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継続とUnlearn
〜七転八倒で向き合う組織の評価と目標設定〜
スクフェス大阪2022
福岡トラック
J.K
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J.K (コサカ ジュンキ)
ScrumMaster/ Agile Japan EXPO 代表理事
Agileで日本から世界を楽しく！
Agileの世界とエンジニアコミュニティにどっぷりハマっている元製
造業の人。
ソフトウェア開発でプロセスやコミュニケーションに課題を感じて
いたところアジャイルに出会い、以降、アジャイルの世界へのめり
込む。
現在はAgileとScrumの専門家としての知識や経験を活かしながら組
織開発に従事。カンファレンス運営などを通じ、日本にAgileが楽し
く広まることを夢見て日々活動中。
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今日話すこと/話さないこと
● 話すこと
○ 自分達のOKRの失敗事例
○ 自分が経験してきた評価や目標設定
○ 自分が実践してきた
評価制度や目標設定の設計・運用に関する取り組み
○ 成長(漸進的な変化)は大事だけど進化の足枷になることがある
● 話さないこと
○ OKRとは？
○ OKRの運用方法
○ この評価制度が正解だ！
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今日話すこと/話さないこと
● 話すこと
○ OKRの失敗事例
○ 自分が経験してきた評価や目標設定
○ 自分が実践してきた
評価制度や目標設定の設計・運用に関する取り組み
○ 成長(漸進的な変化)は大事だけど進化の足枷になることがある
● 話さないこと
○ OKRとは？
○ OKRの運用方法
○ この評価制度が正解だ！
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なぜ
この発表をするのか？
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継続とUnlearn
〜七転八倒で向き合う組織の評価と目標設定〜
スクフェス大阪2022
福岡トラック
J.K
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継続とUnlearn
〜七転八倒で向き合う組織の評価と目標設定〜
スクフェス大阪2022
福岡トラック
J.K
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継続とUnlearn
〜七転八倒で向き合う組織の評価と目標設定〜
スクフェス大阪2022
福岡トラック
J.K
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自分の職場をもっと好きになりたい
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自分の職場をもっと好きになりたい
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継続とUnlearn
〜七転八倒で向き合う組織の評価と目標設定〜
スクフェス大阪2022
福岡トラック
J.K
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早速ですが
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評価制度はお好きですか？
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評価制度はお好きですか？
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評価「制度」はお好きですか？
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J.Kの
過去の評価や
目標設定の歴史
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MBO
年2回の目標設定と評価面談。ソロプレイが多い作業だったのでチャレンジ気
味の目標も立てやすく、成果の判断もわかりやすい状態だった。
上長からは良い評価をいただくも、その先（もっと偉い人）で天変地異が起こ
ることもあり、会社ってそんなもんだよねと若くして自分を慰めるがモチベー
ションはダウン。忘れられない思い出に。
ハードウェアが完成しないと自分のソフトウェアの作業はできない環境だった
ので、自然とハードウェアの知識（データシートの見方とかオシロスコープを
どこに当てたらデータシートの動作とか実際の動作とかがわかるのかとか）を
習得するようになる。
プロダクト完成に向けて助け合いもあったが、一方で職人気質の人が集まって
いる集団ということもあり、上長から「自分のノウハウを他人に教えるなんて
普通はしないよ」といわれるような文化でもあった。
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MBO
年2回の目標設定と評価面談。ソロプレイが多い作業だったのでチャレンジ気
味の目標も立てやすく、成果の判断もわかりやすい状態だった。
上長からは良い評価をいただくも、その先（もっと偉い人）で天変地異が起こ
ることもあり、会社ってそんなもんだよねと若くして自分を慰めるがモチベー
ションはダウン。忘れられない思い出に。
ハードウェアが完成しないと自分のソフトウェアの作業はできない環境だった
ので、自然とハードウェアの知識（データシートの見方とかオシロスコープを
どこに当てたらデータシートの動作とか実際の動作とかがわかるのかとか）を
習得するようになる。
プロダクト完成に向けて助け合いもあったが、一方で職人気質の人が集まって
いる集団ということもあり、上長から「自分のノウハウを他人に教えるなんて
普通はしないよ」といわれるような文化でもあった。
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MBO
年2回の目標設定と評価面談。ソロプレイが多い作業だったのでチャレンジ気
味の目標も立てやすく、成果の判断もわかりやすい状態だった。
上長からは良い評価をいただくも、その先（もっと偉い人）で天変地異が起こ
ることもあり、会社ってそんなもんだよねと若くして自分を慰めるがモチベー
ションはダウン。忘れられない思い出に。
ハードウェアが完成しないと自分のソフトウェアの作業はできない環境だった
ので、自然とハードウェアの知識（データシートの見方とかオシロスコープを
どこに当てたらデータシートの動作とか実際の動作とかがわかるのかとか）を
習得するようになる。
プロダクト完成に向けて助け合いもあったが、一方で職人気質の人が集まって
いる集団ということもあり、上長から「自分のノウハウを他人に教えるなんて
普通はしないよ」といわれるような文化でもあった。
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MBO
年2回の目標設定と評価面談。ソロプレイが多い作業だったのでチャレンジ気
味の目標も立てやすく、成果の判断もわかりやすい状態だった。
上長からは良い評価をいただくも、その先（もっと偉い人）で天変地異が起こ
ることもあり、会社ってそんなもんだよねと若くして自分を慰めるがモチベー
ションはダウン。忘れられない思い出に。
ハードウェアが完成しないと自分のソフトウェアの作業はできない環境だった
ので、自然とハードウェアの知識（データシートの見方とかオシロスコープを
どこに当てたらデータシートの動作とか実際の動作とかがわかるのかとか）を
習得するようになる。
プロダクト完成に向けて助け合いもあったが、一方で職人気質の人が集まって
いる集団ということもあり、上長から「自分のノウハウを他人に教えるなんて
普通はしないよ」といわれるような文化でもあった。
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Copyright ⓒ2022 CREATIONLINE, INC. All Rights Reserved
OKR？
クリエーションライン入社一年目、OKRは評価に用いられていた。（後述）
半年を過ぎたタイミングで最初の所属チームを離れ上長も変わることになった
