エンジニアリングマネージャーの 理想と現実 濱⽥孝治（ハマコー）

2 自己紹介 濱⽥孝治（ハマコー） • 2017年9⽉⼊社 • CX事業本部 Delivery部 VPoE • 好きな⾔葉「わっしょい」「どすこい」 • @hamako9999

3 最初に皆さんに質問

4 質問① エンジニアリングマネージャー経験 未経験 1年未満 1年以上〜3年未満 3年以上

5 質問② エンジニアリングマネージャーにおける悩み ほとんど無い まぁまぁある めちゃくちゃある

6 今⽇のお題 「エンジニアリングマネージャーの 理想と現実」

7 皆さん何を期待して ここに来ていますか︖

8 恐らくこれ エンジニアリングマネージャーの 理想と 現実

9 今⽇持ち帰ってもらいたいこと ハマコーが実際に感じた悩みを さらけ出すことで みなさんのマネージャー業務の 気づきとしてもらいたい

10 Agenda • ハマコーのマネジメント経歴 • エンジニアリングとマネジメントの根本的な違い • 現実に対処するための処⽅箋 • 皆さんへのエール

11 ハマコーのマネジメント経歴

12 マネジメントの種類 マネジメント領域 主な業務 人材マネジメント • 採用とオンボーディング • 評価、コーチング • キャリア開発支援 プロジェクトマネジメント • プロジェクト計画とスケジュール • タスク割当と進捗管理 • 品質、リソース、予算、リスクの管理 技術マネジメント • 技術戦略立案 • 技術選定とアーキテクチャ設計 • セキュリティや運用ポリシー策定 コミュニケーションマネジメント • チーム内外のコミュニケーションの促進 • 情報共有と透明性の確保 • コンフリクトの解決 組織マネジメント • 組織目標設定と達成 • 組織構造や役割の設計 • チームの連携と協力体制の構築

13 ハマコーのマネジメント経歴（クラスメソッド） キャリア マネジメント領域 マネジメント業務 AWS事業本部 コンサルティング部 ソリューションアーキテクト 無し • 無し • いわゆるひとつのIC（インディビジュアルコントリビ ューター） AWS事業本部 コンサルティング部 チームマネージャー チームマネジメント 約8名 • チーム運営（定例運用） • 案件相談 • メンバーとの1 on 1、評価 CX事業本部 MADチーム チームマネージャー チームマネジメント 約12名 • チームの方針決定 • 受注案件選別 • メンバーとの1 on 1、評価 CX事業本部 MAD事業部 部長 売上・利益・案件・経費・採用・育 成 約30名 • 部の方針、受注案件選定、アサイン、パートナー確 保など、独立採算部門としての全ての意思決定 • ミドルマネジメント育成 CX事業本部 Delivery部 VPoE エンジニア職種統括 約80名 • 組織編成とコミュニケーション設計 • 採用推進 • ミドルマネジメント育成 • 全体アサイン設計

14 経歴①︓ソリューションアーキテクト 所属とロール • AWS事業本部 コンサルティング部 • ソリューションアーキテクト 業務内容 • 顧客のAWS環境のアーキテクチャ設計と実装 • ブログ書きまくる、登壇しまくる • いわゆるひとつのIC（インディビジュアルコントリビューター） • 「マネジメントなんかやるもんか」と菊池さん（現AWS事業本 部⻑）に⾔い続けていた

15 経歴②︓チームマネージャー（AWS事業本部） 所属とロール • AWS事業本部 コンサルティング部 • チームマネージャー（約8名） 兼 ソリューションアーキテクト マネジメント業務内容 • 1 on 1をやり始める • 最初は1 on 1で何をやるのかよくわからず、四苦⼋苦 • 評価に⼊る（給与決定プロセスに関与） • 様々な⾟さを知り始める • 組織の現実を知り始める

16 その頃参考にした本（1 on 1） 「シリコンバレー式 最強の育て⽅」 1 on 1で何をやるのか︖何をやらな いほうが良いのか︖そもそも何を⽬的 にやるのか︖といったことを、全体整 理して腹落ちさせてくれる。ボリュー ムも適度でオススメ

17 経歴③︓チームマネージャー（CX事業本部） 所属とロール • CX事業本部 MAD（Modern Application Development）チーム • チームマネージャー（約12名） 兼 エンジニア マネジメント業務内容 • チームの⽅向性の策定 • なにを専⾨にやっていくのか︖どんな案件を受けるのか︖なにをやらないのか︖ • 業務にリーダーシップが加わる • 案件アサイン • 空き稼働に⼼を痛め始める（暇なメンバーが居ると夜も眠れない） • DMに怯え始める • 「ちょっと話良いですか︖」メッセージが怖くて仕⽅ない

18 その頃参考にした本（リーダーとマネージャー） 「最⾼のリーダー、マネジャーがいつ も考えているたったひとつのこと」 いわゆるリーダーとマネージャーというそれぞれ のロールで考えるべきことが、明確に整理され定 義されている本。 それぞれの概念はグラデーションで存在している し、同じ⼈が両⽅を遂⾏する事も多いが、あえて 区別して考えることで、⾃分が今やるべきことを 整理できる⾮常に貴重な本。超オススメ。

