重厚長大なものづくり企業におけるプロダクトマネジメントの挑戦と苦悩 / pmconf2024

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© MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 2 ■⾃⼰紹介経歴 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 u 産業⽤エンジンや発電システムのQAエンジニアとして、製品の開発、製造、サービスに従事 QAエンジニア（産業⽤エンジンや発電システムの事業部⾨）プロダクトオーナー（全社デジタル⽀援組織） u プロダクトオーナーとして、お客様体験（CX）の向上をすプロダクトづくりに従事 u ⽒名 • 武智博⼈（たけちひろと） u 経歴 • 2015年に三菱重⼯業に新卒⼊社（10年⽬） 2024

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© MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 6 事業部⾨・事業会社対応資源中規模事業部⾨中規模事業部⾨中規模事業部⾨中規模事業部⾨中規模事業部⾨中規模事業部⾨課題ビジネスIT IoT AI CRM Service Automation 中規模事業部⾨中規模事業部⾨中規模事業部⾨中規模事業部⾨中規模事業部⾨中規模事業部⾨ UX Design Agile DevOps デジタル内製組織 ʻ18/1- 事業ドメイン組織・ʼ20/4- 全社組織 SFA Sales Automation MA Marketing Automation ■ デジタル内製組織について

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© MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 7 拡張機能 UNTEN [機械運転] TANOMI [問合せ] HOJYU [部品購⼊] SHIRABE [ナレッジベース] SEIBI [作業依頼] HOSYU [機械整備] SAGASU [AIを活⽤した横断検索] [カスタマーポータル] TAYORI [ID管理] Web コールセンターチャットお客様従業員キーワードと質問による検索会話型検索必要な部品を検索して、すぐに依頼してみよう。機械の調⼦がおかしいので、⾃分で調べてみよう。 ■ デジタル内製組織について

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© MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 12 ■ 前提情報デジタル内製組織お客様事業部⾨スクラムチームサービス部（統括部⾨）サービス部（拠点部⾨）エンジニアエンジニアデザイナーアジャイルコーチプロダクトオーナー（私）プロジェクトメンバー三菱重⼯業の機械製品を利⽤するエンドユーザープロダクト提供対象デジタル内製組織として Ø 最初のスクラムチームで外部のアジャイルコーチの⽀援を受ける Ø 最初の事業部⾨と協働でゼロから新しいプロダクトを作る個⼈として Ø デジタル内製組織で最初のプロダクトオーナー Ø IT知識・経験ほぼゼロ＆マネジメント経験ゼロ

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© MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 13 事業部⾨との協働型プロダクトづくりという⽂脈⼤半のアクションの意思決定には事業部⾨サイドとの合意形成がマスト真のプロダクトオーナーは事業部⾨ ■ 0→1フェーズでの最⼤の課題プロダクトオーナーとは、プロダクトづくりにおける⽅向性（アクション）を決める責任者 “ 名ばかりプロダクトオーナー問題

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© MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 14 事業部⾨との協働型プロダクトづくりという⽂脈⼤半のアクションの意思決定には事業部⾨サイドとの合意形成がマスト真のプロダクトオーナーは事業部⾨ ■ 0→1フェーズでの最⼤の課題への対処名ばかりプロダクトオーナー問題プロダクトがプロダクトマネジメントされるように多⽅⾯から働きかける役割信頼貯⾦を積み重ねながら、徐々に権限を拡⼤していく地道な活動！！現実は、成功率も労⼒対効果も低い泥臭いことを愚直に取組むしか選択肢がなかった、、代理プロダクトオーナープロダクトオーナーとは、プロダクトづくりにおける⽅向性（アクション）を決める責任者 “

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© MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 15 アジャイルアプローチが難しい問題個⼈の⼒不⾜問題ウォーターフォールアプローチが主流の製造業における、アジャイルアプローチの取組み ■ 0→1フェーズでの具体的な取組み事例意思決定が鈍化する問題組織構造が複雑かつ組織規模の⼤きい⼤企業における意思決定を加速する取組みプロダクトオーナーとして、個⼈のプロダクトマネジメント⼒を⾼める取組み

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© MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 16 アジャイルアプローチが難しい問題個⼈の⼒不⾜問題ウォーターフォールアプローチが主流の製造業における、アジャイルアプローチの取組み ■ 0→1フェーズでの具体的な取組み事例意思決定が鈍化する問題組織構造が複雑かつ組織規模の⼤きい⼤企業における意思決定を加速する取組みプロダクトオーナーとして、プロダクトマネジメント⼒を⾼める取組み

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© MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 17 ■ アジャイルアプローチが難しい問題初期段階から最⾼レベル（4~5）の要件定義と計画策定を求められる傾向 ① プロダクトの機能が肥⼤化する課題製造業では、製品の信頼性や安全性が最重要視されており、最初の納品で最⾼レベルを提供すべき、という完璧主義（計画主義）の⽂化が根強い ② ユーザー視点が不⾜する課題プロダクト（物理的なモノ）が中⼼の製造業では、⽬に⾒える成果物（アウトプット）が成功の証と捉える⽂化が根強い「アウトプット思考＞アウトカム思考」となり、 WhyよりHowの検討が優先される傾向 https://blog.crisp.se/2016/01/25/henrikkniberg/making-sense-of-mvp アウトプットアウトカム＞

