ざっくり学ぶ『エンジニアリングリーダー技術組織を育てるリーダーシップとセルフマネジメント』 / 50 minute Engineering Leader

by iwashi

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ざっくり学ぶ『エンジニアリングリーダー技術組織を育てるリーダーシップとセルフマネジメント』 2025/10/30 at Forkwell Library #112 @iwashi86

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2 発表終了時の到達点 ● 書籍『エンジニアリングリーダー技術組織を育てるリーダーシップとセルフマネジメント』の全体像を知ること ● 書籍で言及される知見の一部を、詳しめに知ること ● 書籍を購入したい気持ちになる

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3 今日のアジェンダ ● 書籍の位置付けを知る ● 書籍の全体像を知る ● 個別トピックをいくつか抑える ○ （訳者の解釈を一部含む）

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4 ● Cate Huston氏 ● 現 DuckDuckGo の Senior Director, Client Engineering ○ 前職は Automattic (WordPressの会社) ■ Automatticはフルリモートの会社 ■ （そのため、書籍ではリモートワークの話もそれなり）著者

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5 実践学術/ 研究主観に基づく雑マッピング注：もっとたくさん挙げたい書籍がありますが、自分の本棚 + kindle からぱっと目についたものを挙げてます

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6 実践学術/ 研究主観に基づく雑マッピング注：もっとたくさん挙げたい書籍がありますが、自分の本棚 + kindle からぱっと目についたものを挙げてます論文（のメタアナリシス）などから導出された知見に基づく書籍。様々な組織で使える可能性がある。

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7 実践学術/ 研究主観に基づく雑マッピング注：もっとたくさん挙げたい書籍がありますが、自分の本棚 + kindle からぱっと目についたものを挙げてます論文（のメタアナリシス）などから導出された知見に基づく書籍。様々な組織で使える可能性がある。ある特定の企業でうまくいった経験に基づく書籍。 n=1 に近いため文脈が近ければかなりハマるかも。

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8 実践学術/ 研究ハード（組織設計・戦略など）ソフト（人・文化など）主観に基づく雑マッピング注：もっとたくさん挙げたい書籍がありますが、自分の本棚 + kindle からぱっと目についたものを挙げてます

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9 実践学術/ 研究ハード（組織設計・戦略など）主観に基づく雑マッピング注：もっとたくさん挙げたい書籍がありますが、自分の本棚 + kindle からぱっと目についたものを挙げてます組織設計・戦略・システムなどトップが判断すれば方針がさっと変わるトピック中心ソフト（人・文化など）

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10 実践学術/ 研究ハード（組織設計・戦略など）主観に基づく雑マッピング注：もっとたくさん挙げたい書籍がありますが、自分の本棚 + kindle からぱっと目についたものを挙げてます組織設計・戦略・システムなどトップが判断すれば方針がさっと変わるトピック中心人の関係性や組織文化など、「やるぞー」といってもすぐに変わらないトピック中心ソフト（人・文化など）

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11 実践学術/ 研究ハード（組織設計・戦略など）主観に基づく雑マッピング注：もっとたくさん挙げたい書籍がありますが、自分の本棚 + kindle からぱっと目についたものを挙げてますソフト（人・文化など）

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12 実践学術/ 研究ハード（組織設計・戦略など）主観に基づく雑マッピング注：もっとたくさん挙げたい書籍がありますが、自分の本棚 + kindle からぱっと目についたものを挙げてますソフト（人・文化など）

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13 自分に向かい合うもう一つの観点マネージャー自身、セルフマネジメント寄り自分自身以外、他者やチームマネジメント寄り

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14 自分に向かい合うもう一つの観点

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15 自分に向かい合うもう一つの観点

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16 ● 岩瀬義昌 (@iwashi86) / Yoshimasa Iwase ● 本業 ○ 通信会社で Generative AI Project のリーダー（EMとPdM） ● サイドワーク ○ 早稲田大学で非常勤講師（プログラミング） ○ Podcaster (fukabori.fm) ○ 翻訳者

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本題

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全体構成 ● 第I部　あなた自身について（1-7章） ○ 第1編　自分自身のキャリアのDRIになる ○ 第2編　セルフマネジメント ● 第II部　チーム（8-13章） ○ 第3編　チームのスケーリング ○ 第4編　自己改善するチーム ● 第III部　結論（14章）

