slide 227 text
投資時間を明らかにしよう
Slide 228
Slide 228 text
費やしている時間を推定し
自分達の問題解決の質を
評価してみよう
241
Slide 229
Slide 229 text
No content
Slide 230
Slide 230 text
243
Slide 231
Slide 231 text
リリースすると何が起きる?
244
Slide 232
Slide 232 text
リリースすると何が起きる?
大量のタスクの発生!!
245
Slide 233
Slide 233 text
No content
Slide 234
Slide 234 text
No content
Slide 235
Slide 235 text
No content
Slide 236
Slide 236 text
No content
Slide 237
Slide 237 text
いったい何が
起きはじめたのか
250
Slide 238
Slide 238 text
No content
Slide 239
Slide 239 text
No content
Slide 240
Slide 240 text
No content
Slide 241
Slide 241 text
No content
Slide 242
Slide 242 text
No content
Slide 243
Slide 243 text
No content
Slide 244
Slide 244 text
257
Slide 245
Slide 245 text
258
Slide 246
Slide 246 text
質的解決から
量的解決に
組織の関心が変わる
Slide 247
Slide 247 text
組織的関心の変化は
組織構造と意思決定に
変化をもたらす
Slide 248
Slide 248 text
量的解決時代
到来
Slide 249
Slide 249 text
No content
Slide 250
Slide 250 text
量的解決の初期
263
Slide 251
Slide 251 text
量的解決の初期
フィッターの誕生
264
Slide 252
Slide 252 text
量がすごいと
翻弄される
265
Slide 253
Slide 253 text
1000や2000の
工程が同時に動くゲーム
266
Slide 254
Slide 254 text
No content
Slide 255
Slide 255 text
No content
Slide 256
Slide 256 text
269
Slide 257
Slide 257 text
270
Slide 258
Slide 258 text
271
Slide 259
Slide 259 text
大量タスクに対して
「翻弄される」という認知が
続くと何が起こるか
Slide 260
Slide 260 text
大量タスクに対して
「翻弄される」という認知が
続くと何が起こるか
「人が足りない!」という
判断をしてしまう
Slide 261
Slide 261 text
大量タスクに対して
大量採用で解決しようとする
Slide 262
Slide 262 text
しかし単に大量採用しても
採用された新メンバーは
何をすればいいか分からない
すぐに活躍できるように
即戦力構造を作る
Slide 263
Slide 263 text
276
Slide 264
Slide 264 text
自分がやると早いこと
他人がやると早いこと
Slide 265
Slide 265 text
自分がやると早いこと
他人がやると早いこと
タスクの分類と
実行の組織システムが
急造される
Slide 266
Slide 266 text
すぐに活躍できる即戦力構造
1.分業
279
Slide 267
Slide 267 text
280
Slide 268
Slide 268 text
281
Slide 269
Slide 269 text
すぐに活躍できる即戦力構造
2.過去の解決を繰り返す
282
Slide 270
Slide 270 text
283
Slide 271
Slide 271 text
284
Slide 272
Slide 272 text
285
Slide 273
Slide 273 text
286
Slide 274
Slide 274 text
287
Slide 275
Slide 275 text
大量を
問題解決の繰り返しで
解決する
Slide 276
Slide 276 text
質的解決が
｢はやいやすいうまい｣なら
289
Slide 277
Slide 277 text
質的解決が
｢はやいやすいうまい｣なら
量的解決は
｢広く多く確実に｣
290
Slide 278
Slide 278 text
No content
Slide 279
Slide 279 text
No content
Slide 280
Slide 280 text
No content
Slide 281
Slide 281 text
No content
Slide 282
Slide 282 text
No content
Slide 283
Slide 283 text
No content
Slide 284
Slide 284 text
No content
Slide 285
Slide 285 text
No content
Slide 286
Slide 286 text
No content
Slide 287
Slide 287 text
No content
Slide 288
Slide 288 text
どこの店より
「はやいやすいうまい」を
Slide 289
Slide 289 text
どこの店より
「はやいやすいうまい」を
どこにいても
「徒歩圏内待たせず同じ味」
で提供できたら大成功
Slide 290
Slide 290 text
No content
Slide 291
Slide 291 text
解く価値のある問題を
繰り返し解決することは重要
その代表が医療
308
Slide 292
Slide 292 text
No content
Slide 293
Slide 293 text
No content
Slide 294
Slide 294 text
No content
Slide 295
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No content