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© MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 18 STEP1 STEP2 ① プロダクトの機能が肥⼤化する課題 ② ユーザー視点が不⾜する課題徐々にアジャイルアプローチができるように！少しずつ貯めてきた信頼貯⾦を基としながら、様々なアジャイルフレームワークを導⼊していったカスタマージャーニーマップユーザーストーリーマップ仮説キャンバスインセプションデッキ MVP/ MosCow ■ アジャイルアプローチが難しい問題への対処いきなりアジャイルアプローチをやろうとした（痛い⽬にたくさんあう、、）企業⽂化や⾃⾝のスキル不⾜もあったが、やはり、信頼貯⾦がなかったことが⼀番の原因だったまずは、事業部⾨の期待に応えながら、信頼貯⾦を積み上げていくことに注⼒

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© MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 19 ■ 最終的に実現したアジャイルアプローチな取組み事例お客様との共創関係を構築私⾃⾝がお客様との距離を縮め、共に価値を創造する関係を築けるように仮説検証段階開発段階プロダクト検証を早く・正しく⾏う⽂化が根付き、⼩さく作って検証することができるように「オズの魔法使い」の適⽤お客様が抱える課題とその度合いを確かめながら開発の優先順位付を実施お客様に⾃ら操作いただきながらフィードバックを⾼頻度で取得オズの魔法使いとは、提供機能の全てをシステム化せず、⼈が裏側で操作する部分を残すことにより、短期間でプロダクト検証を⾏うことができる⼿法 “ お客様へ直接ユーザーインタビューお客様へ直接ユーザービリティテスト構想段階開発段階ボタン通知作成登録送付運⽤は⼈⼒でカバー

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© MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 20 アジャイルアプローチが難しい問題個⼈の⼒不⾜問題ウォーターフォールアプローチが主流の製造業における、アジャイルアプローチの取組み ■ 0→1フェーズでの具体的な取組み事例意思決定が鈍化する問題組織構造が複雑かつ組織規模の⼤きい⼤企業における意思決定を加速する取組みプロダクトオーナーとして、プロダクトマネジメント⼒を⾼める取組み

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© MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 22 ■ 意思決定が鈍化する問題なぜ意思決定が鈍化したのか？上位者の声が最優先事項になりがち、、プロダクトマネジメントな意思決定を促進できるようにと、軽微な仕様などの⼩さな⽅針に対しても、複数の選択肢と推奨案（根拠）を進論しながら、意思決定を図るアプローチを⾼頻度で⾏なっていた⼤企業⽂化の問題ではなく、反論・進論する材料が⼗分にないことが⼀番の問題だった、、、丁寧に進めるも、鈍化はあまり改善されず、、、組織構造の複雑性リスク回避志向合意形成(根回し) の重視やったこと

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© MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 24 ■ 意思決定が鈍化する問題代理プロダクトオーナーとして、定性のみではなく、定量（データドリブン）で⽬指す効果の⼀致を試みたさらに、やったこと⾃分たちが取ることのできるアクション As Is デジタル内製組織が⽬指している効果事業部⾨が⽬指している効果 1 2 次ページ以降で具体的な取り組みを紹介根底にあった問題アクションと効果に距離がある問題⽬指す効果が事業部と完全⼀致していない問題 2 1

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© MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 25 アクション Action 成果 Outcome 効果 Impact 結果 Output 効果までの因果関係が遠い問題因数分解因果ループ図 Ø プロダクトの結果/成果/効果の指標をデータで因果関係を整理・検証 STEP1 STEP2 Ø 以下観点からFocused KRを⾒極め/特定⾃分たちで変えられる部分かデータ計測が可能か効果への寄与度 ■ 意思決定が鈍化する問題への対処

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© MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 26 Ø Focused KRを軸にロジックモデルを構築 STEP3 サービスコスト改善サービス売上安定化•向上デジタル取引額デジタル取引移⾏率顧客導⼊率デジタル取引機会損失率部品カバー率⾃⼒部品特定体験の度合いリスト検索の検索性他⼒部品購⼊体験の度合い履歴からの検索性 Non-CGP からの検索性 0件ヒット率平均検索回数 Click Position カート投⼊ルート⽐率 SEIBI 部品登録数デジタル取引誘い度合い利⽤浸透度合い MAU 優先すべき成果（Focused KR）成果 Outcome 効果 Impact 結果 Output アクション Action ■ 意思決定が鈍化する問題への対処