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第I部　あなた自身について（1-7章） ● 第1編　自分自身のキャリアのDRI になる ○ 1章　キャリアの決定と最適化 ○ 2章　キャリアの目標を設定し、実践する ○ 3章　成長を積極的に受け入れる ○ 4章　前進する ● 第2編　セルフマネジメント ○ 5章　エネルギー管理 ○ 6章　マネージャーの仕事の定義と適応 ○ 7章　リーダーとしての幅を広げる

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第II部　チーム（8-13章） ● 第3編　チームのスケーリング ○ 8章　スケールする採用 ○ 9章　みんなを成功させる ○ 10章　ベンチの構築（次世代リーダーの育成） ● 第4編　自己改善するチーム ○ 11章　ミッションと戦略 ○ 12章　戦術と実行 ○ 13章　改善の推進

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1章キャリアの決定と最適化

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DRI は自分自身 ● DRIとは、Directly Responsible Individual（直接責任者となる個人） ○ 業務での例：「ある施策のDRIはAさん」「この戦略のDRIはBさん」

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DRI は自分自身 ● DRIとは、Directly Responsible Individual（直接責任者となる個人） ○ 業務での例：「ある施策のDRIはAさん」「この戦略のDRIはBさん」 ● だが、あなたのキャリアにおけるDRIは、自分だけである ● キャリアについて受け身でいてはいけない ○ キャリアの決断とそれに伴うトレードオフに責任を持つ自分 ● 昇進は、キャリア開発と混同されがち ○ だが多くの場合、自分ではコントロールできない政治的ゲームや上司の裁量から影響を受ける

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キャリアは長期的な視点で考える ● 考えるべきは今現在の仕事の最適化ではなく、キャリア全体の最適化である ● なぜか？

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キャリアは長期的な視点で考える ● 考えるべきは今現在の仕事の最適化ではなく、キャリア全体の最適化である ● なぜか？ ○ 人生はキャリアより長く、キャリアは今の仕事より長いから人生キャリアA キャリアB キャリアC 現在の仕事

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キャリアは長期的な視点で考える ● 考えるべきは今現在の仕事の最適化ではなく、キャリア全体の最適化である ● なぜか？ ○ 人生はキャリアより長く、キャリアは今の仕事より長いから ● 楽しめない仕事であっても今後のキャリアに非常に役立つこともある ● 一方で、楽しめる仕事でもスキルを発展させないこともある ● キャリア全体から見た今の仕事の位置付けを理解し、叶えたいキャリア全体のビジョンを持つ必要がある

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キャリアを考える際のポイント x 3

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1. 長期の選択肢（機会）を考える ● 「自分が何がしたいか？」以上に、「将来的にどんな選択肢を得られるようになりたいか？」を自問自答する ● 今の仕事と、将来の仕事はだいぶ異なる（e.g. Before モバイルなど）

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1. 長期の選択肢（機会）を考える ● 「自分が何がしたいか？」以上に、「将来的にどんな選択肢を得られるようになりたいか？」を自問自答する ● 今の仕事と、将来の仕事はだいぶ異なる（e.g. Before モバイルなど） ● 選択肢を絞る決断は慎重に行うべき ● なぜか？

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1. 長期の選択肢（機会）を考える ● 「自分が何がしたいか？」以上に、「将来的にどんな選択肢を得られるようになりたいか？」を自問自答する ● 今の仕事と、将来の仕事はだいぶ異なる（e.g. Before モバイルなど） ● 選択肢を絞る決断は慎重に行うべき ● なぜか？ ○ 選択肢を減らした当然の帰結として、成長への道筋もそれだけ狭まりやすいから ● なお、長期間の目標を達成するための短期間のトレードオフには価値がある ○ 例：執筆のために転職や大きな責任を引き受けないなど

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2. 仕事＞肩書 ● 肩書は数文字の言葉に過ぎない ● だが、仕事は週に40時間やそれ以上を費やすもの

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2. 仕事＞肩書 ● 肩書は数文字の言葉に過ぎない ● だが、仕事は週に40時間やそれ以上を費やすもの ● 肩書それ自体は目標ではない ○ 肩書は業界や組織の文脈内で存在する ○ 実際の仕事と比べて人生やキャリアにとって意味が乏しく、影響も少ない ○ 肩書によっては、次の職種を見つけるのが難しくなり、機会を減らしてしまう可能性すらある

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3. 「今」を定義する ● 現職はあなたのキャリアの中のほんの一瞬 ● 今何が起こっていようと、キャリアという長い曲線上のただ一点にすぎない