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No content
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No content
Slide 298
Slide 298 text
No content
Slide 299
Slide 299 text
No content
Slide 300
Slide 300 text
量的解決と質的解決の違い
318
Slide 301
Slide 301 text
No content
Slide 302
Slide 302 text
量的解決と質的解決
仕事の裁量性の違い
320
Slide 303
Slide 303 text
321
Slide 304
Slide 304 text
322
Slide 305
Slide 305 text
323
Slide 306
Slide 306 text
324
Slide 307
Slide 307 text
325
Slide 308
Slide 308 text
No content
Slide 309
Slide 309 text
327
Slide 310
Slide 310 text
328
Slide 311
Slide 311 text
高度な専門家の仕事は
その専門性が
個人の意思に先行し
意思決定の土台を作る
Slide 312
Slide 312 text
巨人の肩に乗って
高度な仕事を果たす
Slide 313
Slide 313 text
331
Slide 314
Slide 314 text
332
Slide 315
Slide 315 text
333
Slide 316
Slide 316 text
自分が決めるとは
「好きに決めてもいい」
という意味ではなく
Slide 317
Slide 317 text
自分が決めるとは
「好きに決めてもいい」
という意味ではなく
価値を伴う独自性を
発揮しなければ
ならない意思決定
Slide 318
Slide 318 text
同じではいけない
独自なだけでもいけない
価値のある独自性が必要
Slide 319
Slide 319 text
たとえば
プロダクトの名称は
他社と同一ではダメ
独自の名称に
しなければならない
Slide 320
Slide 320 text
他社のプラクティスは
まねていい
プロダクトはそのまま
まねたら訴えられる
Slide 321
Slide 321 text
方法も価値も自分が
決めなければならないとは
ユニークさを
強制させられている領域
Slide 322
Slide 322 text
340
Slide 323
Slide 323 text
341
Slide 324
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342
Slide 325
Slide 325 text
343
Slide 326
Slide 326 text
プロダクト開発では
企業を越えて伝搬する
ベストプラクティスと
Slide 327
Slide 327 text
プロダクト開発では
企業を越えて伝搬する
ベストプラクティスと
他社より秀でる独自性
という異なる性質の仕事を
両立する必要がある
Slide 328
Slide 328 text
346
Slide 329
Slide 329 text
量的解決と質的解決
日々の仕事の違い
347
Slide 330
Slide 330 text
No content
Slide 331
Slide 331 text
No content
Slide 332
Slide 332 text
No content
Slide 333
Slide 333 text
10タスク10完了が
求められる仕事
10チャレンジ1成功
100リターンの仕事
Slide 334
Slide 334 text
自分の仕事の割合は?
上司は?
連携する部署は?
Slide 335
Slide 335 text
10チャレンジ1成功の仕事に
10タスク10完了の
期待をしたりされたら
軋轢が生まれる
Slide 336
Slide 336 text
354
Slide 337
Slide 337 text
355
Slide 338
Slide 338 text
356
Slide 339
Slide 339 text
異なる職能/職位の
仕事の性質を理解して
協力関係を築いていこう
Slide 340
Slide 340 text
No content
Slide 341
Slide 341 text
359
Slide 342
Slide 342 text
これまでは
問題解決の質と量の話
360
Slide 343
Slide 343 text
顧客にとって重要な問題の解決を
他社より「はやいやすいうまい」を実現し
「広く多く確実に」提供できたら
プロダクトは大成功するかも!
361
Slide 344
Slide 344 text
顧客にとって重要な問題の解決を
他社より「はやいやすいうまい」を実現し
「広く多く確実に」提供できたら
プロダクトは大成功するかも!
ところが量的解決のために行った
「大量採用と即戦力構造」による
組織的への変化が…
362
Slide 345
Slide 345 text
人が急に増えると何が起きる?
363
Slide 346
Slide 346 text
人が急に増えると何が起きる?
人数構成比の変化
364
Slide 347
Slide 347 text
365
Slide 348
Slide 348 text
366
Slide 349
Slide 349 text
367
Slide 350
Slide 350 text
368
Slide 351
Slide 351 text
369
Slide 352
Slide 352 text
370
Slide 353
Slide 353 text
371
Slide 354
Slide 354 text
372
Slide 355
Slide 355 text
373
Slide 356
Slide 356 text
大量採用すると何が起きるか?
問題解決の質的解決をした
0→1経験者が少数派になり
解決された問題を確実に繰り返す
10→100経験者が多数派に
Slide 357
Slide 357 text
人数構成比が変化すると
何が起きる?
