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僕はこれでハードシングスを乗り越えた
~空のコアバリュー「LiveDirect」の正体~
株式会社空 ⽥仲 紘典
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⾃⼰紹介
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2012年〜2016年 ヤフー
アドテクのインフラエンジニアや社内システムの開
発・保守を主に担当。
その他に、新卒研修のメンター・次世代リーダー育成
Yahoo!アカデミアにも参加をし、育成⼒とリーダーシ
ップ⼒を向上させる。
2013年頃から副業も⾏い、AWSや開発などの技術サ
ポートを経験。
2016年〜 空
ホテル向け料⾦設定サービス「MagicPrice」の⽴ち上
げ期からエンジニアとして携り、2016年6⽉取締役兼
エンジニアとして参画。現在はプロダクト責任者
（Chief Production Officer）。
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会社紹介
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社名︓株式会社空
代表者︓松村⼤貴
設⽴︓2015年
従業員︓30名（⾮正規社員含む）
URL︓https://www.sora.flights/
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Vision
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⾰新的なサービスをつくりながら、幸せな働き⽅を世界に広めます
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世界中の価格を最適化し、売り⼿も買い⼿も嬉しい世界を作る
Mission
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CoreValues
Live Direct
Overachieve
Backcasting
本⾳・本質・真実で⽣きる
⾃分も周りも成功させる
実現したい未来から今を決める
︓
︓
︓
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「MagicPrice」ホテルの料⾦設定をとことんシンプルに
Service
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できるだけ
Live Direct
にお伝えします
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スタートアップ初期
から振り返ってみた
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「ビジョン・ミッション・コアバリュー」は共に考える
● 経営者同⼠で最低限決めた⽅が良い
● ミッションは共に作り上げているサービスだから、そこまで齟齬は出ないか
もしれない。
● ビジョンは将来の⾒えている景⾊の⼀致
○ ビジョン ≒ 会社・事業を通して実現したいこと
● コアバリューは⼀緒に働くメンバーとの価値基準の⼀致
○ コアバリュー ≒ 迷った時に行動して欲しいこと（価値や行動の基準）
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技術選択の考え⽅
● メンバーの構成「フルタイム < パートタイム」
● メンバーの技術スタックでより良い⽅法を選択が必要
○ フルタイムメンバーが使いたい技術があっても、
パートタイムメンバーが扱えない技術を利⽤すると
開発効率は損なわれる
○ 特に、プログラミング⾔語・OS・データベースは合わせる
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コストと隣り合わせ
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● キャッシュとコストとのバランスを考えた意志決定（キャッシュフロー）
● 主に意識するコスト
○ サーバ
○ サービス
○ ⼈件費
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コストと隣り合わせ（例）
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● 5⼈以下の時、プライベートリポジトリで、Gitフローを意識して開発したい
vs.
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コストと隣り合わせ（例）
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● GitLabやBitbucketを選択します
vs.
Free 9$/User
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経営 x 資⾦調達
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● 弊社ではCEOが中⼼に⾏っている
● 経営者は事業を信頼しているからこそ、資⾦調達も⼒を合わせる
○ 持っている人脈は共有
○ 人脈を紹介することはコストかからない
○ 事業・チームを知ってもらえる接点だけは作れる
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予測可能
当たり前
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ハードシングス
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採⽤
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プロダクト組織⼈数の遷移
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メンバー増やすときの失敗
２０１７年から２０１８年にかけて失敗してきました
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初期の採⽤プロセス
⾯談のみ︕
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ある ない