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3. 「今」を定義する ● 現職はあなたのキャリアの中のほんの一瞬 ● 今何が起こっていようと、キャリアという長い曲線上のただ一点にすぎない ● 具体的には、今がどういう時期なのか（機会の時、挑戦の時、トラウマの時、穏やかな時）を見極めること ○ 今の状況がイマイチであっても、一時的なものかもしれない

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雇用主があなたから借りるもの vs 買うもの

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雇用主が借りるもの（所有権は自分に残る）借りるもの説明留意点専門知識あなたのものであり、次の仕事の獲得や給与交渉に役立つ。専門知識は現在必要とされる仕事ができてこそ価値があるため、スキルを継続的に磨く必要がある。ブランド /プロフィール履歴書、築いてきたキャリアのストーリー。コミュニティ内で知名度があれば会社にとっての価値の一部になる。自分のプロフィールの所有権は自分にある。境界線を設定し、目の前の報酬と長期的な市場価値とのバランスを取る。

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雇用主が買うもの（所有権が買い手に移転する）ここで手放したものを取り戻せない場合があるため、手放す前に慎重に考える必要がある買うもの説明留意点時間働いた時間。雇用主が購入する最もわかりやすいもの契約に応じて、仕事の時間とそうでない時間との境界をしっかり守ることが、生産性と人生の質に大きく影響エネルギー費やしたエネルギー。実際に働いた時間と「働いたと感じる時間」のギャップに注意。極端に機能不全の職場では、費やしている時間を大きく超えるエネルギーを消耗する。境界線を設定することの有効性が見えてくる。遵守雇用契約の一部として、条件や制約（例：居住場所、副業禁止など）として求められること雇用主が購入している以上、無理なく従えるものでなくてはならない。

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意識的にトレードオフを考える ● 「借りる」「買う」の観点で考えると、その時々の状況に応じて最適なトレードオフや選択肢を検討できる

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意識的にトレードオフを考える ● 「借りる」「買う」の観点で考えると、その時々の状況に応じて最適なトレードオフや選択肢を検討できる ● キャリア上のどの選択も妥当である ○ 私たちはそれぞれ、キャリアの段階も異なり、置かれている制約も千差万別である

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意識的にトレードオフを考える ● 「借りる」「買う」の観点で考えると、その時々の状況に応じて最適なトレードオフや選択肢を検討できる ● キャリア上のどの選択も妥当である ○ 私たちはそれぞれ、キャリアの段階も異なり、置かれている制約も千差万別である ● 重要なのは、こういった選択を意識的に行っているか？ ○ つまり自分が望む人生とキャリアに合っているか？ということ

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2章キャリアの決定と最適化

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目標と、「夢」「外からの評価」の区別 ● 「キャリアの目標」は実際、「外からの評価」や「キャリアの夢」であることが多い ● ちなみに「昇進する」は適切な目標ではない ○ それは願望の表れ ● また、「外からの評価」は基本的に自分ではコントロールできない

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目標と、「夢」「外からの評価」の区別 ● 「キャリアの目標」は実際、「外からの評価」や「キャリアの夢」であることが多い ● ちなみに「昇進する」は適切な目標ではない ○ それは願望の表れ ● また、「外からの評価」は基本的に自分ではコントロールできない ● 夢は、キャリア初期の決定の指針となるなど、行動規範として方向性を示す役割を果たすもの ○ こっちはコントロールできる

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夢を実現するための戦略と実践 ● 夢を実現するには最終目標に向けた漸進的な成長目標やマイルストーンを含む戦略が必要 ○ それがないと行動に移せないため

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夢を実現するための戦略と実践 ● 夢を実現するには最終目標に向けた漸進的な成長目標やマイルストーンを含む戦略が必要 ○ それがないと行動に移せないため ● 戦略構築には、核となるメッセージの練り上げ、企画書の作成、時間確保（忙殺されない）のための取捨選択が必要 ● 夢を見ているだけでは何も達成できない ○ 戦略を構築し、近い目標（実現可能な次のステップ）を設定と実践が大事

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結局は、キャリア開発のDRIは自分自身である ● 会社で、キャリア開発計画を書くこと自体には意味はない

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結局は、キャリア開発のDRIは自分自身である ● 会社で、キャリア開発計画を書くこと自体には意味はない ● （大事なことなので何度でも） ○ DRIは上司ではなく、自分自身である ● 自分の願望や達成方法を意識的に考えること ○ その時間を確保すること