375
Slide 358
Slide 358 text
人数構成比が変化すると
何が起きる?
社内事情に詳しい
0→1メンバーによる
調整が追いつかなくなる
376
Slide 359
Slide 359 text
調整をカバーするために
社内制度が拡充される
377
Slide 360
Slide 360 text
378
Slide 361
Slide 361 text
379
Slide 362
Slide 362 text
380
Slide 363
Slide 363 text
381
Slide 364
Slide 364 text
人が増えたら何をする?
専門分化/機能別組織
383
Slide 365
Slide 365 text
No content
Slide 366
Slide 366 text
No content
Slide 367
Slide 367 text
専門分化/機能別組織が
できると何が起きる?
386
Slide 368
Slide 368 text
専門分化/機能別組織が
できると何が起きる?
マッチングが
多頻度で発生する
387
Slide 369
Slide 369 text
388
Slide 370
Slide 370 text
389
Slide 371
Slide 371 text
専門分化/機能別組織は
非専門家に専門家への依頼を
強制する仕組み
この仕組みはマッチングを
引き起こす
Slide 372
Slide 372 text
- 仕事のマッチング問題 -
非専門家の違和感が組織の中で
どのように扱われるか
391
Slide 373
Slide 373 text
392
Slide 374
Slide 374 text
393
Slide 375
Slide 375 text
394
Slide 376
Slide 376 text
395
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Slide 377 text
396
Slide 378
Slide 378 text
No content
Slide 379
Slide 379 text
No content
Slide 380
Slide 380 text
No content
Slide 381
Slide 381 text
非専門家が専門家に相談する労力
・誰に相談すればいいのか分からない
・どう説明すればいいのか分からない
Slide 382
Slide 382 text
非専門家が専門家に相談する労力
・誰に相談すればいいのか分からない
・どう説明すればいいのか分からない
専門分化/機能別組織において
非専門家が取り組むことは
非効率だと見なされるが
Slide 383
Slide 383 text
非専門家が専門家に相談する労力
・誰に相談すればいいのか分からない
・どう説明すればいいのか分からない
専門分化/機能別組織において
非専門家が取り組むことは
非効率だと見なされるが
非専門家が専門家に依頼するために
かかる膨大な労力は軽視される
Slide 384
Slide 384 text
「十分な目があればバグは洗い出せる」
リーナスの法則
ところが組織の人は増えても
全員が自分の狭い役割だけを担うなら
組織が見ている範囲は思ったり狭いかも
Slide 385
Slide 385 text
No content
Slide 386
Slide 386 text
No content
Slide 387
Slide 387 text
No content
Slide 388
Slide 388 text
No content
Slide 389
Slide 389 text
No content
Slide 390
Slide 390 text
No content
Slide 391
Slide 391 text
No content
Slide 392
Slide 392 text
No content
Slide 393
Slide 393 text
No content
Slide 394
Slide 394 text
No content
Slide 395
Slide 395 text
プロダクトオペレーションにおいて
フローの向上(リードタイム削減)が
最重要
フローの向上とは
どのタスクにいつ着手するべきか
(いつまで着手してはならないか)を
基準に実行すること
Slide 396
Slide 396 text
言い換えると
オペレーションプロセスによって
緊急フローの割合が限られているとき
期限に余裕のあるタスクが多いとき
フローは向上する
Slide 397
Slide 397 text
大量採用、分業、即戦力の問題は
プロダクトオペレーションの
フローを乱す様々な現象を
引き起こすこと
Slide 398
Slide 398 text
たとえば
声の大きい人が独自判断で
タスクを差し込めば
フローは簡単に壊れる
Slide 399
Slide 399 text
何からやることが
本当に自信を持って
オペレーションの向上に
繋がると信じれないなら
依頼の仕組みを見直そう
Slide 400
Slide 400 text
No content
Slide 401
Slide 401 text
大量採用、分業、即戦力構造の状況下で
仕方がなく対応した行動の積み重ねが
いかにフローを壊すか
421
Slide 402
Slide 402 text
フローを壊す
緊急フロー構造
422
Slide 403
Slide 403 text
重要そうで緊急な依頼に
優先対応すると
何が起こるか
423
Slide 404
Slide 404 text
重要そうで緊急な依頼に
優先対応すると
何が起こるか
仕事が緊急ばかりで
埋め尽くされる
424
Slide 405
Slide 405 text
425
Slide 406
Slide 406 text
No content
Slide 407
Slide 407 text
No content
Slide 408
Slide 408 text
428
Slide 409
Slide 409 text
429
Slide 410
Slide 410 text
430
Slide 411
Slide 411 text
431
Slide 412
Slide 412 text
全員が緊急なタスクから
処理すると何が起こる?
