役割の細分化で生まれる、成長機会と負荷分散の戦略

by takayasu hattori

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アソビュー株式会社役割の細分化で生まれる成長機会と負荷分散の戦略アソビュー株式会社服部毅保

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自己紹介服部毅保アソビュー株式会社 VP of Engineering X : @tkyshat 2012年新卒で富士通入社。2015年に海外のスタートアップに転職。 2016年にアソビューに入社し。遊びのECサイト「アソビュー」の開発やグロースを担当。 2018年よりベトナムオフショア開発組織の立て直しと拡大文脈でベトナム組織のCTO担当。 2020年以降は日本の組織のエンジニアリングマネージャーに携わり、2024年よりVP of Engineeringとして組織全体のマネジメントを担当。

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Index ● 会社紹介 ● マネジメントの負荷とは ● マネジメントの負荷軽減 ○ 役割の可視化と任用 ● 役割任用による自己組織化 ● まとめ

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Index ● 会社紹介 ● マネジメントの負荷とは ● マネジメントの負荷軽減 ○ 役割の可視化と任用 ● 役割任用による自己組織化 ● まとめ

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アソビューについて Mission Vision Value 生きるに、遊びを。   FOR YOU すべては顧客の期待を超えるために  PROFESSIONAL ONE TEAM プロであり続けるために    チームに貢献するために 

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サービス紹介

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数字から見るサービス規模感 ● 1stサービスローンチ : 2012年 ● サービス数 : 20+ services(toC, toB, toGなど様々なステークホルダー ● 会員数 : 約1,200万人 ● 契約施設数 : 約10,000施設 ● テーブル数 : 約2,000以上 ● ピークトラフィック : 4,000 rps ● プロダクト部門人数 : 約100名 ● チーム数 : 15

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プロダクト部門人数の推移 2018 2019 2020 2021 2022 2023 ● プロダクト開発に関わる人員は約100人 ❇業務委託含む ○ 2022年と比較すると1年で約2倍の組織に

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プロダクト組織の事業との関わり方新規事業営業マーケティングカスタマーサクセスサポートデスクプロダクト組織コーポレート事業部メンバー事業部メンバー事業部メンバー事業部メンバー事業部メンバー

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プロダクト組織の全体像新規事業 CTO / CPO / VPoE プロダクト開発チームプロダクト開発チームプロダクト開発チームプロダクト開発チームプロダクト開発チームデータ基盤チームコーポレートソリューションチーム SREチーム Product Engineering Platform Engineering Organizational Improvement

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Index ● 会社紹介 ● マネジメントの負荷とは ● マネジメントの負荷軽減 ○ 役割の可視化と任用 ● 役割任用による自己組織化 ● まとめ

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マネジメントの役割マネジメントは組織をして成果を上げさせるための道具、機能、機関 Peter Ferdinand Drucker

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ミドルマネジメントの負荷メンバー経営期待・要求期待・要求

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- 戦略の実行と達成 - コスト管理 - 組織の成長 - リーダーシップの発揮 etc.. ミドルマネジメントの負荷メンバー経営 - 現場への理解とサポート - 現実的な目標設定 - リソースやツールの提供 - フィードバックやコーチング etc..

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スタートアップならではの負荷 ● 急速な組織変化への対応 ● 多岐にわたる役割の兼務 ● 不確実性の高い環境での意思決定 ● チームのモチベーション維持 ● スピード重視のプレッシャー etc...

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社会の変化に伴うマネジメントの変化 ● 多様性とインクルージョン ● ワークライフバランスの重視 ● リーダーシップスタイルの変化 ● 透明性の高い評価とフィードバック ● ハラスメントリスク etc...

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マネジメントの役割と負荷マネジメントは組織をして成果を上げさせるための道具、機能、機関 Peter Ferdinand Drucker 役割は据え置き、負荷は増加

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Index ● 会社紹介 ● マネジメントの負荷とは ● マネジメントの負荷軽減 ○ 役割の可視化と任用 ● 役割任用による自己組織化 ● まとめ

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マネジメントの負荷軽減システムの負荷対策と人の負荷を下げるアプローチは同じ ● ボトルネックを特定し対策していく ○ マイクロサービス化（役割の細分化） ○ 水平スケール（役割を担える人を増やす） ○ 垂直スケール（個人の生産性改善） ○ キャッシュ（標準化されたプロセス・ガイドライン作成） ○ ロードバランシング（負荷が集中しないようタスク割当） etc...