が、目標についてはメンテナンスが行われなかった。
年度末の評価の時期では、メンテナンスされていないOKRシートをベースに会
話し、当時の1on1でのやりとりと評価の着地点にギャップがあるなど、なかな
か散々なフィードバックを受ける。（※自分自身は成果は全く出せていなかっ
たので、評価される状態でもなかった自負があるので問題にならなかったが、
他の人がどのような状態だったのかは、今となっては気になっている。）
その後、全社的にはOKRの運用を離れることにもなり、評価とは直結しなくな
る。
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OKR？
クリエーションライン入社一年目、OKRは評価に用いられていた。（後述）
半年を過ぎたタイミングで最初の所属チームを離れ上長も変わることになった
が、目標についてはメンテナンスが行われなかった。
年度末の評価の時期では、メンテナンスされていないOKRシートをベースに会
話し、当時の1on1でのやりとりと評価の着地点にギャップがあるなど、なかな
か散々なフィードバックを受ける。（※自分自身は成果は全く出せていなかっ
たので、評価される状態でもなかった自負があるので問題にならなかったが、
他の人がどのような状態だったのかは、今となっては気になっている。）
その後、全社的にはOKRの運用を離れることにもなり、評価とは直結しなくな
る。
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OKR？
クリエーションライン入社一年目、OKRは評価に用いられていた。（後述）
半年を過ぎたタイミングで最初の所属チームを離れ上長も変わることになった
が、目標についてはメンテナンスが行われなかった。
年度末の評価の時期では、メンテナンスされていないOKRシートをベースに会
話し、当時の1on1でのやりとりと評価の着地点にギャップがあるなど、なかな
か散々なフィードバックを受ける。（※自分自身は成果は全く出せていなかっ
たので、評価される状態でもなかった自負があるので問題にならなかったが、
他の人がどのような状態だったのかは、今となっては気になっている。）
その後、全社的にはOKRの運用を離れることにもなり、評価とは直結しなくな
る。
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Copyright ⓒ2022 CREATIONLINE, INC. All Rights Reserved
OKR
クリエーションライン入社一年目、OKRは評価に用いられていた。（後述）
半年を過ぎたタイミングで最初の所属チームを離れ上長も変わることになった
が、目標についてはメンテナンスが行われなかった。
年度末の評価の時期では、メンテナンスされていないOKRシートをベースに会
話し、当時の1on1でのやりとりと評価の着地点にギャップがあるなど、なかな
か散々なフィードバックを受ける。（※自分自身は成果は全く出せていなかっ
たので、評価される状態でもなかった自負があるので問題にならなかったが、
他の人がどのような状態だったのかは、今となっては気になっている。）
その後、全社的にはOKRの運用を離れることにもなり、評価とは直結しなくな
る。
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Copyright ⓒ2022 CREATIONLINE, INC. All Rights Reserved
OKR
クリエーションライン入社一年目、OKRは評価に用いられていた。（後述）
半年を過ぎたタイミングで最初の所属チームを離れ上長も変わることになった
が、目標についてはメンテナンスが行われなかった。
年度末の評価の時期では、メンテナンスされていないOKRシートをベースに会
話し、当時の1on1でのやりとりと評価の着地点にギャップがあるなど、なかな
か散々なフィードバックを受ける。（※自分自身は成果は全く出せていなかっ
たので、評価される状態でもなかった自負があるので問題にならなかったが、
他の人がどのような状態だったのかは、今となっては気になっている。）
その後、全社的にはOKRの運用を離れることにもなり、評価とは直結しなくな
る。
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OKR
クリエーションライン入社一年目、OKRは評価に用いられていた。（後述）
半年を過ぎたタイミングで最初の所属チームを離れ上長も変わることになった
が、目標についてはメンテナンスが行われなかった。
年度末の評価の時期では、メンテナンスされていないOKRシートをベースに会
話し、当時の1on1でのやりとりと評価の着地点にギャップがあるなど、なかな
か散々なフィードバックを受ける。（※自分自身は成果は全く出せていなかっ
たので、評価される状態でもなかった自負があるので問題にならなかったが、
他の人がどのような状態だったのかは、今となっては気になっている。）
その後、全社的にはOKRの運用を離れることにもなり、評価とは直結しなくな
る。
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Copyright ⓒ2022 CREATIONLINE, INC. All Rights Reserved
コンピテンシー評価（行動評価）
転職2年目以降は、360度評価＋コンピテンシー評価(行動評価)が採用された。
4つの行動指針があり、それに対して評価者から見た行動をフィードバックす
る。その内容が評価判定者である社長へのインプットとなる。
フィードバックされる相手は自分で選べることもあり、率直なフィードバック
は自身の成長にもつながるなと感じる上に、個人的には評価者の方への感謝も
生まれている。
評価軸を思い出す機会が年に2回で、半年分のフィードバックをまとめて行う
ことから、評価者にとってはそれなりのコストにもなっている。日頃お互いに
意識できていない評価軸で評価される状態には、多少なりとも納得感が低い声
が聞こえていた。
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Copyright ⓒ2022 CREATIONLINE, INC. All Rights Reserved
コンピテンシー評価（行動評価）
転職2年目以降は、360度評価＋コンピテンシー評価(行動評価)が採用された。
4つの行動指針があり、それに対して評価者から見た行動をフィードバックす
る。その内容が評価判定者である社長へのインプットとなる。
フィードバックされる相手は自分で選べることもあり、率直なフィードバック
は自身の成長にもつながるなと感じる上に、個人的には評価者の方への感謝も
生まれている。
評価軸を思い出す機会が年に2回で、半年分のフィードバックをまとめて行う
ことから、評価者にとってはそれなりのコストにもなっている。日頃お互いに
意識できていない評価軸で評価される状態には、多少なりとも納得感が低い声
が聞こえていた。
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Copyright ⓒ2022 CREATIONLINE, INC. All Rights Reserved
コンピテンシー評価（行動評価）
転職2年目以降は、360度評価＋コンピテンシー評価(行動評価)が採用された。
4つの行動指針があり、それに対して評価者から見た行動をフィードバックす
る。その内容が評価判定者である社長へのインプットとなる。
フィードバックされる相手は自分で選べることもあり、率直なフィードバック
は自身の成長にもつながるなと感じる上に、個人的には評価者の方への感謝も
生まれている。
評価軸を思い出す機会が年に2回で、半年分のフィードバックをまとめて行う
ことから、評価者にとってはそれなりのコストにもなっている。日頃お互いに
意識できていない評価軸で評価される状態には、多少なりとも納得感が低い声
が聞こえていた。
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Copyright ⓒ2022 CREATIONLINE, INC. All Rights Reserved
コンピテンシー評価（行動評価）
2年目以降は、360度評価＋コンピテンシー評価（行動評価）が採用された。
4つの行動指針があり、それに対して評価者から見た行動をフィードバックす
る。その内容が評価判定者である社長へのインプットとなる。
