【僕はこれでハードシングスを乗り越えた。 ~空のコアバリュー「LiveDirect」の正体~】「10名、50名、100名規模それぞれのB2B SaaS技術組織に聞く、フェーズ別ハードシングス」 〜組織拡大中の3社が向き合うエンジニア組織デザイン〜

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1. 僕はこれでハードシングスを乗り越えた ~空のコアバリュー「LiveDirect」の正体~ 株式会社空 ⽥仲 紘典
2. ⾃⼰紹介 2 2012年〜2016年 ヤフー アドテクのインフラエンジニアや社内システムの開 発・保守を主に担当。 その他に、新卒研修のメンター・次世代リーダー育成 Yahoo!アカデミアにも参加をし、育成⼒とリーダーシ ップ⼒を向上させる。 2013年頃から副業も⾏い、AWSや開発などの技術サ ポートを経験。 2016年〜 空 ホテル向け料⾦設定サービス「MagicPrice」の⽴ち上 げ期からエンジニアとして携り、2016年6⽉取締役兼 エンジニアとして参画。現在はプロダクト責任者 （Chief Production Officer）。
3. 会社紹介 3
4. 4 社名︓株式会社空 代表者︓松村⼤貴 設⽴︓2015年 従業員︓30名（⾮正規社員含む） URL︓https://www.sora.flights/
5. Vision 5 ⾰新的なサービスをつくりながら、幸せな働き⽅を世界に広めます
6. 6 世界中の価格を最適化し、売り⼿も買い⼿も嬉しい世界を作る Mission
7. 7 CoreValues Live Direct Overachieve Backcasting 本⾳・本質・真実で⽣きる ⾃分も周りも成功させる 実現したい未来から今を決める ︓ ︓ ︓
8. 8 「MagicPrice」ホテルの料⾦設定をとことんシンプルに Service
9. できるだけ Live Direct にお伝えします 9
11. スタートアップ初期 から振り返ってみた 11
12. 「ビジョン・ミッション・コアバリュー」は共に考える • 経営者同⼠で最低限決めた⽅が良い • ミッションは共に作り上げているサービスだから、そこまで齟齬は出ないか もしれない。 • ビジョンは将来の⾒えている景⾊の⼀致 ◦ ビジョン ≒ 会社・事業を通して実現したいこと • コアバリューは⼀緒に働くメンバーとの価値基準の⼀致 ◦ コアバリュー ≒ 迷った時に行動して欲しいこと（価値や行動の基準） 12
13. 技術選択の考え⽅ • メンバーの構成「フルタイム < パートタイム」 • メンバーの技術スタックでより良い⽅法を選択が必要 ◦ フルタイムメンバーが使いたい技術があっても、 パートタイムメンバーが扱えない技術を利⽤すると 開発効率は損なわれる ◦ 特に、プログラミング⾔語・OS・データベースは合わせる 13
14. コストと隣り合わせ 14 • キャッシュとコストとのバランスを考えた意志決定（キャッシュフロー） • 主に意識するコスト ◦ サーバ ◦ サービス ◦ ⼈件費
15. コストと隣り合わせ（例） 15 • 5⼈以下の時、プライベートリポジトリで、Gitフローを意識して開発したい vs.