Slide 413
Slide 413 text
全員が緊急なタスクから
処理すると何が起こる?
すべてのタスクが
緊急になる
Slide 414
Slide 414 text
緊急にしなければ
後回しにされる
Slide 415
Slide 415 text
No content
Slide 416
Slide 416 text
No content
Slide 417
Slide 417 text
438
Slide 418
Slide 418 text
439
Slide 419
Slide 419 text
440
Slide 420
Slide 420 text
441
Slide 421
Slide 421 text
442
442
Slide 422
Slide 422 text
相手に着手してもらうための
悪気のないズル
仕方が無いからするズル
誠実な依頼は馬鹿を見る
意思決定をしてたら
フローを壊してる
Slide 423
Slide 423 text
No content
Slide 424
Slide 424 text
緊急フローによって
何が起こるか
445
Slide 425
Slide 425 text
緊急フローによって
何が起こるか
タスクの完了よりも
タスクの着手を優先する
446
Slide 426
Slide 426 text
447
Slide 427
Slide 427 text
No content
Slide 428
Slide 428 text
No content
Slide 429
Slide 429 text
何からタスクをすべきかが
価値によってではなく
依頼者の権力によって決まる
Slide 430
Slide 430 text
緊急フローを構築しても
1取引当たりの損益分岐点を
超えられていたら
営業や販促は量的拡大の連続で
収益を伸ばしつづけられる
451
Slide 431
Slide 431 text
とくにソフトウェアプロダクトは
1つのプロダクトを余分に生産する
限界費用がほぼ0なため
量的拡大への偏重が
深刻になりやすい
452
Slide 432
Slide 432 text
1案件
ちょっとでも儲かれば
あとは量で稼ぎがち
価値の高いプロダクト作りが
価値の低い多売へ
Slide 433
Slide 433 text
緊急/締め切り
という疑似権限
454
Slide 434
Slide 434 text
455
Slide 435
Slide 435 text
いや、ちょっとまって
何かがおかしい
456
Slide 436
Slide 436 text
緊急!緊急!
そんなことより
顧客が待ってるんだから!
案件逃したら責任取れる?
はやくこのタスクに
取り掛かって!!
緊急!緊急!
Slide 437
Slide 437 text
いや、でも…
458
Slide 438
Slide 438 text
緊急だから
説明なんて必要ないの!
あなたの納得は不要なの!
とにかくやって!!
Slide 439
Slide 439 text
はい…
(異和感あるけど
言葉にできない)
460
Slide 440
Slide 440 text
- 再掲 -
プロダクトオペレーションにおいて
フローの向上(リードタイム削減)が
最重要
フローの向上とは
どのタスクにいつ着手するべきか
(いつまで着手してはならないか)を
基準に実行すること
Slide 441
Slide 441 text
拍車をかけるのが
462
Slide 442
Slide 442 text
雰囲気問題
463
Slide 443
Slide 443 text
雰囲気問題
不明瞭な価値の確証で
売上を伸ばす
464
Slide 444
Slide 444 text
465
Slide 445
Slide 445 text
466
Slide 446
Slide 446 text
467
Slide 447
Slide 447 text
468
Slide 448
Slide 448 text
469
Slide 449
Slide 449 text
470
Slide 450
Slide 450 text
自社は雰囲気で
プロダクトを売る
顧客は雰囲気で
プロダクトを買う
Slide 451
Slide 451 text
雰囲気セールスと
緊急フロー/疑似権限は
顧客の問題が解決されて
いるかの判断を省略する
Slide 452
Slide 452 text
No content
Slide 453
Slide 453 text
No content
Slide 454
Slide 454 text
No content
Slide 455
Slide 455 text
まともなことをする人が
損をする意思決定構造に
なっているときは
なにかがおかしい
Slide 456
Slide 456 text
No content
Slide 457
Slide 457 text
479
Slide 458
Slide 458 text
そして
時の試練が
襲いかかる
480
Slide 459
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若い組織から
481
Slide 460
Slide 460 text
若い組織から
年老いた組織へ
482
Slide 461
Slide 461 text
483
畑村洋太郎『失敗学の法則』
Slide 462
Slide 462 text
484
複数の部署が
自分の仕事だと
仕事の取り合い
畑村洋太郎『失敗学の法則』
Slide 463
Slide 463 text
485
複数の部署が
自分の仕事だと
仕事の取り合い
きっちりでき
あがった役割分担
畑村洋太郎『失敗学の法則』
Slide 464
Slide 464 text
486
複数の部署が
自分の仕事だと
仕事の取り合い
きっちりでき
あがった役割分担
畑村洋太郎『失敗学の法則』
Slide 465
Slide 465 text
役割分担の劣化
487
Slide 466
Slide 466 text
役割分担の発展期
Slide 467
Slide 467 text
役割分担の発展期
私がやらなきゃ
誰がやる!