フィードバックされる相手は自分で選べることもあり、率直なフィードバック
は自身の成長にもつながるなと感じる上に、個人的には評価者の方への感謝も
生まれている。
評価軸を思い出す機会が年に2回で、半年分のフィードバックをまとめて行う
ことから、評価者にとってはそれなりのコストにもなっている。日頃お互いに
意識できていない評価軸で評価される状態には、多少なりとも納得感が低い声
が聞こえていた。
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Copyright ⓒ2022 CREATIONLINE, INC. All Rights Reserved
クリエーションラインについて
会社概要
● 設立：2006年1月
● 資本金：215,572,000円
● 従業員数：245名 (協力会社など含む)
● 2022年売上：30.5億円
事業内容
● アジャイル開発支援
● DevOps、データ分析ソリューション提供
● サブスクリプション販売 & トレーニング
特徴
● 全従業員の85％以上がエンジニア
● アジャイル開発、DevOpsを正しく理解し導入推進できる技術力と体制
● オープンソース技術に注力、海外ソフトウェアベンダー、標準化団体とのパートナーシップ
● 日本初の認定 Kubernetesソリューションプロバイダー＆トレーナー
● 国内150社超えるお客様への導入実績
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CEO:安田忠弘 CTO：荒井 康宏 CSO：鈴木 逸平 CRO：須田 孝雄
ボードメンバー
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コンピテンシー評価（行動評価）
転職2年目以降は、360度評価＋コンピテンシー評価(行動評価)が採用された。
4つの行動指針があり、それに対して評価者から見た行動をフィードバックす
る。その内容が評価判定者である社長へのインプットとなる。
フィードバックされる相手は自分で選べることもあり、率直なフィードバック
は自身の成長にもつながるなと感じる上に、個人的には評価者の方への感謝も
生まれている。
評価軸を思い出す機会が年に2回で、半年分のフィードバックをまとめて行う
ことから、評価者にとってはそれなりのコストにもなっている。日頃お互いに
意識できていない評価軸で評価される状態には、多少なりとも納得感が低い声
が聞こえていた。
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コンピテンシー評価（行動評価）
転職2年目以降は、360度評価＋コンピテンシー評価(行動評価)が採用された。
4つの行動指針があり、それに対して評価者から見た行動をフィードバックす
る。その内容が評価判定者である社長へのインプットとなる。
フィードバックされる相手は自分で選べることもあり、率直なフィードバック
は自身の成長にもつながるなと感じる上に、個人的には評価者の方への感謝も
生まれている。
評価軸を思い出す機会が年に2回で、半年分のフィードバックをまとめて行う
ことから、評価者にとってはそれなりのコストにもなっている。日頃お互いに
意識できていない評価軸で評価される状態には、多少なりとも納得感が低い声
が聞こえていた。
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コンピテンシー評価（行動評価）
転職2年目以降は、360度評価＋コンピテンシー評価(行動評価)が採用された。
4つの行動指針があり、それに対して評価者から見た行動をフィードバックす
る。その内容が評価判定者である社長へのインプットとなる。
フィードバックされる相手は自分で選べることもあり、率直なフィードバック
は自身の成長にもつながるなと感じる上に、個人的には評価者の方への感謝も
生まれている。
評価軸を思い出す機会が年に2回で、半年分のフィードバックをまとめて行う
ことから、評価者にとってはそれなりのコストにもなっている。日頃お互いに
意識できていない評価軸で評価される状態には、多少なりとも納得感が低い声
が聞こえていた。
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クリエーションラインの
過去の評価や
目標設定の歴史
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Copyright ⓒ2022 CREATIONLINE, INC. All Rights Reserved
年表
2018 OKRがクリエーションラインに上陸。うまく運用できなかったチームが多かった様子。
評価のための目標管理がメインな印象だった。
2019 OKR運用ツールがクリエーションラインに上陸したが、
全社的にはOKRを一旦封印。
経営層で運用してみるなど、一部メンバーで模索は継続。
評価制度は360度評価・コンピテンシー評価の要素を取り入れたものに移行。
2020 OKRを再開。おそらく小田中さんのご講演を安田さんが聴講したのが大きなきっかけ。
全社向けにOKRのイベント体験ワークショップを展開。
四半期ごとの全社Winセッションを開始。
評価とOKRは別であることを明確に謳う。
2021 OKRは継続。組織変更や新規参加メンバーの増加などにより、混乱が起こる。
OKRでチームが鼓舞されるよりも業務とは別な活動と認識されるケースが散見される。
次年度に向け、評価制度をトップダウンではない形で構築を検討開始。
2022 OKRと呼ぶかどうかはチームに委ねる形で目標設定を行う方針に。
目標設定・目標管理・OKR・1on1などの関係性や一貫性を模索中。
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年表
2018 OKRがクリエーションラインに上陸。うまく運用できなかったチームが多かった様子。
評価のための目標管理がメインな印象だった。
2019 OKR運用ツールがクリエーションラインに上陸したが、
全社的にはOKRを一旦封印。
経営層で運用してみるなど、一部メンバーで模索は継続。
評価制度は360度評価・コンピテンシー評価の要素を取り入れたものに移行。
2020 OKRを再開。おそらく小田中さんのご講演を安田さんが聴講したのが大きなきっかけ。
全社向けにOKRのイベント体験ワークショップを展開。
四半期ごとの全社Winセッションを開始。
評価とOKRは別であることを明確に謳う。
2021 OKRは継続。組織変更や新規参加メンバーの増加などにより、混乱が起こる。
OKRでチームが鼓舞されるよりも業務とは別な活動と認識されるケースが散見される。
次年度に向け、評価制度をトップダウンではない形で構築を検討開始。
2022 OKRと呼ぶかどうかはチームに委ねる形で目標設定を行う方針に。
目標設定・目標管理・OKR・1on1などの関係性や一貫性を模索中。
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年表
2018 OKRがクリエーションラインに上陸。うまく運用できなかったチームが多かった様子。
評価のための目標管理がメインな印象だった。
2019 OKR運用ツールがクリエーションラインに上陸したが、
全社的にはOKRを一旦封印。
経営層で運用してみるなど、一部メンバーで模索は継続。
評価制度は360度評価・コンピテンシー評価の要素を取り入れたものに移行。
2020 OKRを再開。おそらく小田中さんのご講演を安田さんが聴講したのが大きなきっかけ。
全社向けにOKRのイベント体験ワークショップを展開。
四半期ごとの全社Winセッションを開始。
評価とOKRは別であることを明確に謳う。
2021 OKRは継続。組織変更や新規参加メンバーの増加などにより、混乱が起こる。
OKRでチームが鼓舞されるよりも業務とは別な活動と認識されるケースが散見される。
次年度に向け、評価制度をトップダウンではない形で構築を検討開始。
2022 OKRと呼ぶかどうかはチームに委ねる形で目標設定を行う方針に。
目標設定・目標管理・OKR・1on1などの関係性や一貫性を模索中。
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年表
2018 OKRがクリエーションラインに上陸。うまく運用できなかったチームが多かった様子。
評価のための目標管理がメインな印象だった。
2019 OKR運用ツールがクリエーションラインに上陸したが、
