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役割の細分化で生まれる、成長機会と負荷分散の戦略

takayasu hattori
September 12, 2024
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 役割の細分化で生まれる、成長機会と負荷分散の戦略

takayasu hattori

September 12, 2024
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  1. 自己紹介 服部 毅保 アソビュー株式会社 VP of Engineering X : @tkyshat

    2012年新卒で富士通入社。2015年に海外のスタートアップに転職。 2016年にアソビューに入社し。遊びのECサイト「アソビュー」の開発やグロースを担当。 2018年よりベトナムオフショア開発組織の立て直しと拡大文脈でベトナム組織のCTO担当。 2020年以降は日本の組織のエンジニアリングマネージャーに携わり、2024年よりVP of Engineeringとして組織全体 のマネジメントを担当。
  2. 数字から見るサービス規模感 • 1stサービスローンチ : 2012年 • サービス数 : 20+ services(toC,

    toB, toGなど様々なステークホルダー • 会員数 : 約1,200万人 • 契約施設数 : 約10,000施設 • テーブル数 : 約2,000以上 • ピークトラフィック : 4,000 rps • プロダクト部門人数 : 約100名 • チーム数 : 15
  3. 数字から見るサービス規模感 • 1stサービスローンチ : 2012年 • サービス数 : 20+ services(toC,

    toB, toGなど様々なステークホルダー • 会員数 : 約1,200万人 • 契約施設数 : 約10,000施設 • テーブル数 : 約2,000以上 • ピークトラフィック : 4,000 rps • プロダクト部門人数 : 約100名 • チーム数 : 15
  4. プロダクト組織の全体像 新規事業 CTO / CPO / VPoE プロダクト 開発チーム プロダクト

    開発チーム プロダクト 開発チーム プロダクト 開発チーム プロダクト 開発チーム データ基盤チーム コーポレートソリューションチーム SREチーム Product Engineering Platform Engineering Organizational Improvement
  5. - 戦略の実行と達成 - コスト管理 - 組織の成長 - リーダーシップの発揮 etc.. ミドルマネジメントの負荷

    メンバー 経営 - 現場への理解とサポート - 現実的な目標設定 - リソースやツールの提供 - フィードバックやコーチング etc..
  6. 細分化された新しい役割をメンバーに任用していく 水平スケール = 役割の任用 スクラムイベン トの実施 リーダー会の参 加 メンバーとの 1on1

    スクラムイベン トの実施 リーダー会の参 加 メンバーとの 1on1 負荷軽減された リーダー 新たな役割
  7. 役割任用はメンバーにとって成長に繋がる • 具体的経験 - 実際の体験をする。 • 省察的観察 - その経験を振り返り、観察する。 •

    抽象的概念化 - 観察を基に理論や概念を構築する。 • 能動的実験 - 新たな理解や理論に基づき、新しい行動 を試みる。 具体的 経験 省察的 観察 抽象的 概念化 能動的 実験 経験学習 モデル
  8. 拡大期のマネジメントの課題 • マネージャー : 4名(当時のCTO + 3名) • 開発チームリーダー :

    7名(マネージャーとの兼務含む) • 100名の組織規模に対して、マネジメント層のSOC限界を迎えていた • 役割を権限委譲したくても、役割が重すぎて渡せない状態
  9. 役割の可視化 細分化 任用 • マネージャー : 4名(当時のCTO + 3名) •

    開発チームリーダー : 7名(マネージャーとの兼務含む) • 100名の組織規模に対して、マネジメント層のSOC限界を迎えていた • 役割を権限委譲したくても、役割が重すぎて渡せない状態 拡大期のマネジメントの課題
  10. 可視化していくと、意外と他の人でもできそうなものがたくさんあることに 気づく メンバー との1on1 部⾨イベン トの設計 全社施策の 浸透 リリース 承認