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© MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 27 課題の深掘りと⾒極め（WHY）何を作るかを決める（WHAT）開発と効果検証（BUILD/MEASURE）従来：主に定性データ（VoC等）のみロジックモデルに沿って、定量データから押しボタンを⾒極めデジタル取引額デジタル取引移⾏率顧客導⼊率機会損失率部品カバー率 ※ 機会損失率：デジタル上で購⼊できたのにデジタル外で購⼊した割合 ※ 部品カバー率：顧客が実際に購⼊した部品のうち、デジタル上で購⼊できる部品の割合改善しろ⼤（50%強）改善しろ⼩（90%弱）不可変デジタル取引機会損失率⾃⼒部品特定体験の度合いリスト検索の検索性他⼒部品購⼊体験の度合い履歴からの検索性 Non-CGP からの検索性 0件ヒット率平均検索回数 Click Position カート投⼊ルート⽐率 SEIBI 部品登録数デジタル取引誘い度合い従来：”何を作るか”のみ押しボタンに対するFocused KRを最初に設定し、”何を作るか”を決定従来：効果が分かりづらいリリース後に定量データによる効果検証を即座に実施デジタル取引機会損失率⾃⼒部品特定体験の度合いリスト検索の検索性他⼒部品購⼊体験の度合い履歴からの検索性 Non-CGP からの検索性 0件ヒット率平均検索回数 Click Position カート投⼊ルート⽐率 SEIBI 部品登録数デジタル取引誘い度合い 25% 2.5回 12番⽬ 16% 2.5回 8番⽬リリース前リリース（機能改良）後 ■ 最終的に実現したデータドリブンな取組み事例

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© MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 28 アジャイルアプローチが難しい問題個⼈の⼒不⾜問題ウォーターフォールアプローチが主流の製造業における、アジャイルアプローチの取組み ■ 0→1フェーズでの具体的な取組み事例意思決定が鈍化する問題組織構造が複雑かつ組織規模の⼤きい⼤企業における意思決定を加速する取組みプロダクトオーナーとして、プロダクトマネジメント⼒を⾼める取組み

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© MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 30 ■ 個⼈の⼒不⾜問題への対処 IT知識・経験ほぼゼロ＆マネジメント経験ほぼゼロやったこと Ø 約2年間で計15個の資格を取得するなど、基礎知識をカバーしながら、実践（という名の失敗）を愚直に重ね続けるしかなかった。事業部⾨に加え、エンジニアなどの同じチームメンバからの信頼を得ることも不可能な状態だった、、プロダクトオーナー開始時（4年前）

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© MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 33 お客様（国内）事業部⾨事業部⾨お客様（⽶国）事業部⾨お客様（国内外）事業部⾨事業部⾨お客様商社お客様代理店代理プロダクトオーナーとして、事業部⾨の要求の近しいところで開発ニーズを汲み取って開発していく協働の進め⽅ 0→1フェーズ ■ 1→10フェーズでの最⼤の課題 1→10 フェーズ同じ進め⽅スケールできない問題⼀貫性のないプロダクト問題個別性個別性個別性個別性個別性複数事業部⾨へスケールできない問題バリュープロポジションが偏っている問題デジタル内製組織

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© MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 34 これらの課題に対処できるのは、デジタル内製組織のプロダクトオーナーのみ各事業部⾨の個別性への適応と、アジリティの維持を両⽴させるために、プロダクトづくりのあり⽅を少しずつ＆抜本的に⾒直していく活動デジタル内製組織代理プロダクトオーナーとして、事業部⾨の要求の近しいところで開発ニーズを汲み取って開発していく協働の進め⽅ 0→1フェーズ ■ 1→10フェーズでの最⼤の課題への対処 1→10 フェーズ同じ進め⽅複数事業部⾨へスケールできない問題バリュープロポジションが偏っている問題真のプロダクトオーナー

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© MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 36 ■ プラットフォームづくりのシフトでの取組み事例 A事業部⾨への提供機能 B事業部⾨への提供機能 C事業部⾨への提供機能 D事業部⾨への提供機能 E事業部⾨への提供機能プラットフォーム化カスタマイズありたい姿 What Howのあり⽅チェンジ戦略ビジネスモデル分析プロダクト戦略仕様書共通基盤機能ON/OFF制御チーム体制事業部⾨との距離感仮説検証/要件定義事業部⾨との伴創型を維持するプラットフォームづくりへバリュープロポジションを軸にしたプラットフォームづくりへスピード＆アジリティの⾼いプラットフォームづくりへ

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© MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 38 とはいえ、全然シフトできない課題さらに、プラットフォームという形で各事業部⾨に対して新たに⽰した僅かな制約が、事業部⾨のビジネスモデルや組織の変⾰のきっかけを⽣み出しはじめている ■ プラットフォームづくりのシフトでの取組み事例プロダクトオーナーとして説明責任を果たしながら成果がなかなか出ない地道な活動を繰り返し中⾒えてきた１→10 事業部⾨とのハレーション⾃組織内の抵抗スピードの低下現在、プラットフォームづくりの型を適⽤して、複数の事業部⾨へ展開し始めるところまで辿り着いたところ