全社的にはOKRを一旦封印。
経営層で運用してみるなど、一部メンバーで模索は継続。
評価制度は360度評価・コンピテンシー評価の要素を取り入れたものに移行。
2020 OKRを再開。おそらく小田中さんのご講演を安田さんが聴講したのが大きなきっかけ。
全社向けにOKRのイベント体験ワークショップを展開。
四半期ごとの全社Winセッションを開始。
評価とOKRは別であることを明確に謳う。
2021 OKRは継続。組織変更や新規参加メンバーの増加などにより、混乱が起こる。
OKRでチームが鼓舞されるよりも業務とは別な活動と認識されるケースが散見される。
次年度に向け、評価制度をトップダウンではない形で構築を検討開始。
2022 OKRと呼ぶかどうかはチームに委ねる形で目標設定を行う方針に。
目標設定・目標管理・OKR・1on1などの関係性や一貫性を模索中。
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年表
2018 OKRがクリエーションラインに上陸。うまく運用できなかったチームが多かった様子。
評価のための目標管理がメインな印象だった。
2019 OKR運用ツールがクリエーションラインに上陸したが、
全社的にはOKRを一旦封印。
経営層で運用してみるなど、一部メンバーで模索は継続。
評価制度は360度評価・コンピテンシー評価の要素を取り入れたものに移行。
2020 OKRを再開。おそらく小田中さんのご講演を安田さんが聴講したのが大きなきっかけ。
全社向けにOKRのイベント体験ワークショップを展開。
四半期ごとの全社Winセッションを開始。
評価とOKRは別であることを明確に謳う。
2021 OKRは継続。組織変更や新規参加メンバーの増加などにより、混乱が起こる。
OKRでチームが鼓舞されるよりも業務とは別な活動と認識されるケースが散見される。
次年度に向け、評価制度をトップダウンではない形で構築を検討開始。
2022 OKRと呼ぶかどうかはチームに委ねる形で目標設定を行う方針に。
目標設定・目標管理・OKR・1on1などの関係性や一貫性を模索中。
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年表
2018 OKRがクリエーションラインに上陸。うまく運用できなかったチームが多かった様子。
評価のための目標管理がメインな印象だった。
2019 OKR運用ツールがクリエーションラインに上陸したが、
全社的にはOKRを一旦封印。
経営層で運用してみるなど、一部メンバーで模索は継続。
評価制度は360度評価・コンピテンシー評価の要素を取り入れたものに移行。
2020 OKRを再開。おそらく小田中さんのご講演を安田さんが聴講したのが大きなきっかけ。
全社向けにOKRのイベント体験ワークショップを展開。
四半期ごとの全社Winセッションを開始。
評価とOKRは別であることを明確に謳う。
2021 OKRは継続。組織変更や新規参加メンバーの増加などにより、混乱が起こる。
OKRでチームが鼓舞されるよりも業務とは別な活動と認識されるケースが散見される。
次年度に向け、評価制度をトップダウンではない形で構築を検討開始。
2022 OKRと呼ぶかどうかはチームに委ねる形で目標設定を行う方針に。
目標設定・目標管理・OKR・1on1などの関係性や一貫性を模索中。
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年表
2018 OKRがクリエーションラインに上陸。うまく運用できなかったチームが多かった様子。
評価のための目標管理がメインな印象だった。
2019 OKR運用ツールがクリエーションラインに上陸したが、
全社的にはOKRを一旦封印。
経営層で運用してみるなど、一部メンバーで模索は継続。
評価制度は360度評価・コンピテンシー評価の要素を取り入れたものに移行。
2020 OKRを再開。おそらく小田中さんのご講演を安田さんが聴講したのが大きなきっかけ。
全社向けにOKRのイベント体験ワークショップを展開。
四半期ごとの全社Winセッションを開始。
評価とOKRは別であることを明確に謳う。
2021 OKRは継続。組織変更や新規参加メンバーの増加などにより、混乱が起こる。
OKRでチームが鼓舞されるよりも業務とは別な活動と認識されるケースが散見される。
次年度に向け、評価制度をトップダウンではない形で構築を検討開始。
2022 OKRと呼ぶかどうかはチームに委ねる形で目標設定を行う方針に。
目標設定・目標管理・OKR・1on1などの関係性や一貫性を模索中。
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Copyright ⓒ2022 CREATIONLINE, INC. All Rights Reserved
年表
2018 OKRがクリエーションラインに上陸。うまく運用できなかったチームが多かった様子。
評価のための目標管理がメインな印象だった。
2019 OKR運用ツールがクリエーションラインに上陸したが、
全社的にはOKRを一旦封印。
経営層で運用してみるなど、一部メンバーで模索は継続。
評価制度は360度評価・コンピテンシー評価の要素を取り入れたものに移行。
2020 OKRを再開。おそらく小田中さんのご講演を安田さんが聴講したのが大きなきっかけ。
全社向けにOKRのイベント体験ワークショップを展開。
四半期ごとの全社Winセッションを開始。
評価とOKRは別であることを明確に謳う。
2021 OKRは継続。組織変更や新規参加メンバーの増加などにより、混乱が起こる。
OKRでチームが鼓舞されるよりも業務とは別な活動と認識されるケースが散見される。
次年度に向け、評価制度をトップダウンではない形で構築を検討開始。
2022 OKRと呼ぶかどうかはチームに委ねる形で目標設定を行う方針に。
目標設定・目標管理・OKR・1on1などの関係性や一貫性を模索中。
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年表
2018 OKRがクリエーションラインに上陸。うまく運用できなかったチームが多かった様子。
評価のための目標管理がメインな印象だった。
2019 OKR運用ツールがクリエーションラインに上陸したが、
全社的にはOKRを一旦封印。
経営層で運用してみるなど、一部メンバーで模索は継続。
評価制度は360度評価・コンピテンシー評価の要素を取り入れたものに移行。
2020 OKRを再開。おそらく小田中さんのご講演を安田さんが聴講したのが大きなきっかけ。
全社向けにOKRのイベント体験ワークショップを展開。
四半期ごとの全社Winセッションを開始。
評価とOKRは別であることを明確に謳う。
2021 OKRは継続。組織変更や新規参加メンバーの増加などにより、混乱が起こる。
OKRでチームが鼓舞されるよりも業務とは別な活動と認識されるケースが散見される。
次年度に向け、評価制度をトップダウンではない形で構築を検討開始。
2022 OKRと呼ぶかどうかはチームに委ねる形で目標設定を行う方針に。
目標設定・目標管理・OKR・1on1などの関係性や一貫性を模索中。
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全社目標の変遷（2018）
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全社目標の変遷（2019）
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全社目標の変遷（2020）
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全社目標の変遷（2021）
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全社目標の変遷（2022）
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5/20 議事録 以前の状態でも OKRがしっかりで
きていたとは言えないので、上位
に紐づけないという結論でもんだ
いが解決できるかどうかは疑問
OKRの本質を話し合ったうえで、
解決策を提示しないと同じ問題が
繰り返してしまうのではないでしょう
か？
みんながイキイキ仕事が
できる様にしていく事が重
要で、その為に今回の方
法を試している
昨年度のOKRもOKRでなかったが売
上目標を達成できたので、単純に
OKRってそもそもいるのか？
