新規プロダクトのPMFまでの道のり

2023/0704に、プロデザ！BYリクルートvol.12で発表した、川崎絢司の資料になります。

Transcript

1. © Recruit Co., Ltd.
 新規プロダクトのPMFまでの道のり
 株式会社リクルート
 プロダクトデザイン室 
 川崎 絢司
 2023.07.04

2. © Recruit Co., Ltd.
 お客様のスマホからいつでも注文ができる
 
 『Airレジ オーダー』セルフオーダー

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 https://2020.pmconf.jp/sessions/83VXZiqj
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 PMFの道のり
 今回話す期間

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 Q : PMF期、
 どのように優先順位を決めて、
 意思決定するか?

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 優先順位付け・意思決定
 上流レベルの設計
 (戦略・ロードマップ)
 現場からのファクトベース
 (Discovery)

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 Vision/Mission
 戦略
 マーケ戦略
 ロードマップ
 差別化戦略
 バックログ管理
 課題整理
 価値検証
 開発優先度
 オペレーション 設計
 メトリクス設計
 全体感の整理、一貫性の担保が難しい
 →日々の意思決定に直結しない

8. © Recruit Co., Ltd.
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 本日持ち帰っていただきたいこと
 • 課題・開発優先度を決めるための上流枠組み
 ◦ Vision/Mission、プロダクト戦略、メトリクス、戦略ロードマップの整合性のもたせ方
 ◦ プロダクト戦略の各要素の求め方・整合性の取り方
 ◦ 各要素・各アウトプットの依存関係(アップデートがあったときにどう相互に影響するか)
 ◦ これら上流の枠組みをどう意思決定・優先度付けに使うか
 

9. © Recruit Co., Ltd.
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 目次
 • 全体像
 • Vision/Mission
 • プロダクト戦略
 • メトリクス
 • プロダクト戦略ロードマップ
 • まとめ
 

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 全体像

11. © Recruit Co., Ltd.
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 Vision/Mission

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 Vision/Missionと他要素の関係性
 抽象度
 Why
 How
 高
 Vision(World Vision)
 = Where we want to be
 Mission
 =How we get there
 中
 (中長期の未来のある一時点の 状態)
 プロダクト戦略(WHY)
 プロダクト戦略(HOW)
 低
 (特定のタイムボックスと
 ゴール)
 プロダクト戦略ロードマップにてフェーズを分けて定義

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 VisionとMissionの関係
 
 

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 プロダクト戦略

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 プロダクト戦略と他要素の関係
 
 
 抽象度
 Why
 How
 高
 Vision(World Vision)
 = Where we want to be
 Mission
 =How we get there
 中
 (中長期の未来のある一時点の 状態)
 プロダクト戦略(WHY)
 プロダクト戦略(HOW)
 低
 (特定のタイムボックスと
 ゴール)
 プロダクト戦略ロードマップにてフェーズを分けて定義

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 プロダクト戦略の要素
 カテゴリ
 内容要素
 粒度 N=1
 粒度 : 定量
 WHY
 Who to serve
 What problem to solve
 Outcome
 価値定義
 TAM/SAM/SOM
 HOW
 Value to deliver
 Value to capture
 How to solve
 Value Loop
 How to win(差別化戦略)
 STP, Point of X

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 カテゴリ
 内容要素
 粒度 N=1
 粒度 : 定量
 WHY
 Who to serve
 What problem to solve
 Outcome
 価値定義
 TAM/SAM/SOM
 HOW
 Value to deliver
 Value to capture
 How to solve
 Value Loop
 How to win(差別化戦略)
 STP, Point of X
 N=1定義

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 ベースの考え方 : 価値と対価の交換
 
 

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 価値定義

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 価値定義

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 プロダクト戦略N=1定義の各output関係性

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 ターゲット、問題、Outcome、価値
 • 誰の : 飲食店、特に複数回注文が発生する注文業務負荷が大きい飲食店
 • どんな問題 : 注文・会計のホール業務が忙しい→注文ロス
 • Outcome : おまたせしない、注文ロスなし
 • 価値 : 来店者が自分で注文できる・安価で導入
 

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 行動対価(Value Loop)

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 カテゴリ
 内容要素
 粒度 N=1
 粒度 : 定量
 WHY
 Who to serve
 What problem to solve
 Outcome
 価値定義
 TAM/SAM/SOM
 HOW
 Value to deliver
 Value to capture
 How to solve
 Value Loop
 How to win(差別化戦略)
 STP, Point of X
 定量定義

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 何をTAM/SAM/SoMとするのか?
 U = 市場全体
 TGT MKT
 CPF
 PSF
 PMF
 TAM : 問題が発生しうる対象全体。
 ※発生しうるが、実際発生していない層や、発生していても、その解決 に対価を支払わない層も含む。また、競合のシェアも含む
 SAM : 問題解決によって実際に価値交換しうる層
 • CPF層 : 課題(有償解決意思)が発現するとしているセグメント(ソ リューション受容するかは関係ない)
 • PSF層 : 課題が発現し、かつソリューションを受容するとしている セグメント
 SOM : 現在の機能・サービス・商品で展開して、fit(=価値交換)しうるセ グメント

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 TAM/SAM/SOM

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 メトリクス

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 前提の考え方 : 価値交換モデルとTopBizKPI/NSM
 TopBizKPI
 NSM

