重厚長大なものづくり企業におけるプロダクトマネジメントの挑戦と苦悩 / pmconf2024

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1. © MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 重厚⻑⼤なものづくり企業における プロダクトマネジメントの挑戦と苦悩 pmconf2024 2024/12/5 三菱重⼯業株式会社 デジタルイノベーション本部 DPI部 SoEグループ 武智博⼈
2. © MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 2 ▪⾃⼰紹介 経歴 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 u 産業⽤エンジンや発電システムのQAエンジニアとして、 製品の開発、製造、サービスに従事 QAエンジニア （産業⽤エンジンや発電システムの事業部⾨） プロダクトオーナー （全社デジタル⽀援組織） u プロダクトオーナーとして、お客様体験（CX） の向上をすプロダクトづくりに従事 u ⽒名 • 武智 博⼈（たけち ひろと） u 経歴 • 2015年に三菱重⼯業に新卒⼊社（10年⽬） 2024
3. © MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 3 三菱重⼯業とデジタル内製組織の紹介 プロダクトマネジメントな取組み事例の紹介 ▪ ⽬次 1 2
4. © MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 4 三菱重⼯業とデジタル内製組織の紹介 プロダクトマネジメントな取組み事例の紹介 ▪ ⽬次 1 2
5. © MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 5 数⼗の事業部⾨から構成 プラント・インフラ エナジー 航空・防衛・宇宙 物流・冷熱・ ドライブシステム ▪ 三菱重⼯業について
6. © MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 6 事業部⾨・事業会社 対応 資源 中規模 事業部⾨ 中規模 事業部⾨ 中規模 事業部⾨ 中規模 事業部⾨ 中規模 事業部⾨ 中規模 事業部⾨ 課題 ビジネスIT IoT AI CRM Service Automation 中規模 事業部⾨ 中規模 事業部⾨ 中規模 事業部⾨ 中規模 事業部⾨ 中規模 事業部⾨ 中規模 事業部⾨ UX Design Agile DevOps デジタル内製組織 ʻ18/1- 事業ドメイン組織・ʼ20/4- 全社組織 SFA Sales Automation MA Marketing Automation ▪ デジタル内製組織について
7. © MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 7 拡張機能 UNTEN [機械運転] TANOMI [問合せ] HOJYU [部品購⼊] SHIRABE [ナレッジベース] SEIBI [作業依頼] HOSYU [機械整備] SAGASU [AIを活⽤した横断検索] [カスタマーポータル] TAYORI [ID管理] Web コールセンター チャット お客様 従業員 キーワードと質問 による検索 会話型検索 必要な部品を検索して、 すぐに依頼してみよう。 機械の調⼦がおかしいので、 ⾃分で調べてみよう。 ▪ デジタル内製組織について
8. © MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 8 三菱重⼯業とデジタル内製組織の紹介 プロダクトマネジメントな取組み事例の紹介 ▪ ⽬次 1 2
9. © MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 9 ① 代理プロダクトオーナー編 デジタル内製組織の0→1 フェーズでの、 プロダクトオーナーとして ② 真のプロダクトオーナー編 デジタル内製組織の1→10 フェーズでの、 プロダクトオーナーとして ▪ プロダクトマネジメントな取組み事例の紹介
10. © MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 10 ① 代理プロダクトオーナー編 デジタル内製組織の0→1 フェーズでの、 プロダクトオーナーとして ② 真のプロダクトオーナー編 デジタル内製組織の1→10 フェーズでの、 プロダクトオーナーとして ▪ プロダクトマネジメントな取組み事例の紹介
11. © MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 11 ▪ 全社を⽀援するデジタル内製組織としての最⼤の⽬的 最初に⽀援する事業部⾨と実績を作り、成功モデルを構築すること！！ 0 → 1 フェーズ
12. © MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 12 ▪ 前提情報 デジタル内製組織 お客様 事業部⾨ スクラムチーム サービス部 （統括部⾨） サービス部 （拠点部⾨） エンジニア エンジニア デザイナー アジャイル コーチ プロダクトオーナー （私） プロジェクトメンバー 三菱重⼯業の機械製品を 利⽤するエンドユーザー プロダクト提供対象 デジタル内製組織として Ø 最初のスクラムチームで外部のアジャイルコーチの⽀援を受ける Ø 最初の事業部⾨と協働でゼロから新しいプロダクトを作る 個⼈として Ø デジタル内製組織で最初のプロダクトオーナー Ø IT知識・経験ほぼゼロ＆マネジメント経験ゼロ
13. © MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 13 事業部⾨との協働型プロダクトづくりという⽂脈 ⼤半のアクションの意思決定には 事業部⾨サイドとの合意形成がマスト 真のプロダクトオーナーは事業部⾨ ▪ 0→1フェーズでの最⼤の課題 プロダクトオーナーとは、プロダクトづくりに おける⽅向性（アクション）を決める責任者 “ 名ばかりプロダクトオーナー問題
14. © MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 14 事業部⾨との協働型プロダクトづくりという⽂脈 ⼤半のアクションの意思決定には 事業部⾨サイドとの合意形成がマスト 真のプロダクトオーナーは事業部⾨ ▪ 0→1フェーズでの最⼤の課題への対処 名ばかりプロダクトオーナー問題 プロダクトがプロダクトマネジメントされるよう に多⽅⾯から働きかける役割 信頼貯⾦を積み重ねながら、 徐々に権限を拡⼤していく地道な活動！！ 現実は、成功率も労⼒対効果も低い泥臭いことを 愚直に取組むしか選択肢がなかった、、 代理プロダクトオーナー プロダクトオーナーとは、プロダクトづくりに おける⽅向性（アクション）を決める責任者 “
15. © MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 15 アジャイルアプローチ が難しい問題 個⼈の⼒不⾜問題 ウォーターフォールアプローチが 主流の製造業における、 アジャイルアプローチの取組み ▪ 0→1フェーズでの具体的な取組み事例 意思決定が鈍化する問題 組織構造が複雑かつ 組織規模の⼤きい⼤企業における 意思決定を加速する取組み プロダクトオーナーとして、 個⼈のプロダクトマネジメント⼒を ⾼める取組み
16. © MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 16 アジャイルアプローチ が難しい問題 個⼈の⼒不⾜問題 ウォーターフォールアプローチが 主流の製造業における、 アジャイルアプローチの取組み ▪ 0→1フェーズでの具体的な取組み事例 意思決定が鈍化する問題 組織構造が複雑かつ 組織規模の⼤きい⼤企業における 意思決定を加速する取組み プロダクトオーナーとして、 プロダクトマネジメント⼒を ⾼める取組み
17. © MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 17 ▪ アジャイルアプローチが難しい問題 初期段階から最⾼レベル（4~5）の 要件定義と計画策定を求められる傾向 ① プロダクトの機能が肥⼤化する課題 製造業では、製品の信頼性や安全性が最重要視さ れており、最初の納品で最⾼レベルを提供すべき、 という完璧主義（計画主義）の⽂化が根強い ② ユーザー視点が不⾜する課題 プロダクト（物理的なモノ）が中⼼の製造業では、 ⽬に⾒える成果物（アウトプット）が 成功の証と捉える⽂化が根強い 「アウトプット思考 ＞ アウトカム思考」となり、 WhyよりHowの検討が優先される傾向 https://blog.crisp.se/2016/01/25/henrikkniberg/making-sense-of-mvp アウトプット アウトカム ＞
18. © MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 18 STEP1 STEP2 ① プロダクトの機能が肥⼤化する課題 ② ユーザー視点が不⾜する課題 徐々にアジャイルアプローチができるように！ 少しずつ貯めてきた信頼貯⾦を基としながら、 様々なアジャイルフレームワークを導⼊していった カスタマー ジャーニーマップ ユーザー ストーリーマップ 仮説 キャンバス インセプション デッキ MVP/ MosCow ▪ アジャイルアプローチが難しい問題への対処 いきなりアジャイルアプローチをやろうとした （痛い⽬にたくさんあう、、） 企業⽂化や⾃⾝のスキル不⾜もあったが、 やはり、信頼貯⾦がなかったことが⼀番の原因だった まずは、事業部⾨の期待に応えながら、 信頼貯⾦を積み上げていくことに注⼒
19. © MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 19 ▪ 最終的に実現したアジャイルアプローチな取組み事例 お客様との共創関係を構築 私⾃⾝がお客様との距離を縮め、 共に価値を創造する関係を築けるように 仮説検証段階 開発段階 プロダクト検証を早く・正しく⾏う⽂化が根付き、 ⼩さく作って検証することができるように 「オズの魔法使い」の適⽤ お客様が抱える課題と その度合いを確かめながら 開発の優先順位付を実施 お客様に⾃ら操作いただき ながらフィードバックを⾼ 頻度で取得 オズの魔法使いとは、提供機能の全てをシステム化 せず、⼈が裏側で操作する部分を残すことにより、 短期間でプロダクト検証を⾏うことができる⼿法 “ お客様へ直接 ユーザーインタビュー お客様へ直接 ユーザービリティテスト 構想段階 開発段階 ボタン 通知 作成 登録 送付 運⽤は⼈⼒でカバー
20. © MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 20 アジャイルアプローチ が難しい問題 個⼈の⼒不⾜問題 ウォーターフォールアプローチが 主流の製造業における、 アジャイルアプローチの取組み ▪ 0→1フェーズでの具体的な取組み事例 意思決定が鈍化する問題 組織構造が複雑かつ 組織規模の⼤きい⼤企業における 意思決定を加速する取組み プロダクトオーナーとして、 プロダクトマネジメント⼒を ⾼める取組み
21. © MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 21 ▪ 意思決定が鈍化する問題 なぜ意思決定が鈍化するのか？ 上位者の声が最優先事項になりがち、、 ⼤企業⽂化の問題ではなく、 反論・進論する材料が⼗分にないことが ⼀番の問題だった、、、 組織構造の 複雑性 リスク回避 志向 合意形成(根回し) の重視
22. © MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 22 ▪ 意思決定が鈍化する問題 なぜ意思決定が鈍化したのか？ 上位者の声が最優先事項になりがち、、 プロダクトマネジメントな意思決定を促進できるようにと、 軽微な仕様などの⼩さな⽅針に対しても、 複数の選択肢と推奨案（根拠）を進論しながら、 意思決定を図るアプローチを⾼頻度で⾏なっていた ⼤企業⽂化の問題ではなく、 反論・進論する材料が⼗分にないことが ⼀番の問題だった、、、 丁寧に進めるも、鈍化はあまり改善されず、、、 組織構造の 複雑性 リスク回避 志向 合意形成(根回し) の重視 やったこと
23. © MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 23 ▪ 意思決定が鈍化する問題 根底にあった問題 アクションと効果に距離がある問題 ⾃分たちが取ることの できるアクション As Is デジタル内製組織が ⽬指している効果 2 事業部⾨が ⽬指している効果 1 2 ⽬指す効果が事業部と完全⼀致していない問題 1
24. © MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 24 ▪ 意思決定が鈍化する問題 代理プロダクトオーナーとして、 定性のみではなく、定量（データドリブン）で ⽬指す効果の⼀致を試みた さらに、やったこと ⾃分たちが取ることの できるアクション As Is デジタル内製組織が ⽬指している効果 事業部⾨が ⽬指している効果 1 2 次ページ以降で 具体的な取り組みを紹介 根底にあった問題 アクションと効果に距離がある問題 ⽬指す効果が事業部と完全⼀致していない問題 2 1
25. © MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 25 アクション Action 成果 Outcome 効果 Impact 結果 Output 効果までの因果関係が遠い問題 因数分解 因果ループ図 Ø プロダクトの結果/成果/効果の指標 をデータで因果関係を整理・検証 STEP1 STEP2 Ø 以下観点からFocused KRを⾒極め/特定 ⾃分たちで 変えられる 部分か データ計測が 可能か 効果への 寄与度 ▪ 意思決定が鈍化する問題への対処
26. © MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 26 Ø Focused KRを軸にロジックモデルを構築 STEP3 サービス コスト改善 サービス売上 安定化•向上 デジタル取引額 デジタル 取引移⾏率 顧客導⼊率 デジタル取引 機会損失率 部品カバー率 ⾃⼒部品特定体験 の度合い リスト検索の 検索性 他⼒部品購⼊体験 の度合い 履歴からの 検索性 Non-CGP からの検索性 0件ヒット率 平均検索回数 Click Position カート投⼊ ルート⽐率 SEIBI 部品登録数 デジタル取引 誘い度合い 利⽤浸透度合い MAU 優先すべき成果 （Focused KR） 成果 Outcome 効果 Impact 結果 Output アクション Action ▪ 意思決定が鈍化する問題への対処
27. © MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 27 課題の深掘りと⾒極め （WHY） 何を作るかを決める （WHAT） 開発と効果検証 （BUILD/MEASURE） 従来：主に定性データ（VoC等）のみ ロジックモデルに沿って、 定量データから押しボタンを⾒極め デジタル取引額 デジタル 取引移⾏率 顧客導⼊率 機会損失率 部品カバー率 ※ 機会損失率：デジタル上で購⼊できたのにデジタル外で 購⼊した割合 ※ 部品カバー率：顧客が実際に購⼊した部品のうち、 デジタル上で購⼊できる部品の割合 改善しろ⼤ （50%強） 改善しろ⼩ （90%弱） 不可変 デジタル取引 機会損失率 ⾃⼒部品特定体験 の度合い リスト検索の 検索性 他⼒部品購⼊体験 の度合い 履歴からの 検索性 Non-CGP からの検索性 0件 ヒット率 平均 検索回数 Click Position カート投⼊ ルート⽐率 SEIBI 部品登録数 デジタル取引 誘い度合い 従来：”何を作るか”のみ 押しボタンに対するFocused KRを最初 に設定し、”何を作るか”を決定 従来：効果が分かりづらい リリース後に定量データによる 効果検証を即座に実施 デジタル取引 機会損失率 ⾃⼒部品特定体験 の度合い リスト検索の 検索性 他⼒部品購⼊体験 の度合い 履歴からの 検索性 Non-CGP からの検索性 0件 ヒット率 平均 検索回数 Click Position カート投⼊ ルート⽐率 SEIBI 部品登録数 デジタル取引 誘い度合い 25% 2.5回 12番⽬ 16% 2.5回 8番⽬ リリース前 リリース（機能改良）後 ▪ 最終的に実現したデータドリブンな取組み事例
28. © MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 28 アジャイルアプローチ が難しい問題 個⼈の⼒不⾜問題 ウォーターフォールアプローチが 主流の製造業における、 アジャイルアプローチの取組み ▪ 0→1フェーズでの具体的な取組み事例 意思決定が鈍化する問題 組織構造が複雑かつ 組織規模の⼤きい⼤企業における 意思決定を加速する取組み プロダクトオーナーとして、 プロダクトマネジメント⼒を ⾼める取組み
29. © MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 29 ▪ 個⼈の⼒不⾜問題への対処 IT知識・経験ほぼゼロ ＆ マネジメント経験ほぼゼロ プロダクトオーナー開始時（4年前） 事業部⾨に加え、 エンジニアなどの同じチームメンバからの 信頼を得ることも不可能な状態だった、、
30. © MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 30 ▪ 個⼈の⼒不⾜問題への対処 IT知識・経験ほぼゼロ ＆ マネジメント経験ほぼゼロ やったこと Ø 約2年間で計15個の資格を取得するなど、基礎知 識をカバーしながら、実践（という名の失敗）を 愚直に重ね続けるしかなかった。 事業部⾨に加え、 エンジニアなどの同じチームメンバからの 信頼を得ることも不可能な状態だった、、 プロダクトオーナー開始時（4年前）
31. © MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 31 ① 代理プロダクトオーナー編 デジタル内製組織の0→1 フェーズでの、 プロダクトオーナーとして ② 真のプロダクトオーナー編 デジタル内製組織の1→10 フェーズでの、 プロダクトオーナーとして ▪ プロダクトマネジメントな取組み事例の紹介
32. © MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 32 ▪ 全社を⽀援するデジタル内製組織としての最⼤の⽬的 最初に⽀援する事業部⾨と実績を作り、成功モデルを構築すること！！ 0 → 1 フェーズ 成功モデルを複数の事業部⾨に展開し、価値を拡げること！！ 1 → 10 フェーズ
33. © MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 33 お客様（国内） 事業部⾨ 事業部⾨ お客様（⽶国） 事業部⾨ お客様（国内外） 事業部⾨ 事業部⾨ お客様 商社 お客様 代理店 代理プロダクトオーナーとして、 事業部⾨の要求の近しいところで開発ニーズ を汲み取って開発していく協働の進め⽅ 0→1フェーズ ▪ 1→10フェーズでの最⼤の課題 1→10 フェーズ 同じ進め⽅ スケール できない問題 ⼀貫性のない プロダクト問題 個別性 個別性 個別性 個別性 個別性 複数事業部⾨へ スケールできない問題 バリュープロポジション が偏っている問題 デジタル内製組織
34. © MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 34 これらの課題に対処できるのは、 デジタル内製組織のプロダクトオーナーのみ 各事業部⾨の個別性への適応と、アジリティの維持を両⽴させるために、 プロダクトづくりのあり⽅を少しずつ＆抜本的に⾒直していく活動 デジタル内製組織 代理プロダクトオーナーとして、 事業部⾨の要求の近しいところで開発ニーズ を汲み取って開発していく協働の進め⽅ 0→1フェーズ ▪ 1→10フェーズでの最⼤の課題への対処 1→10 フェーズ 同じ進め⽅ 複数事業部⾨へ スケールできない問題 バリュープロポジション が偏っている問題 真のプロダクトオーナー
35. © MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 35 プラットフォームづくりへのシフト 個別システムづくりから脱却し、 各事業部⾨のビジネス特性への適応とアジリティの維持 を両⽴させる取組み ▪ 1→10フェーズでの具体的な取組み事例
36. © MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 36 ▪ プラットフォームづくりのシフトでの取組み事例 A事業部⾨への 提供機能 B事業部⾨への 提供機能 C事業部⾨への 提供機能 D事業部⾨への 提供機能 E事業部⾨への 提供機能 プラットフォーム化 カスタマイズ ありたい姿 What Howのあり⽅ チェンジ戦略 ビジネスモデル分析 プロダクト戦略 仕様書 共通基盤 機能ON/OFF制御 チーム体制 事業部⾨との距離感 仮説検証/要件定義 事業部⾨との伴創型を維持するプラットフォームづくりへ バリュープロポジションを軸にしたプラットフォームづくりへ スピード＆アジリティの⾼いプラットフォームづくりへ
37. © MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 37 とはいえ、全然シフトできない課題 ▪ プラットフォームづくりのシフトでの取組み事例 プロダクトオーナーとして説明責任を果たしながら 成果がなかなか出ない地道な活動を繰り返し中 事業部⾨との ハレーション ⾃組織内の 抵抗 スピードの 低下
38. © MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 38 とはいえ、全然シフトできない課題 さらに、プラットフォームという形で各事業部⾨に対して 新たに⽰した僅かな制約が、事業部⾨のビジネスモデルや 組織の変⾰のきっかけを⽣み出しはじめている ▪ プラットフォームづくりのシフトでの取組み事例 プロダクトオーナーとして説明責任を果たしながら 成果がなかなか出ない地道な活動を繰り返し中 ⾒えてきた １→10 事業部⾨との ハレーション ⾃組織内の 抵抗 スピードの 低下 現在、プラットフォームづくりの型を適⽤して、 複数の事業部⾨へ展開し始めるところまで辿り着いたところ
39. © MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD. All Rights Reserved. 39 ▪ 宣伝 https://findy-code.io/companies/501 三菱重⼯業のDPI部（デジタル内製組織）では積極採⽤中です！ 「私たちの取組みに興味ある」 「⼀緒に働いてみたい」 と思われた⽅は、 「Findy 三菱重⼯」で検索！！