理想的には個人 OKRが100%になる
と、上位OKRが達成される状態
間接的に売上に貢献している方は売
上が上位OKRだと紐付けしにくい
（意見３に対して）売上目
標を達成の要因分析をす
るのはどうでしょうか？
「個人OKRが100%にな
ると、上位OKRが達成さ
れる状態」はOKRのフ
レームワーク的に困難で
はないか？
（意見３に対して）売上目標を
達成の要因分析をするのは
どうでしょうか？
「個人OKRが100%になると、
上位OKRが達成される状態」
はOKRのフレームワーク的に
困難ではないか？
やりたい/やりたくないではな
く、達成するための関係
一つの集団が達成するため
の関係を気付くのがメイン
わくわくすることがゴールにな
ることにも違う。
何年もやってきて上手く
OKRができていないと
いう事実はある
フレームワークの原点に
ツリー構造にしないとい
けない
一般的に言われる OKR
はCLには合わないという
結論ではないか？
今年はこれでやるとして、
OKRをCL的に変更する
にはどうしたら良いかを
議論する場を作るのが必
要
「OKRの未来を考える
会」を有志でつくるのはど
うか
有志で作ると有志
で作った差分がで
てくる
まずはIssueの特定
事業目標を達成したい
の？ か、イキイキしたいの
か？ をまずは決める必要
あり。
OKRは経営？ 現場？
理念とビジョンがある
イキイキする = 理念
ビジョンの達成については純粋にビジネ
スのある形に重きをおく
クリエーションライ
ン的な考え方にそ
もそも合わないの
かも
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社内のOKRに対する意識
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社内のOKRに対する意識
https://note.com/project_j_k/n/nb4efe5005d27
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(再掲)年表
2018 OKRがクリエーションラインに上陸。うまく運用できなかったチームが多かった様子。
評価のための目標管理がメインな印象だった。
2019 OKR運用ツールがクリエーションラインに上陸したが、
全社的にはOKRを一旦封印。
経営層で運用してみるなど、一部メンバーで模索は継続。
評価制度は360度評価・コンピテンシー評価の要素を取り入れたものに移行。
2020 OKRを再開。おそらく小田中さんのご講演を安田さんが聴講したのが大きなきっかけ。
全社向けにOKRのイベント体験ワークショップを展開。
四半期ごとの全社Winセッションを開始。
評価とOKRは別であることを明確に謳う。
2021 OKRは継続。組織変更や新規参加メンバーの増加などにより、混乱が起こる。
OKRでチームが鼓舞されるよりも業務とは別な活動と認識されるケースが散見される。
次年度に向け、評価制度をトップダウンではない形で構築を検討開始。
2022 OKRと呼ぶかどうかはチームに委ねる形で目標設定を行う方針に。
目標設定・目標管理・OKR・1on1などの関係性や一貫性を模索中。
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(再掲)年表
2018 OKRがクリエーションラインに上陸。うまく運用できなかったチームが多かった様子。
評価のための目標管理がメインな印象だった。
2019 OKR運用ツールがクリエーションラインに上陸したが、
全社的にはOKRを一旦封印。
経営層で運用してみるなど、一部メンバーで模索は継続。
評価制度は360度評価・コンピテンシー評価の要素を取り入れたものに移行。
2020 OKRを再開。おそらく小田中さんのご講演を安田さんが聴講したのが大きなきっかけ。
全社向けにOKRのイベント体験ワークショップを展開。
四半期ごとの全社Winセッションを開始。
評価とOKRは別であることを明確に謳う。
2021 OKRは継続。組織変更や新規参加メンバーの増加などにより、混乱が起こる。
OKRでチームが鼓舞されるよりも業務とは別な活動と認識されるケースが散見される。
次年度に向け、評価制度をトップダウンではない形で構築を検討開始。
2022 OKRと呼ぶかどうかはチームに委ねる形で目標設定を行う方針に。
目標設定・目標管理・OKR・1on1などの関係性や一貫性を模索中。
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どんな人であってほしいか、の4つの軸
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(再掲)年表
2018 OKRがクリエーションラインに上陸。うまく運用できなかったチームが多かった様子。
評価のための目標管理がメインな印象だった。
2019 OKR運用ツールがクリエーションラインに上陸したが、
全社的にはOKRを一旦封印。
経営層で運用してみるなど、一部メンバーで模索は継続。
評価制度は360度評価・コンピテンシー評価の要素を取り入れたものに移行。
2020 OKRを再開。おそらく小田中さんのご講演を安田さんが聴講したのが大きなきっかけ。
全社向けにOKRのイベント体験ワークショップを展開。
四半期ごとの全社Winセッションを開始。
評価とOKRは別であることを明確に謳う。
2021 OKRは継続。組織変更や新規参加メンバーの増加などにより、混乱が起こる。
OKRでチームが鼓舞されるよりも業務とは別な活動と認識されるケースが散見される。
次年度に向け、評価制度をトップダウンではない形で構築を検討開始。
2022 OKRと呼ぶかどうかはチームに委ねる形で目標設定を行う方針に。
目標設定・目標管理・OKR・1on1などの関係性や一貫性を模索中。
定性的
〇〇を頑張っていました
とても優れています
定量的
主体性：5
カイゼン力：3
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組織を
ドライブする
仕組みづくり
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'2021 Organization Development Team (ODT)発足
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自分の職場をもっと好きになりたい
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J.KのODTでの2021年度の活動
● OKR推進
● 全社Winセッションの企画・運営
● チームビルディング支援
● 1on1の浸透
● アジャイル道場1Day講師
● メンター
● 評価制度検討会への参画
● 社内アジャイルコーチ
● 未来会議の企画・運営
● ブランディング検討
● Value Stream Mappingによる社内業務見える化
● エンゲージメントスコア向上への取り組み
● 社内アジャイルラジオ
etc...
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J.KのODTでの2021年度の活動
● OKR推進
● 全社Winセッションの企画・運営
● チームビルディング支援
● 1on1の浸透
● アジャイル道場1Day講師
● メンター
● 評価制度検討会への参画
● 社内アジャイルコーチ
● 未来会議の企画・運営
● ブランディング検討
● Value Stream Mappingによる社内業務見える化
● エンゲージメントスコア向上への取り組み
● 社内アジャイルラジオ
etc...
RSGT2021 - Zuzana Sochova - Great ScrumMaster
https://www.youtube.com/watch?v=vdd22-Qs12o
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J.KのODTでの2021年度の活動
● OKR推進
● 全社Winセッションの企画・運営
● チームビルディング支援
● 1on1の浸透
● アジャイル道場1Day講師
● メンター
● 評価制度検討会への参画
● 社内アジャイルコーチ
● 未来会議の企画・運営
● ブランディング検討
● Value Stream Mappingによる社内業務見える化
● エンゲージメントスコア向上への取り組み
● 社内アジャイルラジオ
etc...