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効果的なキャリア開発計画の構成要素 ● 一般的なキャリア開発計画は、何も成長につながっていないことが多い ○ 単なる願望を、フォーマットに当てはめただけのものになりがち

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効果的なキャリア開発計画の構成要素 ● 一般的なキャリア開発計画は、何も成長につながっていないことが多い ○ 単なる願望を、フォーマットに当てはめただけのものになりがち ● 効果的なキャリア開発計画を立てるためには、要素が5つある ○ 何を ○ なぜ ○ リソース ○ サポート ○ 機会（選択肢）

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1. 何を（成長目標） ● 「何を」は、単なるタスクではなく、成長の目標のこと ● 目標は ○ 達成したか判定できるほど具体的 ○ 能力が本質的に向上したことがわかるもの ○ 「近い目標」（次のステップで実現可能なもの）が良い ● 例 ○ ❌「パブリックスピーキングのスキル向上」 ○ ⭕「アイデアを説明するプレゼンを作り、建設的なフィードバックを集めることで、少なくとも1つの大規模な技術的改善についてチームから合意を得る」

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2. なぜ（モチベーション） ● 「なぜ」は、「何を」に挑戦し努力する理由を思い出させてくれるもの ● 自分にとって本当に意味のあるものでなければならない ● 外的報酬（昇進など）はモチベーションを上げることは稀 ○ むしろ、自律、熟達、目的といったものが、本当のやる気につながる ● 例 ○ ❌「昇進のため」 ○ ⭕「アイデアを説明し、質問に答え、支持を得ることができるから」

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3. リソース（活用できるもの） ● 目標達成のために活用できるもの ○ キャリア開発に使える社内外の予算 ○ 社内研修 ○ オンライン勉強会 ○ コーチ ○ etc... ● 近くにいる人に、おすすめのリソースを尋ねることも有効

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4. サポート（助けてくれる人） ● 目標達成に向けて、手を貸してくれる人 ○ 上司以外にもたくさんいるので後述 ○ めちゃくちゃ大事 ● 上司との1on1で自分の考えを共有するのも有効 ○ 上司が手を差し伸べやすくなる

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5. 機会（達成の場） ● 機会は、目標を達成するための場であり、次の3つがある ○ 与えられる機会 ■ 「やってみない？」と直接オファーされるもの ○ 育てる機会 ■ 将来のために取り組むこと（例：カンファレンスへの登壇希望） ○ 収穫する機会 ■ これまでの努力が実を結んだもの（例：記事執筆から講演を頼まれる） ● 機会のオファーがあった場合、自分が今持っている機会と比較検討すること

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DRIを加速させるためのネットワーク作り

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なぜネットワークが重要なのか？ ● キャリアは1人で築くものではない ● 効果的なキャリア開発には、多様な視点とサポートが必要 ● そのためには、さまざまな人と関係を築くことが重要 ○ 以降でいくつかの主要な関係を紹介

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マネージャー ● 一番身近な存在 ● マネージングアップは、上司との関係をより生産的にするための一環 ○ 上司の好むコミュニケーションやフィードバックの傾向、強み、弱みを把握しておくと良い ○ 悪いマネージャーの場合でも諦める前にマネージングアップを試みる価値はある ● おすすめの質問 ○ 「私に何かできることはありますか？」

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スキップレベルマネージャー（上司の上司） ● 組織全体にわたる幅広い影響力を持つ ○ そのため直属の上司以上に成長の機会を得るうえで頼りになることも ● 組織や企業の目標、今後の課題や変化について質問をすると良い ○ 直属の上司に聞くべきような質問は避けること ■ チームの仔細まで把握しているわけではないため

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（同じ職位の）同僚 ● 自分の仕事に最も近く、直面している課題も似ている ○ 何かしらの共通点（業務、目標）などを関係構築の足掛かりにすると良い ● おすすめの質問 ○ 「お互いにできることはありません？」

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メンター ● 学びを提供し、助言をくれる存在 ● 大先輩が適切とは限らない ○ 1〜2年あなたの先に行っている人の方が良い ○ なぜなら、今から直面する課題を最もよく覚えており指導に最適な場合があるため

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スポンサー ● その場にいない時にも味方としてサポートしてくれる存在 ○ 「このプロジェクトには、〜さんがどうか？」と推してくれる人