    重⼤インシ デントコマ ンダー 評価 休⽇シフト 作成 部⾨イベン トの設計 リリース 承認 メンバー との1on1 部⾨イベン トの設計 全社施策の 浸透 リリース 承認 重⼤インシ デントコマ ンダー 評価 休⽇シフト 作成 休⽇シフト 作成 マネジメントの役割を細分化と委譲
  11. メンバー との1on1 部⾨イベン トの設計 全社施策の 浸透 リリース 承認 重⼤インシ デントコマ

    ンダー 評価 休⽇シフト 作成 部⾨イベン トの設計 リリース 承認 メンバー との1on1 部⾨イベン トの設計 全社施策の 浸透 リリース 承認 重⼤インシ デントコマ ンダー 評価 休⽇シフト 作成 休⽇シフト 作成 マネジメントの負荷軽減 マネジメントの役割を細分化と委譲 可視化していくと、意外と他の人でもできそうなものがたくさんあることに 気づく
  12. メンバー との1on1 重⼤インシ デントコマ ンダー 評価 全社施策の 浸透 メンバー との1on1

    部⾨イベン トの設計 休⽇シフト 作成 リリース 承認 重⼤インシ デントコマ ンダー 評価 全社施策の 浸透 軽減されたマネジメントの役割に任用していく 一部の役割を委譲することで、マネジメントやリーダーという役割自体の負 荷が軽減されるので、任用難易度が下がる
  13. メンバー との1on1 重⼤インシ デントコマ ンダー 評価 全社施策の 浸透 メンバー との1on1

    部⾨イベン トの設計 休⽇シフト 作成 リリース 承認 重⼤インシ デントコマ ンダー 評価 全社施策の 浸透 マネジメントの負荷分散 軽減されたマネジメントの役割に任用していく 一部の役割を委譲することで、マネジメントやリーダーという役割自体の負 荷が軽減されるので、任用難易度が下がる
  14. • マネージャー : 4名 → 9名 • リーダー : 7名

    → 14名 役割を可視化・細分化・任用していった結果 マネジメントの負荷軽減と負荷分散に成功 複利として、メンバーの成長機会の提供促進
  15. 開発生産性向上プロジェクト 委員会発足 • 開発生産性委員会を発足 ◦ 組織全体の開発生産性を継続的に向上させるための、環境とプロセ スを整備実行する。各チームの代表の集まり • 各チームごとに1人ずつ委員を決めてもらう ◦

    リーダーの負荷を上げないために、リーダー以外のメンバーで実施 • 委員の役割 ◦ 隔週での報告(成果・課題の持ち寄り) ◦ チーム内でのFindy Team+運用推進
  16. • イベントの特性から役割を可視化 ◦ 社外との連携イベント : 複雑 度が高そう ◦ 社内で完結するイベント :

    ハ ンドリングが可能 • 技術広報運営チーム立ち上げ • 役割 ◦ 週1回必ず社内LT会を開く ◦ ブログ投稿を全社で継続させ る 技術広報プロジェクト 可視化と任用
  17. メンバーにとって - 納得感 - やりがい - 挑戦できる風土 がある まとめ...その前に メンバーの

    - やりたいこと - できること を把握できている 組織の - やるべきこと と メンバーの - やりたいこと - できること が重なっている
  18. メンバーにとって - 納得感 - やりがい - 挑戦できる風土 がある まとめ...その前に メンバーの

    - やりたいこと - できること を把握できている 組織の - やるべきこと と メンバーの - やりたいこと - できること が重なっている これらすべてが揃ってないと いくら役割を作っても任用は進まない
  19. メンバーにとって - 納得感 - やりがい - 挑戦できる風土 がある まとめ...その前に メンバーの

    - やりたいこと - できること を把握できている 組織の - やるべきこと と メンバーの - やりたいこと - できること が重なっている
  20. メンバーにとって - 納得感 - やりがい - 挑戦できる風土 がある まとめ...その前に メンバーの

    - やりたいこと - できること を把握できている 組織の - やるべきこと と メンバーの - やりたいこと - できること が重なっている 対話しないと進まない