16. コストと隣り合わせ（例） 16 • GitLabやBitbucketを選択します vs. Free 9$/User
17. 経営 x 資⾦調達 17 • 弊社ではCEOが中⼼に⾏っている • 経営者は事業を信頼しているからこそ、資⾦調達も⼒を合わせる ◦ 持っている人脈は共有 ◦ 人脈を紹介することはコストかからない ◦ 事業・チームを知ってもらえる接点だけは作れる
18. 予測可能 当たり前 18
19. ハードシングス 19
20. 採⽤ 20
21. 21 プロダクト組織⼈数の遷移
22. 22 メンバー増やすときの失敗 ２０１７年から２０１８年にかけて失敗してきました
23. 23 初期の採⽤プロセス ⾯談のみ︕
24. 24 ある ない 低 ② ④ ⾼ ① ③ カルチャーマッチ ス キ ル 採⽤の意識（弊社では）
25. カルチャーマッチしていると判断する⽅法 • ミッション・ビジョン・コアバリューへの共感 • サンデーテスト ◦ 休みの⽇も会いたいと思えるかどうか 25 ビジョン ミッション コアバリュー
26. 26 ある ない 低 ② ④ ⾼ ① ③ カルチャーマッチ ス キ ル カルチャーマッチ◦ スキル× の採⽤
27. カルチャーマッチ◦ スキル× の採⽤ • 採⽤前 ◦ 会社のメンバーにはすごく馴染んでいる → コアバリューマッチ ◦ 試用期間の設定（３ヶ月）：必死になれば、一緒に開発できるレベルまで成長する ◦ 入社前、伸ばして欲しいスキルの期待値調整 • 採⽤後 ◦ 定期的にレビュー ◦ 1on1を行って、マインドセットとスキルのフィードバック 27
28. カルチャーマッチ◦ スキル× の採⽤ • 結論 ◦ 試用期間での終了 ◦ 拡大期にあるフェーズに育成できる時間が確保できる場合のみ 採用すべき（スキル高いエンジニアが３〜４人いるとワークするイメージ） • 問題 ◦ ソースコードのレビューが長くなったり、アーキテクチャの細かい説明になったり、 コア開発ができるなくなる → 開発の鈍化 28
29. カルチャーマッチ◦ スキル× の採⽤ • 学べること ◦ メンバーの成長は、自らの軸で勝手に期待しない ◦ スキルの成長はコントロールできない。メンバー次第 ◦ １年以上かけて育成すべき ◦ 事前にスキルチェックすべき ▪ プレワークを実践し始めるきっかけ 29
30. 30 第⼆段階の採⽤プロセス ⾯談 + プレワーク
31. 31 ある ない 低 ② ④ ⾼ ① ③ カルチャーマッチ ス キ ル カルチャーマッチ× スキル◦ の採⽤
32. カルチャーマッチ× スキル◦ の採⽤ • 採⽤前 ◦ プレワークで週末一緒働いていた → コアバリューマッチできてる？スキル◦ ◦ 試用期間の設定なし：プレワークしたことと、スキルがあるから正式入社にした • 採⽤後（前回の失敗と変わらず） ◦ 定期的にレビュー ◦ 定期的に1on1を行って、マインドセットとスキルのフィードバック 32
33. カルチャーマッチ× スキル◦ の採⽤ • 結論 ◦ カルチャーマッチと本人がやりたいと思えることへの不一致で退社 • 問題 ◦ 限定的に実行することに問題はなかった。 スタートアップは会社全体で最適化していくことが大切だが、 「その他のメンバーは最適考えているのに・・・」と少しずつカルチャーとのズレが見えた。 ◦ 事前に期待値を調整することができていなかった ◦ 1人浮いていると気になり考えてしまって時間が奪われる（脳内シェア奪われる） 33
34. カルチャーマッチ× スキル◦ の採⽤ • 学べること ◦ スキルがあったとしても、入社前に期待値調整することが大切 ◦ 定期的な1on1は大事。特にコアバリューが外れていると、是正することへのコミュニケーシ ョンをとる。 ◦ カルチャーマッチは、経験してきたこと。メンバーにとって、なかなか変更のできることで はない。 ◦ 事前にカルチャーマッチをもっと厳密にチェックすべき ▪ 一次面接と最終面接（CEOの面接）の設置 34
35. 35 現在の採⽤プロセス 1. ⾯談 2. ⼀次⾯接（⼈事⾯接） 3. プレワーク 4. 最終⾯接（CEO⾯接）
36. どんな1on1をやっているのか • 業務の確認 × • 抱えている課題と成⻑（未来）のみ の軸だけで話す ◦ コーチング・ティーチングの素養を使って、 メンバーが一直線に迎える方針をとる • 効果・結果 ◦ 肩の荷が降りる。不安が解消する。目指す べき方向がクリアに 36
37. 37 ある ない 低 ② ④ ⾼ ① ③ カルチャーマッチ ス キ ル カルチャーマッチ◦ スキル◦ の採⽤だけが吉︕
38. カルチャーマッチ◦ スキル◦ の採⽤だけを続ける理由 • 信頼おけるメンバーが必要 ◦ スタートアップは何があるかわからない。 • 組織の意思疎通が取りづらくなる ◦ 特にカルチャーマッチ • 無駄な脳内シェア奪われる ◦ どちらかが不一致だとスポットで1on1する必要があったり、 目を向ける、考える時間が増えたりする 38
39. 誤解を招かないように書いておきます • スキルについて ◦ 会社によって、利用する技術は違うので、より活かせられる場所はあります • カルチャーマッチ ◦ 会社のコアバリュー・雰囲気・フェーズなどによって一致する 39 「空ではなく、他社の⽅がもっと活躍できる 」 と判断しています
40. 40 ⾯接でもプレワークでも1on1でも１番⼤切にしていること お互いのモヤモヤを打ち明ける⼿段