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スポンサー ● その場にいない時にも味方としてサポートしてくれる存在 ○ 「このプロジェクトには、〜さんがどうか？」と推してくれる人 ● スポンサーは「自分の評判（信頼貯金）」を使って、誰かを支援している ○ そのため、自分に価値があり信頼できる人物であることを示す必要がある ● 何か依頼する時も「私の味方をしてください」ではなく、目指す成果に焦点を当てた具体的なものであるべき

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コーチ ● 利害関係なく、最高の人生を送るための手助けに特化した存在 ● コーチングの意義の大半はセッション以外の時間での実践の中にある ● そのため ○ 心を開いて向き合う必要がある ○ かつ、余裕が大事 ■ コーチングのセッションをストレスフルな会議の合間に設定するのは厳しい

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仕事上や業界の人脈 ● 機会と学びの宝庫 ○ 広い視野で業界を眺められるようになる ○ コミュニティもその1つ

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仕事上や業界の人脈 ● 機会と学びの宝庫 ○ 広い視野で業界を眺められるようになる ○ コミュニティもその1つ ● 「人脈作り」を嫌う人もいる ○ その場合は、自分が楽しめる方法（ブログ、登壇、1on1など）で十分 ● 大切なのは、何かをしてほしいときだけ関わるのではなく、継続的に少しずつ参加できる、バランスの取れた方法を見つけること

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仕事での親しい友人 ● 「仕事が大変な時にできる最善のことは、友達を作ること」 ● ある研究結果によれば、職場での親しい友人の存在によって ○ より良いパフォーマンスにつながる ○ 仕事に熱心に取り組み、イノベーションを生み出すリスクを取る傾向が増加 ● 友人であれば、能力不足と見なされることを心配せずに相談できる

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4章前進する

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キャリアにおける「前進」の重要性 ● 現在の職は、キャリア全体の中の一期間に過ぎない ○ 今の職が長期的な目標に役立つかを批判的に考えることが大事

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キャリアにおける「前進」の重要性 ● 現在の職は、キャリア全体の中の一期間に過ぎない ○ 今の職が長期的な目標に役立つかを批判的に考えることが大事 ● 辞職は、断念や失敗ではない ○ キャリアにとって最善の選択、すなわち前向きな一歩となる可能性もある

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キャリアにおける「前進」の重要性 ● 現在の職は、キャリア全体の中の一期間に過ぎない ○ 今の職が長期的な目標に役立つかを批判的に考えることが大事 ● 辞職は、断念や失敗ではない ○ キャリアにとって最善の選択、すなわち前向きな一歩となる可能性もある ● では、転職すべき時はいつか？　どう検討すべきか？ ○ 本章で語られる内容がまさにこの回答 ○ 本スライドでは、タイミングのみ紹介

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Case1 学ぶ意志はあるのに、学びがない ● 成長の時期と安定の時期を行き来するのは自然 ○ 居心地がいい範囲での仕事からは安心感が得られる

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Case1 学ぶ意志はあるのに、学びがない ● 成長の時期と安定の時期を行き来するのは自然 ○ 居心地がいい範囲での仕事からは安心感が得られる ● しかし ○ 顔を上げて周りを見渡した時に、次の成長の機会がどこにも見当たらないとしたら？ ○ あるいは、5年間ほど在籍したのに「単に最初の1年分の経験を5回繰り返したに過ぎない」としたら？ ● ただし、転職を考える前に ○ 上司が、成長の機会を確認しておくこと ○ その際は、自らも新しい責任を引き受ける準備ができていることを表明すること

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Case2 スキルではなく、対処法を学んでいる ● いかなる組織にも固有の癖がある ○ 例：煩雑な報告手順、上司の上司の政治性、理屈っぽい文化、etc...

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Case2 スキルではなく、対処法を学んでいる ● いかなる組織にも固有の癖がある ○ 例：煩雑な報告手順、上司の上司の政治性、理屈っぽい文化、etc... ● あまりにも機能不全な組織では、本来的なスキルよりも固有の対処療法に多くの時間を費やしている場合がある ○ 健全な環境では磨く必要のないスキルであれば、他の場所では何ひとつ役立たない ● ただし、転職を考える前に ○ 外部の人や、冷静で中立的な見方ができる信頼できる人に相談すると良い ■ コーチ、前職のマネージャー、業界の友人あたり ○ 自分が過剰反応をしていないか、隣の芝の方が本当に青いのかなど、チェックしてもらうと良い