RSGT2021 - Zuzana Sochova - Great ScrumMaster
https://www.youtube.com/watch?v=vdd22-Qs12o
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J.KのODTでの2021年度の活動
● OKR推進
● 全社Winセッションの企画・運営
● チームビルディング支援
● 1on1の浸透
● アジャイル道場1Day講師
● メンター
● 評価制度検討会への参画
● 社内アジャイルコーチ
● 未来会議の企画・運営
● ブランディング検討
● Value Stream Mappingによる社内業務見える化
● エンゲージメントスコア向上への取り組み
● 社内アジャイルラジオ
etc...
RSGT2021 - Zuzana Sochova - Great ScrumMaster
https://www.youtube.com/watch?v=vdd22-Qs12o
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OKR
2022
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(再掲)年表
2018 OKRがクリエーションラインに上陸。うまく運用できなかったチームが多かった様子。
評価のための目標管理がメインな印象だった。
2019 OKR運用ツールがクリエーションラインに上陸したが、
全社的にはOKRを一旦封印。
経営層で運用してみるなど、一部メンバーで模索は継続。
評価制度は360度評価・コンピテンシー評価の要素を取り入れたものに移行。
2020 OKRを再開。おそらく小田中さんのご講演を安田さんが聴講したのが大きなきっかけ。
全社向けにOKRのイベント体験ワークショップを展開。
四半期ごとの全社Winセッションを開始。
評価とOKRは別であることを明確に謳う。
2021 OKRは継続。組織変更や新規参加メンバーの増加などにより、混乱が起こる。
OKRでチームが鼓舞されるよりも業務とは別な活動と認識されるケースが散見される。
次年度に向け、評価制度をトップダウンではない形で構築を検討開始。
2022 OKRと呼ぶかどうかはチームに委ねる形で目標設定を行う方針に。
目標設定・目標管理・OKR・1on1などの関係性や一貫性を模索中。
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5/20 議事録 以前の状態でも OKRがしっかりで
きていたとは言えないので、上位
に紐づけないという結論でもんだ
いが解決できるかどうかは疑問
OKRの本質を話し合ったうえで、
解決策を提示しないと同じ問題が
繰り返してしまうのではないでしょう
か？
みんながイキイキ仕事が
できる様にしていく事が重
要で、その為に今回の方
法を試している
昨年度のOKRもOKRでなかったが売
上目標を達成できたので、単純に
OKRってそもそもいるのか？
理想的には個人 OKRが100%になる
と、上位OKRが達成される状態
間接的に売上に貢献している方は売
上が上位OKRだと紐付けしにくい
（意見３に対して）売上目
標を達成の要因分析をす
るのはどうでしょうか？
「個人OKRが100%にな
ると、上位OKRが達成さ
れる状態」はOKRのフ
レームワーク的に困難で
はないか？
（意見３に対して）売上目標を
達成の要因分析をするのは
どうでしょうか？
「個人OKRが100%になると、
上位OKRが達成される状態」
はOKRのフレームワーク的に
困難ではないか？
やりたい/やりたくないではな
く、達成するための関係
一つの集団が達成するため
の関係を気付くのがメイン
わくわくすることがゴールにな
ることにも違う。
何年もやってきて上手く
OKRができていないと
いう事実はある
フレームワークの原点に
ツリー構造にしないとい
けない
一般的に言われる OKR
はCLには合わないという
結論ではないか？
今年はこれでやるとして、
OKRをCL的に変更する
にはどうしたら良いかを
議論する場を作るのが必
要
「OKRの未来を考える
会」を有志でつくるのはど
うか
有志で作ると有志
で作った差分がで
てくる
まずはIssueの特定
事業目標を達成したい
の？ か、イキイキしたいの
か？ をまずは決める必要
あり。
OKRは経営？ 現場？
理念とビジョンがある
イキイキする = 理念
ビジョンの達成については純粋にビジネ
スのある形に重きをおく
クリエーションライ
ン的な考え方にそ
もそも合わないの
かも
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罠
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自分達は成長している「はず」という罠
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自分達は成長している「はず」という罠
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U理論も思い出す
U理論[第二版]――過去や偏見にとらわれず、本当に必要な「変化」を生み出す技術 – 2017/12/20 英治出版
C・オットー・シャーマー (著), 中土井僚 (翻訳), 由佐美加子 (翻訳)
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進化思考
https://amanokaze.jp/shinkashikou/
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生存につながる変異
他とは異なる特徴＝変異が、進化につながる
https://www.dyson.co.jp/medialibrary/Japan-Responsive-Site/Products/Enviro
nmental-Control/Purifiers/Pure-Cool-2018-Desk-White-Silver-PDP/PrimaryE
CPureCoolWHSIL6EE85B8E81D049E4AF51B20E7332FCD7.ashx
https://www.huffingtonpost.jp/entry/martin-luther-king-jr_jp_5edda798c5b607781831d21a
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スクラムも敢えて不完全なフレームワーク
という話題があった。
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Copyright ⓒ2022 CREATIONLINE, INC. All Rights Reserved
スクラムも敢えて不完全なフレームワーク
https://scrumguides.org/docs/scrumguide/v2020/2020-Scrum-Guide-Japanese.pdf
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スクラムも敢えて不完全なフレームワーク
https://scrumguides.org/docs/scrumguide/v2020/2020-Scrum-Guide-Japanese.pdf
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型破り？
https://www.slideshare.net/aratafuji/ss-45257394
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型破り？テーラリング？
https://www.slideshare.net/aratafuji/ss-45257394
https://note.com/miz_kushida/n/n103a7da460c5
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野中先生も角さんも勇気をくれた
Masanori Kado - クリーンスクラム ―基本に立ち戻れ ―
Scrum Fest Osaka 2022 Day 1
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野中先生も角さんも勇気をくれた
Masanori Kado - クリーンスクラム ―基本に立ち戻れ ―
Scrum Fest Osaka 2022 Day 1
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自分達は成長している「はず」という罠
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Copyright ⓒ2022 CREATIONLINE, INC. All Rights Reserved
生存につながる変異
他とは異なる特徴＝変異が、進化につながる
https://www.dyson.co.jp/medialibrary/Japan-Responsive-Site/Products/Enviro
nmental-Control/Purifiers/Pure-Cool-2018-Desk-White-Silver-PDP/PrimaryE
CPureCoolWHSIL6EE85B8E81D049E4AF51B20E7332FCD7.ashx
https://www.huffingtonpost.jp/entry/martin-luther-king-jr_jp_5edda798c5b607781831d21a
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Copyright ⓒ2022 CREATIONLINE, INC. All Rights Reserved
生存につながる変異
他とは異なる特徴＝変異が、進化につながる
https://www.dyson.co.jp/medialibrary/Japan-Responsive-Site/Products/Enviro
nmental-Control/Purifiers/Pure-Cool-2018-Desk-White-Silver-PDP/PrimaryE
CPureCoolWHSIL6EE85B8E81D049E4AF51B20E7332FCD7.ashx