Slide 468
Slide 468 text
No content
Slide 469
Slide 469 text
役割分担の衰退期
Slide 470
Slide 470 text
役割分担の衰退期
私がやらなきゃ
Slide 471
Slide 471 text
役割分担の衰退期
私がやらなきゃ
誰かやる!
Slide 472
Slide 472 text
私がやらなきゃ誰がやる!
私がやらなきゃ誰かやる!
Slide 473
Slide 473 text
若い組織は
誰もが自分が手を出す
口を出す余地がある
Slide 474
Slide 474 text
能力のある人が
もっとできると感じたら
実際に担う機会がある
「やらせてください!」
Slide 475
Slide 475 text
年老いた組織は
Slide 476
Slide 476 text
年老いた組織は
口を出すな手を出すな
余計な仕事を増やすな
言われたことをしろ
Slide 477
Slide 477 text
499
複数の部署が
自分の仕事だと
仕事の取り合い
きっちりでき
あがった役割分担
畑村洋太郎『失敗学の法則』
Slide 478
Slide 478 text
No content
Slide 479
Slide 479 text
役割分担はなぜ劣化するのか
501
Slide 480
Slide 480 text
役割分担はなぜ劣化するのか
昇進/異動/退職による
経路情報の破棄
502
Slide 481
Slide 481 text
No content
Slide 482
Slide 482 text
No content
Slide 483
Slide 483 text
No content
Slide 484
Slide 484 text
No content
Slide 485
Slide 485 text
No content
Slide 486
Slide 486 text
No content
Slide 487
Slide 487 text
No content
Slide 488
Slide 488 text
さらに
時の試練が
襲いかかる!!
510
Slide 489
Slide 489 text
511
Slide 490
Slide 490 text
512
Slide 491
Slide 491 text
もし顧客が増えて
専門性も高まっているなら
顧客理解は深まり
Slide 492
Slide 492 text
もし顧客が増えて
専門性も高まっているなら
顧客理解は深まり
解く価値の高い問題は
発見され放題なはず!
Slide 493
Slide 493 text
黄金時代を
迎えているはず!
Slide 494
Slide 494 text
ところが現実は
より解く価値の高い問題が
新たに見つかるどころか
Slide 495
Slide 495 text
ところが現実は
より解く価値の高い問題が
新たに見つかるどころか
これまで実現してきた
価値ですら消耗
Slide 496
Slide 496 text
No content
Slide 497
Slide 497 text
No content
Slide 498
Slide 498 text
520
Slide 499
Slide 499 text
521
Slide 500
Slide 500 text
売れなくなってきた!
522
Slide 501
Slide 501 text
売れなくなってきた!
次の手を打たないと!!
でも時間が無い!
523
Slide 502
Slide 502 text
売れなくなってきた!
次の手を打たないと!!
でも時間が無い!
確実に成功しないと!
効率的にしないと!
524
Slide 503
Slide 503 text
No content
Slide 504
Slide 504 text
No content
Slide 505
Slide 505 text
527
Slide 506
Slide 506 text
528
Slide 507
Slide 507 text
529
Slide 508
Slide 508 text
530
Slide 509
Slide 509 text
事例とは
531
Slide 510
Slide 510 text
事例とは
他社が検証済みの
解決できる価値の高い問題
532
Slide 511
Slide 511 text
533
Slide 512
Slide 512 text
事例ディスカバリー
爆誕
Slide 513
Slide 513 text
解決された問題の繰り返しが
価値探索まで及んだとき
事例ディスカバリーが発生
(他社の事例をパクる)
Slide 514
Slide 514 text
536
Slide 515
Slide 515 text
もし他社の事例で
成功してしまうと
何が起きる?