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ボトルネックの特定 = 役割の可視化概念的になっていた役割を可視化しますリーダー

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ボトルネックの特定 = 役割の可視化概念的になっていた役割を可視化しますリーダーリーダー会の参加メンバーとの 1on1 スクラムイベントの実施

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可視化された役割の中で、任していけるものを分離しますスクラムイベントの実施リーダー会の参加メンバーとの 1on1 マイクロサービス化 = 役割の細分化スクラムイベントの実施リーダー会の参加メンバーとの 1on1 スクラムイベントの実施

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細分化された新しい役割をメンバーに任用していく水平スケール = 役割の任用スクラムイベントの実施リーダー会の参加メンバーとの 1on1 スクラムイベントの実施リーダー会の参加メンバーとの 1on1 負荷軽減されたリーダー新たな役割

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この3ステップで... 役割の可視化、細分化、任用で負荷分散とメンバーの成長を同時に実現！

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この3ステップで... 負荷分散は理解できるが、メンバーの成長！？役割の可視化、細分化、任用で負荷分散とメンバーの成長を同時に実現！

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役割任用はメンバーにとって成長に繋がる ● 具体的経験 - 実際の体験をする。 ● 省察的観察 - その経験を振り返り、観察する。 ● 抽象的概念化 - 観察を基に理論や概念を構築する。 ● 能動的実験 - 新たな理解や理論に基づき、新しい行動を試みる。具体的経験省察的観察抽象的概念化能動的実験経験学習モデル

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実際にどう進めていくのか

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拡大期のマネジメントの課題 ● マネージャー : 4名（当時のCTO + 3名） ● 開発チームリーダー : 7名（マネージャーとの兼務含む） ● 100名の組織規模に対して、マネジメント層のSOC限界を迎えていた ● 役割を権限委譲したくても、役割が重すぎて渡せない状態

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役割の可視化細分化任用 ● マネージャー : 4名（当時のCTO + 3名） ● 開発チームリーダー : 7名（マネージャーとの兼務含む） ● 100名の組織規模に対して、マネジメント層のSOC限界を迎えていた ● 役割を権限委譲したくても、役割が重すぎて渡せない状態拡大期のマネジメントの課題

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マネージャー・リーダーが何を担っているのかを可視化マネージャーメンバーとの1on1 部⾨イベントの設計全社施策の浸透リリース承認重⼤インシデントコマンダー評価休⽇シフト作成マネジメントの役割を可視化

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可視化していくと、意外と他の人でもできそうなものがたくさんあることに気づくメンバーとの1on1 部⾨イベントの設計全社施策の浸透リリース承認重⼤インシデントコマンダー評価休⽇シフト作成部⾨イベントの設計リリース承認メンバーとの1on1 部⾨イベントの設計全社施策の浸透リリース承認重⼤インシデントコマンダー評価休⽇シフト作成休⽇シフト作成マネジメントの役割を細分化と委譲

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メンバーとの1on1 部⾨イベントの設計全社施策の浸透リリース承認重⼤インシデントコマンダー評価休⽇シフト作成部⾨イベントの設計リリース承認メンバーとの1on1 部⾨イベントの設計全社施策の浸透リリース承認重⼤インシデントコマンダー評価休⽇シフト作成休⽇シフト作成マネジメントの負荷軽減マネジメントの役割を細分化と委譲可視化していくと、意外と他の人でもできそうなものがたくさんあることに気づく

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メンバーとの1on1 重⼤インシデントコマンダー評価全社施策の浸透メンバーとの1on1 部⾨イベントの設計休⽇シフト作成リリース承認重⼤インシデントコマンダー評価全社施策の浸透軽減されたマネジメントの役割に任用していく一部の役割を委譲することで、マネジメントやリーダーという役割自体の負荷が軽減されるので、任用難易度が下がる

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メンバーとの1on1 重⼤インシデントコマンダー評価全社施策の浸透メンバーとの1on1 部⾨イベントの設計休⽇シフト作成リリース承認重⼤インシデントコマンダー評価全社施策の浸透マネジメントの負荷分散軽減されたマネジメントの役割に任用していく一部の役割を委譲することで、マネジメントやリーダーという役割自体の負荷が軽減されるので、任用難易度が下がる

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● マネージャー : 4名 → 9名 ● リーダー : 7名 → 14名役割を可視化・細分化・任用していった結果マネジメントの負荷軽減と負荷分散に成功複利として、メンバーの成長機会の提供促進

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Index ● 会社紹介 ● マネジメントの負荷とは ● マネジメントの負荷軽減 ○ 役割の可視化と任用 ● 役割任用による自己組織化 ● まとめ