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Case3 採用に葛藤を感じる ● 自分の会社を友人に推薦することに抵抗を感じるとしたら？ ○ 「友人にはもっと良い環境がふさわしいと思うのなら、　自分自身にとってもふさわしくないのでは？」

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Case3 採用に葛藤を感じる ● 自分の会社を友人に推薦することに抵抗を感じるとしたら？ ○ 「友人にはもっと良い環境がふさわしいと思うのなら、　自分自身にとってもふさわしくないのでは？」 ● ただし、転職を考える前に ○ 会社に問題があるのか、バーンアウトなど自身の状態によるものなのかを見極めておく

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Case3 採用に葛藤を感じる ● 自分の会社を友人に推薦することに抵抗を感じるとしたら？ ○ 「友人にはもっと良い環境がふさわしいと思うのなら、　自分自身にとってもふさわしくないのでは？」 ● ただし、転職を考える前に ○ 会社に問題があるのか、バーンアウトなど自身の状態によるものなのかを見極めておく ● 転職するなら ○ 完璧な組織は存在しないため、求めているものが現実的か確認しておく ○ ウェブサイト上の情報だけではなく、転職先の社員の日々の業務の実態がわかるような質問をして実態を把握すること

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Case4 仕事によって自信を失っている ● 本来は経験を積むほどに、自分がより有能だと感じるられるはず ○ しかし、経験を積むほどに凹んでいくとしたら？

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Case4 仕事によって自信を失っている ● 本来は経験を積むほどに、自分がより有能だと感じるられるはず ○ しかし、経験を積むほどに凹んでいくとしたら？ ● 成功は個人的要因と環境要因の両方の産物である ○ 場合によっては、環境を変えるだけで活躍して評価されることも

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Case4 仕事によって自信を失っている ● 本来は経験を積むほどに、自分がより有能だと感じるられるはず ○ しかし、経験を積むほどに凹んでいくとしたら？ ● 成功は個人的要因と環境要因の両方の産物である ○ 場合によっては、環境を変えるだけで活躍して評価されることも ● 転職するなら ○ 新しい環境への適応に時間がかかるため、それ自体が一時的に自信を失わせる要因になり得る

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Case5 仕事のストレスが身体に表れている ● 動悸、睡眠不足、体調の悪化などの自覚があるとしたら？ ○ ストレスの身体的影響は気付かないうちに忍び寄っていることがある

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Case5 仕事のストレスが身体に表れている ● 動悸、睡眠不足、体調の悪化などの自覚があるとしたら？ ○ ストレスの身体的影響は気付かないうちに忍び寄っていることがある ● 転職しても ○ ストレスが消えていくのには時間を要する ○ もちろん、転職はこれまでの習慣をリセットし、健康的なものに再構築する良い機会になり得る ○ だが、意識的に変えようとしない限り、以前のままの状態に逆戻りしてしまうこともあることに注意

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では、どのようなステップで意識決定すべきか？続きは書籍で！

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6章　マネージャーの仕事の定義と適応

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人員と範囲の変化ですべきこと範囲 / 人員 ↓ ＝ ↑ ↓ 廃止再編統合＝効率安定成長 ↑ レイオフ拡大高成長！

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人員と範囲の変化ですべきこと範囲 / 人員 ↓ ＝ ↑ ↓ 廃止再編統合＝効率安定成長 ↑ レイオフ拡大高成長！

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たとえば：範囲が広がるのに、人員が減ったら？ ● 検討すべき ○ 根本から業務の焦点とプロセスを再構築すべきか ● 注意すべきこと ○ 第一波の離職がある（いわゆる解雇） ○ だが第二波がある ■ 混乱と士気の低下で人が抜けてしまう波のこと ● 何をすべきか ○ まず自分の酸素マスクを確保すること ○ サバイバーズギルト（生き残った者の罪悪感）に注意すること ■ （補足：レイオフに限らずチームレベルでも一定ある）

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10章　ベンチの構築（次世代リーダーの育成）

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チームの成長とリーダーシップの必要性 ● チームの規模が成長するにつれて、開発者体験やリーダーシップの要件が根本的に変化する ● 小さな組織で機能していたフラットな構造（全員がCTOにぶら下がるなど）は必ず崩壊 ○ マネジメント可能な人数の限界や、規模拡大による情報の把握の困難さ、採用する人材の変化などが原因