537
Slide 516
Slide 516 text
538
Slide 517
Slide 517 text
しかし事例ディスカバリーは
質的解決の空洞化に直行
Slide 518
Slide 518 text
No content
Slide 519
Slide 519 text
プロダクト
マネジメントの罠
541
Slide 520
Slide 520 text
No content
Slide 521
Slide 521 text
543
Slide 522
Slide 522 text
544
Slide 523
Slide 523 text
大量採用、即戦力のための分業、専門分化、
再解決の繰り返し、社内制度の拡充、かっ
ちり決めた役割分担、雰囲気で販売促進、
緊急フロー/疑似権限で対処
事例ディスカバリー…
Slide 524
Slide 524 text
大量採用、即戦力のための分業、専門分化、
再解決の繰り返し、社内制度の拡充、かっ
ちり決めた役割分担、雰囲気で販売促進、
緊急フロー/疑似権限で対処
事例ディスカバリー…
罠
いいアイデアだと思い
短期的には悩みを解決し
分かりやすい報酬をもたらすが
長期的には問題を引き起こし
問題は幽霊のように認識困難で長期化する
Slide 525
Slide 525 text
人が増えると
組織の連携の難易度は
大きく上がってしまう
547
Slide 526
Slide 526 text
人が増えると
組織の連携の難易度は
大きく上がってしまう
異なる職位、異なる職能の
やり取りで混乱してしまう
548
Slide 527
Slide 527 text
No content
Slide 528
Slide 528 text
人が増えると
組織マネジメントの
難易度は大きく上がる
Slide 529
Slide 529 text
No content
Slide 530
Slide 530 text
No content
Slide 531
Slide 531 text
No content
Slide 532
Slide 532 text
No content
Slide 533
Slide 533 text
555
Slide 534
Slide 534 text
No content
Slide 535
Slide 535 text
組織の各要素を統合して
組織の全体感を掴もう
557
Slide 536
Slide 536 text
558
Slide 537
Slide 537 text
559
Slide 538
Slide 538 text
560
Slide 539
Slide 539 text
No content
Slide 540
Slide 540 text
562
Slide 541
Slide 541 text
No content
Slide 542
Slide 542 text
564
Slide 543
Slide 543 text
No content
Slide 544
Slide 544 text
566
Slide 545
Slide 545 text
No content
Slide 546
Slide 546 text
568
Slide 547
Slide 547 text
No content
Slide 548
Slide 548 text
自分が組織や顧客に
どのような貢献をしているのか
分からない
隣の部署や上司が組織や顧客に
どのような貢献をしているのか
分からない
このような状況なら協力は難しい
570
Slide 549
Slide 549 text
自分自身、上司、隣の部署が
組織や顧客への貢献を
明らかにすることを通して
協力を育もう
571
Slide 550
Slide 550 text
全体への統合を
阻むのが
無知/無能/無関心
573
Slide 551
Slide 551 text
他の職能、他の職位に対して
「知らないできない興味ない」
574
Slide 552
Slide 552 text
無知であること
無能であること
無関心であることは
どれくらい避けるべき?
575
Slide 553
Slide 553 text
576
Slide 554
Slide 554 text
577
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無知/無能/無関心であっても
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無知/無能/無関心であっても
調べる/試す/好奇心によって
579
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無知/無能/無関心であっても
調べる/試す/好奇心によって
知ってる/できる/当事者意識を
新たに獲得できるようになる
580
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しかし
無知/無能/無関心を
遠ざける罠がある
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有能さの檻
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有能さで人を
評価するほど
その人は今できることに
注力するようになる
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私たちは
有能さによって評価され
無能さを避ける
そうして現在の有能さに
留まる力学が働く
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有能さの檻は
短期的には個人評価に繋がるが
長期的には人を
無知/無能/無関心に孤立させる
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何をすればいいだろう?
598
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何をすればいいだろう?
最初の一歩は
たどたどしさの受容
599
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若々しいチームは
今できることに留まるより
もっとできそうことに
踏み出す
600
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無知/無能/無関心の
たどたどしさを
受け入れる
601
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説明のしやすさ
説明の分かりやすさで
意思決定していたら注意
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ピクサーの
ブレイントラスト
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うまくやれないことを
うまくやれるように
今日もやっていこう
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V1.3 90min 2024/10/23
V1.0 2024/09/25 Agile Tea Party 2024
witch&wizards inc. 森 雄哉
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問題の質的解決の
全体像
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問題の量的解決の
全体像
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