https://www.huffingtonpost.jp/entry/martin-luther-king-jr_jp_5edda798c5b607781831d21a
Masanori Kado - クリーンスクラム ―基本に立ち戻れ ―
Scrum Fest Osaka 2022 Day 1
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Unlearnする
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5/20 議事録 以前の状態でも OKRがしっかりで
きていたとは言えないので、上位
に紐づけないという結論でもんだ
いが解決できるかどうかは疑問
OKRの本質を話し合ったうえで、
解決策を提示しないと同じ問題が
繰り返してしまうのではないでしょう
か？
みんながイキイキ仕事が
できる様にしていく事が重
要で、その為に今回の方
法を試している
昨年度のOKRもOKRでなかったが売
上目標を達成できたので、単純に
OKRってそもそもいるのか？
理想的には個人 OKRが100%になる
と、上位OKRが達成される状態
間接的に売上に貢献している方は売
上が上位OKRだと紐付けしにくい
（意見３に対して）売上目
標を達成の要因分析をす
るのはどうでしょうか？
「個人OKRが100%にな
ると、上位OKRが達成さ
れる状態」はOKRのフ
レームワーク的に困難で
はないか？
（意見３に対して）売上目標を
達成の要因分析をするのは
どうでしょうか？
「個人OKRが100%になると、
上位OKRが達成される状態」
はOKRのフレームワーク的に
困難ではないか？
やりたい/やりたくないではな
く、達成するための関係
一つの集団が達成するため
の関係を気付くのがメイン
わくわくすることがゴールにな
ることにも違う。
何年もやってきて上手く
OKRができていないと
いう事実はある
フレームワークの原点に
ツリー構造にしないとい
けない
一般的に言われる OKR
はCLには合わないという
結論ではないか？
今年はこれでやるとして、
OKRをCL的に変更する
にはどうしたら良いかを
議論する場を作るのが必
要
「OKRの未来を考える
会」を有志でつくるのはど
うか
有志で作ると有志
で作った差分がで
てくる
まずはIssueの特定
事業目標を達成したい
の？ か、イキイキしたいの
か？ をまずは決める必要
あり。
OKRは経営？ 現場？
理念とビジョンがある
イキイキする = 理念
ビジョンの達成については純粋にビジネ
スのある形に重きをおく
クリエーションライ
ン的な考え方にそ
もそも合わないの
かも
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Copyright ⓒ2022 CREATIONLINE, INC. All Rights Reserved
5/20 議事録 以前の状態でも OKRがしっかりで
きていたとは言えないので、上位
に紐づけないという結論でもんだ
いが解決できるかどうかは疑問
OKRの本質を話し合ったうえで、
解決策を提示しないと同じ問題が
繰り返してしまうのではないでしょう
か？
みんながイキイキ仕事が
できる様にしていく事が重
要で、その為に今回の方
法を試している
昨年度のOKRもOKRでなかったが売
上目標を達成できたので、単純に
OKRってそもそもいるのか？
理想的には個人 OKRが100%になる
と、上位OKRが達成される状態
間接的に売上に貢献している方は売
上が上位OKRだと紐付けしにくい
（意見３に対して）売上目
標を達成の要因分析をす
るのはどうでしょうか？
「個人OKRが100%にな
ると、上位OKRが達成さ
れる状態」はOKRのフ
レームワーク的に困難で
はないか？
（意見３に対して）売上目標を
達成の要因分析をするのは
どうでしょうか？
「個人OKRが100%になると、
上位OKRが達成される状態」
はOKRのフレームワーク的に
困難ではないか？
やりたい/やりたくないではな
く、達成するための関係
一つの集団が達成するため
の関係を気付くのがメイン
わくわくすることがゴールにな
ることにも違う。
何年もやってきて上手く
OKRができていないと
いう事実はある
フレームワークの原点に
ツリー構造にしないとい
けない
一般的に言われる OKR
はCLには合わないという
結論ではないか？
今年はこれでやるとして、
OKRをCL的に変更する
にはどうしたら良いかを
議論する場を作るのが必
要
「OKRの未来を考える
会」を有志でつくるのはど
うか
有志で作ると有志
で作った差分がで
てくる
まずはIssueの特定
事業目標を達成したい
の？ か、イキイキしたいの
か？ をまずは決める必要
あり。
OKRは経営？ 現場？
理念とビジョンがある
イキイキする = 理念
ビジョンの達成については純粋にビジネ
スのある形に重きをおく
クリエーションライ
ン的な考え方にそ
もそも合わないの
かも
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Copyright ⓒ2022 CREATIONLINE, INC. All Rights Reserved
(再掲)年表
2018 OKRがクリエーションラインに上陸。うまく運用できなかったチームが多かった様子。
評価のための目標管理がメインな印象だった。
2019 OKR運用ツールがクリエーションラインに上陸したが、
全社的にはOKRを一旦封印。
経営層で運用してみるなど、一部メンバーで模索は継続。
評価制度は360度評価・コンピテンシー評価の要素を取り入れたものに移行。
2020 OKRを再開。おそらく小田中さんのご講演を安田さんが聴講したのが大きなきっかけ。
全社向けにOKRのイベント体験ワークショップを展開。
四半期ごとの全社Winセッションを開始。
評価とOKRは別であることを明確に謳う。
2021 OKRは継続。組織変更や新規参加メンバーの増加などにより、混乱が起こる。
OKRでチームが鼓舞されるよりも業務とは別な活動と認識されるケースが散見される。
次年度に向け、評価制度をトップダウンではない形で構築を検討開始。
2022 OKRと呼ぶかどうかはチームに委ねる形で目標設定を行う方針に。
目標設定・目標管理・OKR・1on1などの関係性や一貫性を模索中。
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Copyright ⓒ2022 CREATIONLINE, INC. All Rights Reserved
事業C
事業B
事業A
事業X
なんて呼ぼうとミッション達成に向かって全力なのだ
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Copyright ⓒ2022 CREATIONLINE, INC. All Rights Reserved
事業C
事業B
事業A
事業X
なんて呼ぼうとミッション達成に向かって全力なのだ
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Copyright ⓒ2022 CREATIONLINE, INC. All Rights Reserved
事業C
事業B
事業A
事業X
なんて呼ぼうとミッション達成に向かって全力なのだ
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Copyright ⓒ2022 CREATIONLINE, INC. All Rights Reserved
事業C
事業B
事業A
事業X
なんて呼ぼうとミッション達成に向かって全力なのだ
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Copyright ⓒ2022 CREATIONLINE, INC. All Rights Reserved
評価制度
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Copyright ⓒ2022 CREATIONLINE, INC. All Rights Reserved
(再掲)年表
2018 OKRがクリエーションラインに上陸。うまく運用できなかったチームが多かった様子。
評価のための目標管理がメインな印象だった。
2019 OKR運用ツールがクリエーションラインに上陸したが、
全社的にはOKRを一旦封印。
経営層で運用してみるなど、一部メンバーで模索は継続。
評価制度は360度評価・コンピテンシー評価の要素を取り入れたものに移行。
2020 OKRを再開。おそらく小田中さんのご講演を安田さんが聴講したのが大きなきっかけ。
全社向けにOKRのイベント体験ワークショップを展開。
四半期ごとの全社Winセッションを開始。
評価とOKRは別であることを明確に謳う。
2021 OKRは継続。組織変更や新規参加メンバーの増加などにより、混乱が起こる。
OKRでチームが鼓舞されるよりも業務とは別な活動と認識されるケースが散見される。
次年度に向け、評価制度をトップダウンではない形で構築を検討開始。
2022 OKRと呼ぶかどうかはチームに委ねる形で目標設定を行う方針に。
目標設定・目標管理・OKR・1on1などの関係性や一貫性を模索中。
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評価制度を語る会 発足
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評価制度を語る会 発足
https://www.creationline.com/culture
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評価制度を語る会 発足
https://www.creationline.com/culture
https://www.youtube.com/watch?v=Yb95ZUW9SRg
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チームCLとして成長とチャレンジを促し、多様な才能を活かす
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主体性
業務
遂行力
協調性
カイゼン力
評価の軸
行動指針