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 ダブルメトリクスツリー
 https://itamargilad.com/the-three-true-north-metrics-that-your-product-and-business-need/ TopBizKPI
 NSM
 One Metric That Matters(OMTM) 

31. © Recruit Co., Ltd.
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 当時のメトリクス

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 閑話休題

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 プロダクト戦略
 ロードマップ

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 プロダクト戦略ロードマップ
 抽象度
 Why
 How
 高
 Vision(World Vision)
 = Where we want to be
 Mission
 =How we get there
 中
 (中長期の未来のある一時点の 状態)
 プロダクト戦略(WHY)
 プロダクト戦略(HOW)
 低
 (特定のタイムボックスと
 ゴール)
 プロダクト戦略ロードマップにてフェーズを分けて定義

35. © Recruit Co., Ltd.
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 当時の戦略ロードマップ

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 どう順序づけるか
 評価軸 / セグメント
 カジュアルダイニング
 カジュアルレストラン
 ・・・
 注文負荷課題の深さ
 ◎
 ※注文のみで十分負荷
 ◯
 ※注文~会計の回転数が負荷
 ・・・
 課題を持つ
 セグメントサイズ
 ◯
 ◯
 ・・・
 解決難易度
 ◎
 ※注文課題の解決で有償価値を出せる
 △
 ※注文+会計で解決が必要
 ・・・
 獲得難易度
 (time to market)
 ◎
 ※既存サービスの既存客多い
 △
 ※新規開拓多い
 ・・・
 アセット蓄積
 (次ステップへのシナ ジー)
 ◯
 ※注文特化で業務に深くフィットさせられる
 △
 ※カバー範囲広いため個々の業務 領域の深い解決が難しい
 ・・・

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 Goals、Initiatives、Ideasとの接続
 戦略的意図
 (セグメントx価値
 登り方)
 Goals
 (lagging)
 Product Initiative
 (leading)
 Big Ideas

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 Ideaの優先順位付けへの適用
 ①戦略上の位置づけ
 ②位置づけ内の優先度

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 まとめ

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 • 課題・開発優先度を決めるための上流枠組み
 ◦ Vision/Mission、プロダクト戦略、メトリクス、戦略ロードマップの整合性のもたせ方
 ▪ 抽象的な向かう場所・向かい方(Vision/Mission)、未来のある一時点の価値定義(プロダクト戦略)、 登り方(プロダクト戦略ロードマップ)で整理する
 ◦ プロダクト戦略の各要素の求め方・整合性の取り方
 ▪ N=1と定量両面で、WHYとHOWの要素を整理する
 ▪ 価値定義で、問題-価値の整合性と、価値-対価の等価交換が成立するかを点検する
 ▪ 定量はTAM/SAM/SOMから一歩踏み込み、課題ありなし、ソリューション受容性あるなし、現在の 機能での獲得可否でセグメント軸を切る
 ◦ 各要素・各アウトプットの依存関係(アップデートがあったときにどう相互に影響するか)
 ▪ アウトプット内の各要素の関係性をもとに、整合性が保たれるようアップデートしていく
 ◦ これら上流の枠組みをどう意思決定・優先度付けに使うか
 ▪ 戦略的意図、Goal(lagging)、Product Initiative(leading)の枠組みで、今注力すべき指標を設定する
 ▪ ideaごとにどの戦略のどの指標に資するのかを整理し、優先群のideaの中からICEなどで優先度付 けしていく
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 本日持ち帰っていただきたいこと

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 おまけ(Discoveryからの学習システム)
 案件全体のフロー
 価値検証のフロー・意 思決定のロジック
 ideaのProblem/Outcomeを定 義するフレームワーク 

42. © Recruit Co., Ltd.
 ご清聴ありがとうございました!!

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 Appendix

44. © Recruit Co., Ltd.
 価値定義の完了条件は?
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 ◦ 完成はない。初期仮説から変わっていく
 ◦ 交換がそれで成立するのか? N=1でも。それが確認できなければ、絵に描いた餅
 ◦ N=1と一定の定量で蓋然性が確認できたら、一旦doneとする → 随時アップデートしていく

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 何をセグメント軸とするのか?
 軸と因子
 • 軸は汎用性が高いもの、因子は個別性が高く軸として使うとomit過剰になってしまう
 • 例) 席数は軸、多層階・個室は因子
 
 定性と定量ラベル
 • 定性での状態定義 → それを表す定量ラベルの選定・磨き込み
 
 定量ラベルは外部から観測できる軸で
 • 内面ではなく行動・状況。課題(行動)の発生に寄与するものを選定
 
 Omitと優先度
 • その軸は、Omitするためか、優先順位付けのためか
 • Omit(課題が発生する前提、ソリューションを受容できない前提条件)を最優先に定義

46. © Recruit Co., Ltd.
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 SAMをどう分割するのか
 • SAM = CPF,PSFは満たしている
 • だがソリューションへの要求度が高い、プロダクトへの要求が異なる層で分ける
 

47. © Recruit Co., Ltd.
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 TAM/SAM/SOMのその後の応用
 
 
 • SAMをなぜCPF/PSFの2つに分けるのか
 ▪ 後PMFグロースフェーズにて、GTMしていく際、失注・チャーン理由を↑のように分ける
 ▪ どこでつまずいたCLのVoCなのか、VoCの見方が変わってくる