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チームの成長とリーダーシップの必要性 ● チームの規模が成長するにつれて、開発者体験やリーダーシップの要件が根本的に変化する ● 小さな組織で機能していたフラットな構造（全員がCTOにぶら下がるなど）は必ず崩壊 ○ マネジメント可能な人数の限界や、規模拡大による情報の把握の困難さ、採用する人材の変化などが原因 ● そこでエンジニアリングマネージャーが必要になる ○ では、そのマネージャーをどのように確保すれば良いか？　→ 本章の本題

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なぜベンチを作るのか？ ● チームの成長に伴い、より多くの責任を担えるリーダーを育成する必要が生じる

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なぜベンチを作るのか？ ● チームの成長に伴い、より多くの責任を担えるリーダーを育成する必要が生じる ● 「ベンチ」は余裕（Slack）である ○ 予期せぬ出来事への緩衝材 ○ 具体的な必要に迫られるずっと前から、マネージャー候補となる人材を見つけておく

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なぜベンチを作るのか？ ● チームの成長に伴い、より多くの責任を担えるリーダーを育成する必要が生じる ● 「ベンチ」は余裕（Slack）である ○ 予期せぬ出来事への緩衝材 ○ 具体的な必要に迫られるずっと前から、マネージャー候補となる人材を見つけておく ● その際、内部からの昇格は重要 ○ なぜなら、リーダーシップの役割を外部から採用するのは労力と時間がかかるため ■ 内部育成により、組織の仕組みを理解した人材がすぐに貢献できる ■ 内部育成をしないと、現チームメンバーに潜在的な成長可能性がないという否定的なメッセージを送ることにも

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ベンチ候補の人材をどうやって見極めるか？ ● いくつかの効果的な質問がある（本人、その人のリーダー、マネージャーに尋ねる） ○ 〜さんの得意なことは？ ○ 〜さんは、どのように他の人を助けていますか？ ○ 〜さんは、どんな助けを必要としていますか？ ○ 〜さんの**これからできそうなことと、今できることとのギャップ（潜在能力）** にはどんなものがありますか？ ● 注意点 ○ 「マネージャー向けに（高い）潜在能力」を持つ人として見られやすいのは、自分と似ている人、声の大きい人、自己アピールが上手な人 ■ 意識的に注意すべき

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潜在能力をどう伸ばしていくか？

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フィードバック ● フィードバックを与えるスキルを身につける・文化を作るのは簡単ではない ● そこで、フィードバックをまず3つのCから始めると良い

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フィードバック ● フィードバックを与えるスキルを身につける・文化を作るのは簡単ではない ● そこで、フィードバックをまず3つのCから始めると良い ○ コードレビュー（Code review） ■ 仕事（コード）から自分自身を切り離すことを学ぶ良い機会に ○ キャリブレーション（Calibration） ■ 採用プロセスを通じて、フィードバックを明確に伝えるスキルを学べる ○ ほめること（Compliments） ■ 改善点に対してオープンになるためにも正のフィードバックを意図的に出す ● その際は、できるたけ具体で（例：「よくできました」ではNG）

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ストレッチアサインメント ● ストレッチアサインメントとは、コンフォートゾーンから抜けて、これまでの経験以上の仕事に挑戦し、能力を示し、学ぶ機会を与えるもの

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ストレッチアサインメント ● ストレッチアサインメントとは、コンフォートゾーンから抜けて、これまでの経験以上の仕事に挑戦し、能力を示し、学ぶ機会を与えるもの ● 良いストレッチアサインメントの条件 ○ 実際に成長の機会となること ■ 本人の成長目標と合致し、経験とは異なる内容であること ○ 評価されること ■ 相手がどう評価されたと「感じたか」を理解することが重要 ● （「やれば昇進できる」と誤解されないよう注意） ○ 成功できる環境が整っていること ■ 問題領域を定義し、メンターやコーチなどのサポートを見つける

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外部からのリーダー人材の採用 ● 外部からのリーダー採用は最もリスクの高い選択肢の1つ ○ うまくいけば、インパクトは非常に大きいが想定されるデメリットも ■ チームからの反発や拒絶が起こりやすい ■ 例：新しいリーダーが前職の組織構造を再現しようとして反発を生むなど