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チームCLとして成長とチャレンジを促し、多様な才能を活かす
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主体性
業務
遂行力
協調性
カイゼン力
評価の軸
行動指針
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例
このワークショップの目的とゴール
今日の目的
「このチームにおける行動指針に沿った行動」を具体的に洗い出し、
それがどのくらい評価されて然るべきかの共通尺度を作る
今日の目的
なるほど、うちのチームでは雑談をめっ
ちゃすると評価されるんだな
良い
良くない
メンバーと毎日雑談
する
メンバーとたまに雑
談する
雑談でメンバーの悩
み相談にのる
メンバーと雑談しな
い
普段の業務の中でとりうる/とっている/とりたい行動が、どの行動指針に沿った行動であり、どの
くらい評価されるべきかを考える
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ワークショップのアウトプットイメージ
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ダニエル・キム 組織の成功循環モデル グッドサイクル
①関係の質
お互いを尊重、一緒に考える
②思考の質
気づき、当事者意識、楽しむ
③行動の質
自発的に行動、チャレンジ
④結果の質
成果が得られる・実感する
信頼関係が
さらに高まる
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ダニエル・キム 組織の成功循環モデル グッドサイクル
①関係の質
お互いを尊重、理解する
②思考の質
気づき、楽しむ、やる気
③行動の質
自発的に行動、チャレンジ
④結果の質
成果が得られる・実感する
主体性
協調性
カイゼン力
業務遂行力
良い関係、良い思考、良い行動ができれば、
良い結果が得られる
＝組織を継続的に長期的に成功させていきたい
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それぞれの
要素を
1つにつなげる
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全体ー個人を全方位から流れをつくる
事業C
事業B
事業A
事業X
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全体ー個人を全方位から流れをつくる
事業C
事業B
事業A
事業X
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全体ー個人を全方位から流れをつくる
事業C
事業B
事業A
事業X
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全体ー個人を全方位から流れをつくる
事業C
事業B
事業A
事業X
学習する組織――システム思考で未来を創造する 英治出版
ピーター M センゲ (著), 枝廣 淳子 (翻訳), 小田 理一郎 (翻訳), 中小路 佳代子 (翻訳)
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組織を
ドライブする
仕組みづくり
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1on1
https://speakerdeck.com/moriyuya/hyper-performance-1on1
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行動を
強化したい
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1on1で望む世界
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1on1で望む世界
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1on1で望む世界
ここ
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1on1で望む世界
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1on1で望む世界
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1on1で望む世界
ここ
https://speakerdeck.com/moriyuya/hyper-performance-1on1?slide=35
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どんな人であってほしいか、の4つの軸
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チーム内コミュニケーションで期待すること
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チーム内コミュニケーションで期待すること
https://speakerdeck.com/moriyuya/hyper-performance-1on1?slide=35
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チーム内コミュニケーションで期待すること
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文化づくり
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なぜ
この活動に
取り組んでいるのか？
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J.K (コサカ ジュンキ)
ScrumMaster/ Agile Japan EXPO 代表理事
Agileで日本から世界を楽しく！
Agileの世界とエンジニアコミュニティにどっぷりハマっている元製
造業の人。
ソフトウェア開発でプロセスやコミュニケーションに課題を感じて
いたところアジャイルに出会い、以降、アジャイルの世界へのめり
込む。
現在はAgileとScrumの専門家としての知識や経験を活かしながら組
織開発に従事。カンファレンス運営などを通じ、日本にAgileが楽し
く広まることを夢見て日々活動中。
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クリエーションラインのビジョン
IT技術によるイノベーションにより
顧客と共に社会の進化を実現する
INNOVATION FACTORY
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「クリエーションラインと働く」を価値にしたい
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「クリエーションラインと働く」を価値にしたい
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「クリエーションラインと働く」を価値にしたい
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「クリエーションラインと働く」を価値にしたい
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「クリエーションラインと働く」を価値にしたい
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「クリエーションラインと働く」を価値にしたい
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「クリエーションラインと働く」を価値にしたい
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とあるチームの話
最高じゃないですか？？
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最高じゃないですか？？
とあるチームの話
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ダニエル・キム 組織の成功循環モデル グッドサイクル
①関係の質
お互いを尊重、理解する
②思考の質
気づき、楽しむ、やる気
③行動の質
自発的に行動、チャレンジ
④結果の質
成果が得られる・実感する
主体性
協調性
カイゼン力
業務遂行力
良い関係、良い思考、良い行動ができれば、
良い結果が得られる
＝組織を継続的に長期的に成功させていきたい
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おわりに
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みなさんの職場に
職場のことを
考えてくれる
人はいますか？
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評価制度や
目標設定を
カイゼンする
人はいますか？
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いたら
その人たちを
ぜひ応援して
ください
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いないけど
自分で組織に
向き合ってみたい
と感じたら
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一人目の仲間を
ぜひ
見つけてください
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見つからないと
思っている
あなたは
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ぜひ
スクフェス大阪で
見つけましょう！
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一人目として
目の前にほら
J.Kがいます👍