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役割任用による自己組織化の推進マネジメントの負荷軽減だけでなく、兼務になりがちな「採用」などのプロジェクトや、新規で始めるようなプロジェクト。「役割を可視化して任用する」を活用することで、自己組織化の推進に繋がります

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新規プロジェクトの例

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開発生産性向上プロジェクトプロダクト開発に携わっているチーム全てでFindy Team+を導入し、 FourKeysを目標とし、開発生産性を向上していく取り組みを全社で開始

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開発生産性向上プロジェクトプロダクト開発に携わっているチーム全てでFindy Team+を導入し、 FourKeysを目標とし、開発生産性を向上していく取り組みを全社で開始新しいプロジェクトだ！！よし、マネージャーとリーダーでやっちゃおう！

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開発生産性向上プロジェクトプロダクト開発に携わっているチーム全てでFindy Team+を導入し、 FourKeysを目標とし、開発生産性を向上していく取り組みを全社で開始新しいプロジェクトだ！！よし、マネージャーとリーダーでやっちゃおう！積極的にメンバーに任せる！成長を促進していく

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開発生産性向上プロジェクト委員会発足 ● 開発生産性委員会を発足 ○ 組織全体の開発生産性を継続的に向上させるための、環境とプロセスを整備実行する。各チームの代表の集まり ● 各チームごとに1人ずつ委員を決めてもらう ○ リーダーの負荷を上げないために、リーダー以外のメンバーで実施 ● 委員の役割 ○ 隔週での報告（成果・課題の持ち寄り） ○ チーム内でのFindy Team+運用推進

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全17チーム同時に開発生産性向上の推進メンバーのリーダーシップも醸成された ● 率先してFindy Team+を見ながら改善活動を推進するように ○ 開発プロセスが本当に最適なものなのか、少しずついい意味で疑えるようになった ● プロジェクトだけでなく、チームの中でも存在感が出てくるように開発生産性向上プロジェクト結果

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既存プロジェクトの例

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技術広報プロジェクト技術広報は運営をほぼ1人でやっている状態。複雑度の高い作業もあれば、単純な作業もあるが、整理できていなかった

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技術広報プロジェクト技術広報は運営をほぼ1人でやっている状態。複雑度の高い作業もあれば、単純な作業もあるが、整理できていなかった技術広報 ← 何をやってる人なの...

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● イベントの特性から役割を可視化 ○ 社外との連携イベント : 複雑度が高そう ○ 社内で完結するイベント : ハンドリングが可能 ● 技術広報運営チーム立ち上げ ● 役割 ○ 週1回必ず社内LT会を開く ○ ブログ投稿を全社で継続させる技術広報プロジェクト可視化と任用

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● 任用されたメンバーが自発的に技術広報運営に関するインプットや社外 LTへの参加をするようになった ● 自分たちで新しい様々な企画を考え、周囲を巻き込み、社内LT会に登壇するメンバーも増加技術広報プロジェクト結果 1人で運用していたメンバーの負荷の軽減若手メンバーの成長、組織の活性化・文化醸成に貢献

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Index ● 会社紹介 ● マネジメントの負荷とは ● マネジメントの負荷軽減 ○ 役割の可視化と任用 ● 役割任用による自己組織化 ● まとめ

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ここまでキレイな役割可視化・細分化・任用のプロセスを説明してきましたが、まとめ...その前に

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ここまでキレイな役割可視化・細分化・任用のプロセスを説明してきましたが、まとめ...その前に任用が一番大変！

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メンバーにとって - 納得感 - やりがい - 挑戦できる風土があるまとめ...その前にメンバーの - やりたいこと - できることを把握できている組織の - やるべきこととメンバーの - やりたいこと - できることが重なっている

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メンバーにとって - 納得感 - やりがい - 挑戦できる風土があるまとめ...その前にメンバーの - やりたいこと - できることを把握できている組織の - やるべきこととメンバーの - やりたいこと - できることが重なっているこれらすべてが揃ってないといくら役割を作っても任用は進まない

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メンバーにとって - 納得感 - やりがい - 挑戦できる風土があるまとめ...その前にメンバーの - やりたいこと - できることを把握できている組織の - やるべきこととメンバーの - やりたいこと - できることが重なっている対話しないと進まない

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● 役割を可視化・細分化することで、 ○ 偏っていた負荷を分散して柔軟に対応できる ○ メンバーが自分の個性を活かしつつ、成長できる機会を増やせるまとめ何をするにしても目的や背景の説明は大事たくさん対話しましょう

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生きるに、遊びを。  