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外部からのリーダー人材の採用 ● 外部からのリーダー採用は最もリスクの高い選択肢の1つ ○ うまくいけば、インパクトは非常に大きいが想定されるデメリットも ■ チームからの反発や拒絶が起こりやすい ■ 例：新しいリーダーが前職の組織構造を再現しようとして反発を生むなど ● そうならないように ○ 採用根拠の明確に（戦略との整合性、短期/長期のニーズなど） ○ 責任範囲の明確に ■ 成功の最も強い予測因子は「その仕事の明確さ」 ■ 新しいリーダーが何に責任を持ち、何に責任を持たないのかをはっきりとさせておく

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11章　ミッションと戦略

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チーム機能の階層：ミッション、戦略、戦術、実行 ● チーム機能を支える4つの階層があり全てが首尾一貫して機能すべき ● コミュニケーションと時間軸による分類 ○ ミッション（組織の指針/北極星） ■ 時間軸：来年以降/無期限 ○ 戦略（組織が提供するもの） ■ 時間軸：次の四半期/今年 ○ 戦術（チームの働き方と、チーム間の協力の仕組み） ■ 時間軸：今月/今四半期 ○ 実行（個人の働き方） ■ 時間軸：今日/今週

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ミッションと戦略：チームの方向性を定めるもの ● ミッション ○ メンバーが結束できる指針 ○ 取り組むべきこと、取り組むべきではないことを決める役割を果たす ● ミッションの不足によるリスク ○ チームが過度に分析を続けたり、意思決定を完全に放棄したり

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ミッションと戦略：チームの方向性を定めるもの ● ミッション ○ メンバーが結束できる指針 ○ 取り組むべきこと、取り組むべきではないことを決める役割を果たす ● ミッションの不足によるリスク ○ チームが過度に分析を続けたり、意思決定を完全に放棄したり ● 戦略 ○ ミッションに向かって進むための「近い目標」 ○ ミッションを進めるために、何をするか、何を（今は、あるいは永遠に）やらないかをはっきりさせる ● 戦略が不足すると、なんでもかんでも「ミッション」に関連づけられ、過剰な負担、決断の先送り、対立が生まれる。

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戦術（プロセス）：戦略を実現する仕組み ● 戦術の定義 ○ 戦略を個人が実行可能なものに落とし込む、チームのプロセス階層 ○ チーム間での作業やコミュニケーションの管理方法が定義される

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戦術（プロセス）：戦略を実現する仕組み ● 戦術の定義 ○ 戦略を個人が実行可能なものに落とし込む、チームのプロセス階層 ○ チーム間での作業やコミュニケーションの管理方法が定義される ● 戦術（プロセス）の重要性 ○ 戦術は、戦略目標の達成に向けたマイルストーンを定義 ○ 戦術のないチームは効果的に働くことができない ■ 特に組織が大きくなるにつれて協力が難しくなる ○ 戦略のない戦術は、ただ忙しいだけの「作業」を作る

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プロセスに対する注意点 ● プロセスに対して完全に中立的な感情を持つ人はまれで、議論の種になりがち ○ プロセスを過度に愛している人（プロセスモンスター）は、状況に応じて適切な判断ができれば非常に役立つが、成果を優先できないと破壊的にもなり得る

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プロセスに対する注意点 ● プロセスに対して完全に中立的な感情を持つ人はまれで、議論の種になりがち ○ プロセスを過度に愛している人（プロセスモンスター）は、状況に応じて適切な判断ができれば非常に役立つが、成果を優先できないと破壊的にもなり得る ● プロセスの変更は、提案者と受け取る側で、そのイメージに大きな食い違いがあることが多い ○ プロセスを受け入れてもらうには、「プロセスのイメージを揃える」ことが鍵

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実行：成果を挙げること ● 実行とは、アイデアや理論が現実のものとなって、ユーザーの手に届く階層 ○ 物事を「終わらせる」こと、日々の作業やコミュニケーションが含まれる

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実行：成果を挙げること ● 実行とは、アイデアや理論が現実のものとなって、ユーザーの手に届く階層 ○ 物事を「終わらせる」こと、日々の作業やコミュニケーションが含まれる ● 実行の重要性 ○ 実行の階層こそ、進捗が生み出される場所 ○ 他の階層がなければ実行はただの活動に過ぎないが、実行なしに他の階層があっても意味がない ● 実行が欠けていると ○ ほとんど何も起こらない ○ プロジェクト計画が明確に定義されていても、進捗がない ■ 体制図に人だけ書いてあっても意味がない

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まとめ

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残りの章 + 詳細はぜひ本書を手に取っていただけると！お聞きいただき、ありがとうございました！