低
② ④
⾼
① ③
カルチャーマッチ
ス
キ
ル
採⽤の意識（弊社では）
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カルチャーマッチしていると判断する⽅法
● ミッション・ビジョン・コアバリューへの共感
● サンデーテスト
○ 休みの⽇も会いたいと思えるかどうか
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ビジョン
ミッション
コアバリュー
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ある ない
低
② ④
⾼
① ③
カルチャーマッチ
ス
キ
ル
カルチャーマッチ○ スキル× の採⽤
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カルチャーマッチ○ スキル× の採⽤
● 採⽤前
○ 会社のメンバーにはすごく馴染んでいる → コアバリューマッチ
○ 試用期間の設定（３ヶ月）：必死になれば、一緒に開発できるレベルまで成長する
○ 入社前、伸ばして欲しいスキルの期待値調整
● 採⽤後
○ 定期的にレビュー
○ 1on1を行って、マインドセットとスキルのフィードバック
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カルチャーマッチ○ スキル× の採⽤
● 結論
○ 試用期間での終了
○ 拡大期にあるフェーズに育成できる時間が確保できる場合のみ
採用すべき（スキル高いエンジニアが３〜４人いるとワークするイメージ）
● 問題
○ ソースコードのレビューが長くなったり、アーキテクチャの細かい説明になったり、
コア開発ができるなくなる → 開発の鈍化
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カルチャーマッチ○ スキル× の採⽤
● 学べること
○ メンバーの成長は、自らの軸で勝手に期待しない
○ スキルの成長はコントロールできない。メンバー次第
○ １年以上かけて育成すべき
○ 事前にスキルチェックすべき
■ プレワークを実践し始めるきっかけ
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第⼆段階の採⽤プロセス
⾯談 + プレワーク
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ある ない
低
② ④
⾼
① ③
カルチャーマッチ
ス
キ
ル
カルチャーマッチ× スキル○ の採⽤
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カルチャーマッチ× スキル○ の採⽤
● 採⽤前
○ プレワークで週末一緒働いていた → コアバリューマッチできてる？スキル○
○ 試用期間の設定なし：プレワークしたことと、スキルがあるから正式入社にした
● 採⽤後（前回の失敗と変わらず）
○ 定期的にレビュー
○ 定期的に1on1を行って、マインドセットとスキルのフィードバック
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カルチャーマッチ× スキル○ の採⽤
● 結論
○ カルチャーマッチと本人がやりたいと思えることへの不一致で退社
● 問題
○ 限定的に実行することに問題はなかった。
スタートアップは会社全体で最適化していくことが大切だが、
「その他のメンバーは最適考えているのに・・・」と少しずつカルチャーとのズレが見えた。
○ 事前に期待値を調整することができていなかった
○ 1人浮いていると気になり考えてしまって時間が奪われる（脳内シェア奪われる）
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カルチャーマッチ× スキル○ の採⽤
● 学べること
○ スキルがあったとしても、入社前に期待値調整することが大切
○ 定期的な1on1は大事。特にコアバリューが外れていると、是正することへのコミュニケーシ
ョンをとる。
○ カルチャーマッチは、経験してきたこと。メンバーにとって、なかなか変更のできることで
はない。
○ 事前にカルチャーマッチをもっと厳密にチェックすべき
■ 一次面接と最終面接（CEOの面接）の設置
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現在の採⽤プロセス
1. ⾯談
2. ⼀次⾯接（⼈事⾯接）
3. プレワーク
4. 最終⾯接（CEO⾯接）
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どんな1on1をやっているのか
● 業務の確認 ×
● 抱えている課題と成⻑（未来）のみ
の軸だけで話す
○ コーチング・ティーチングの素養を使って、
メンバーが一直線に迎える方針をとる
● 効果・結果
○ 肩の荷が降りる。不安が解消する。目指す
べき方向がクリアに
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ある ない
低
② ④
⾼
① ③
カルチャーマッチ
ス
キ
ル
カルチャーマッチ○ スキル○ の採⽤だけが吉︕
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カルチャーマッチ○ スキル○ の採⽤だけを続ける理由
● 信頼おけるメンバーが必要
○ スタートアップは何があるかわからない。
● 組織の意思疎通が取りづらくなる
○ 特にカルチャーマッチ
● 無駄な脳内シェア奪われる
○ どちらかが不一致だとスポットで1on1する必要があったり、
目を向ける、考える時間が増えたりする
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誤解を招かないように書いておきます
● スキルについて
○ 会社によって、利用する技術は違うので、より活かせられる場所はあります
● カルチャーマッチ
○ 会社のコアバリュー・雰囲気・フェーズなどによって一致する
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「空ではなく、他社の⽅がもっと活躍できる 」
と判断しています
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⾯接でもプレワークでも1on1でも１番⼤切にしていること
お互いのモヤモヤを打ち明ける⼿段
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