新規プロダクトのPMFまでの道のり

by Recruit

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© Recruit Co., Ltd.  8  本日持ち帰っていただきたいこと  ● 課題・開発優先度を決めるための上流枠組み  ○ Vision/Mission、プロダクト戦略、メトリクス、戦略ロードマップの整合性のもたせ方  ○ プロダクト戦略の各要素の求め方・整合性の取り方  ○ 各要素・各アウトプットの依存関係(アップデートがあったときにどう相互に影響するか)  ○ これら上流の枠組みをどう意思決定・優先度付けに使うか   

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© Recruit Co., Ltd.  12  Vision/Missionと他要素の関係性  抽象度  Why  How  高  Vision(World Vision)  = Where we want to be  Mission  =How we get there  中  (中長期の未来のある一時点の状態)  プロダクト戦略(WHY)  プロダクト戦略(HOW)  低  (特定のタイムボックスと  ゴール)  プロダクト戦略ロードマップにてフェーズを分けて定義 

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© Recruit Co., Ltd.  16  プロダクト戦略と他要素の関係      抽象度  Why  How  高  Vision(World Vision)  = Where we want to be  Mission  =How we get there  中  (中長期の未来のある一時点の状態)  プロダクト戦略(WHY)  プロダクト戦略(HOW)  低  (特定のタイムボックスと  ゴール)  プロダクト戦略ロードマップにてフェーズを分けて定義 

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© Recruit Co., Ltd.  17  プロダクト戦略の要素  カテゴリ  内容要素  粒度 N=1  粒度 : 定量  WHY  Who to serve  What problem to solve  Outcome  価値定義  TAM/SAM/SOM  HOW  Value to deliver  Value to capture  How to solve  Value Loop  How to win(差別化戦略)  STP, Point of X 

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© Recruit Co., Ltd.  18  カテゴリ  内容要素  粒度 N=1  粒度 : 定量  WHY  Who to serve  What problem to solve  Outcome  価値定義  TAM/SAM/SOM  HOW  Value to deliver  Value to capture  How to solve  Value Loop  How to win(差別化戦略)  STP, Point of X  N=1定義 

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© Recruit Co., Ltd.  25  カテゴリ  内容要素  粒度 N=1  粒度 : 定量  WHY  Who to serve  What problem to solve  Outcome  価値定義  TAM/SAM/SOM  HOW  Value to deliver  Value to capture  How to solve  Value Loop  How to win(差別化戦略)  STP, Point of X  定量定義 

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© Recruit Co., Ltd.  26  何をTAM/SAM/SoMとするのか?  U = 市場全体  TGT MKT  CPF  PSF  PMF  TAM : 問題が発生しうる対象全体。  ※発生しうるが、実際発生していない層や、発生していても、その解決に対価を支払わない層も含む。また、競合のシェアも含む  SAM : 問題解決によって実際に価値交換しうる層  ● CPF層 : 課題(有償解決意思)が発現するとしているセグメント(ソリューション受容するかは関係ない)  ● PSF層 : 課題が発現し、かつソリューションを受容するとしているセグメント  SOM : 現在の機能・サービス・商品で展開して、fit(=価値交換)しうるセグメント 

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© Recruit Co., Ltd.  34  プロダクト戦略ロードマップ  抽象度  Why  How  高  Vision(World Vision)  = Where we want to be  Mission  =How we get there  中  (中長期の未来のある一時点の状態)  プロダクト戦略(WHY)  プロダクト戦略(HOW)  低  (特定のタイムボックスと  ゴール)  プロダクト戦略ロードマップにてフェーズを分けて定義 

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© Recruit Co., Ltd.  36  どう順序づけるか  評価軸 / セグメント  カジュアルダイニング  カジュアルレストラン  ・・・  注文負荷課題の深さ  ◎  ※注文のみで十分負荷  ◯  ※注文~会計の回転数が負荷  ・・・  課題を持つ  セグメントサイズ  ◯  ◯  ・・・  解決難易度  ◎  ※注文課題の解決で有償価値を出せる  △  ※注文+会計で解決が必要  ・・・  獲得難易度  (time to market)  ◎  ※既存サービスの既存客多い  △  ※新規開拓多い  ・・・  アセット蓄積  (次ステップへのシナジー)  ◯  ※注文特化で業務に深くフィットさせられる  △  ※カバー範囲広いため個々の業務領域の深い解決が難しい  ・・・ 

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© Recruit Co., Ltd.  ● 課題・開発優先度を決めるための上流枠組み  ○ Vision/Mission、プロダクト戦略、メトリクス、戦略ロードマップの整合性のもたせ方  ■ 抽象的な向かう場所・向かい方(Vision/Mission)、未来のある一時点の価値定義(プロダクト戦略)、登り方(プロダクト戦略ロードマップ)で整理する  ○ プロダクト戦略の各要素の求め方・整合性の取り方  ■ N=1と定量両面で、WHYとHOWの要素を整理する  ■ 価値定義で、問題-価値の整合性と、価値-対価の等価交換が成立するかを点検する  ■ 定量はTAM/SAM/SOMから一歩踏み込み、課題ありなし、ソリューション受容性あるなし、現在の機能での獲得可否でセグメント軸を切る  ○ 各要素・各アウトプットの依存関係(アップデートがあったときにどう相互に影響するか)  ■ アウトプット内の各要素の関係性をもとに、整合性が保たれるようアップデートしていく  ○ これら上流の枠組みをどう意思決定・優先度付けに使うか  ■ 戦略的意図、Goal(lagging)、Product Initiative(leading)の枠組みで、今注力すべき指標を設定する  ■ ideaごとにどの戦略のどの指標に資するのかを整理し、優先群のideaの中からICEなどで優先度付けしていく  40  本日持ち帰っていただきたいこと 

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© Recruit Co., Ltd.  45  何をセグメント軸とするのか?  軸と因子  ● 軸は汎用性が高いもの、因子は個別性が高く軸として使うとomit過剰になってしまう  ● 例) 席数は軸、多層階・個室は因子    定性と定量ラベル  ● 定性での状態定義 → それを表す定量ラベルの選定・磨き込み    定量ラベルは外部から観測できる軸で  ● 内面ではなく行動・状況。課題(行動)の発生に寄与するものを選定    Omitと優先度  ● その軸は、Omitするためか、優先順位付けのためか  ● Omit(課題が発生する前提、ソリューションを受容できない前提条件)を最優先に定義 

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