19 経歴④︓部⻑（CX事業本部 MAD事業部） 所属とロール • CX事業本部 MAD事業部 • 部⻑（約30名） 兼 エンジニア マネジメント業務内容 • 売上・利益・案件遂⾏・経費・採⽤・育成 • マネジメント業務にお⾦が発⽣（予算を持つ、売上⽬標を持つ、経費を承認する） • ミドルマネジメント育成 • ⼀⼈で全てのピープルマネジメントは不可能なので、ミドルマネジメントをアサインし、⼀⼦相 伝で育成を開始 • 案件炎上時の責任者としての振る舞いを経験 • トップマネジメント連携、顧客コミュニケーション、チーム介⼊ • 他案件からエンジニアを引っこ抜くための⼟下座（イメージ）遂⾏

20 その頃参考にした本（⽬標の考え⽅） 「OKR シリコンバレー式で⼤胆な⽬ 標を達成する⽅法」 いわゆるひとつのOKR本。実践のイメージも湧い て、OKR本の中では⼀番わかり易い気がする。 ただし、事業会社ではなくBtoBの受託会社だと OKRそのものの考え⽅がむずいな〜となって、さ らに悩みが深くなった本でもある。

21 経歴⑤︓VPoE（CX事業本部 Delivery部） 所属とロール • CX事業本部 Delivery部 • VPoE（Vice President of Engineering）（約100名） マネジメント業務内容 • エンジニアリング組織全体の組織統括 • CX事業本部の案件Delivery能⼒最⼤化に向けた全施策の対応 • 事業本部全体の組織設計、コミュニケーション整理 • クラスメソッド初の肩書 • なにをやるべきなのか定義はない中で、組織に対してできることを探し 続ける⽇々

22 今参考にしている本（組織設計） 「組織⾏動のマネジメント」 組織全体をどのような観点で設計し、 どういうコミュニケーションパスを⽤ 意し運⽤するかを、理論的な観点で解 説した本。 ボリュームは多め。絶賛読み中。

23 エンジニアリングとマネジメントの 根本的な違い

24 改めて皆さんと考えたい エンジニアとマネージャーって 何が違うと思います︖

25 根本的に違う点 影響を与える対象が違う エンジニア → エンジニアリング マネージャー → ⼈

26 例︓エンジニアリングの課題解決 • 課題 • このWebサービス、たまにすごくレスポンスが遅い時があるなぁ、 なんとかしないと… • 解決に向けて • メトリクスの測定、ログの確認 • ボトルネックの把握（エッジ︖ロードバランス︖アプリケーショ ンサーバ︖キャッシュ︖データベース︖） • チューニング、デプロイ • 再測定

27 例︓エンジニアリングの課題解決 • 課題 • このWebサービス、たまにすごくレスポンスが遅い時があるなぁ、 なんとかしないと… • 解決に向けて • メトリクスの測定、ログの確認 • ボトルネックの把握（エッジ︖ロードバランス︖アプリケーショ ンサーバ︖キャッシュ︖データベース︖） • チューニング、デプロイ • 再測定 基本的にエンジニアリングにおける課題 解決は明確な道筋があり再現性がある

28 例︓マネジメントの課題解決 • 課題 • 最近退職者が増えてるなぁ、なんとかしないと… • 解決に向けて • 「退職者のAさんとBさんとCさんで、⾔ってること違うんやけど、 どないしよ…」 • 「やっぱり給料じゃないの︖」「いやぁ、そうとは⾔ってなかっ たで。ただ、実際転職先の給料わからんしなぁ…」 • 「誰それさんとウマがあわなかっただけでしょ︖組織どうこうじ ゃないでしょ」 • 「そもそも退職者の⼈って本⾳で話してくれてるの︖」

29 例︓マネジメントの課題解決 • 課題 • 最近退職者が増えてるなぁ、なんとかしないと… • 解決に向けて • 「退職者のAさんとBさんとCさんで、⾔ってること違うんやけど、 どないしよ…」 • 「やっぱり給料じゃないの︖」「いやぁ、そうとは⾔ってなかっ たで。ただ、実際転職先の給料わからんしなぁ…」 • 「誰それさんとウマがあわなかっただけでしょ︖組織どうこうじ ゃないでしょ」 • 「そもそも退職者の⼈って本⾳で話してくれてるの︖」 マネジメント（人）に関わる課題解決は組 織コンテキストに依存する部分が多く再現 性が少ない

30 挙げだすときりがないマネジメントの悩み • 「最近Aさん、パフォーマンス出てないなぁ、しんど そう」 • 「あのプロジェクト、雰囲気悪くない︖顧客もなん だか不満げだし」 • 「売上が︕︕伸びない︕︕どないすんねん︕︕」 • 「Bさん、評価全然納得できないらしい」 • 「オーナーシップ持ってもらいたいんだけれど、全 然そんな雰囲気にならない」 • 「Slackチャンネルがもりあがらねぇ…」

31 根本的に違う点 マネジメントは ⼈を相⼿にする そのなかで責任者として成果を出し続けるには 継続的な⼈的ストレスが発⽣することへの 相応の覚悟が必要

32 現実に対処するための処⽅箋

33 現実に対処するための処⽅箋 ① いつでも悩み相談できる同僚や上司や知り 合いを確保する ② 今に集中し⾏動に主軸を置く ③ ⼈智を超えた事は忘れる

34 処⽅箋① 「いつでも悩み相談できる同僚や上司や知り合いを確保する」 マネジメントの課題は、書籍に載っているものだけで対処でき る事は少ない。 コンテキスト依存が⼤きいので、周囲に相談できる⼈を確保す るのは本当に重要。社内にいなければ、コミュニティで知り合 いを作るなど意識してみるのもよい。

35 処⽅箋② 「今に集中し⾏動に主軸を置く」 「悩みすぎないこと」が⼤事。 悩むこと⾃体はなんのバリューも⽣み出さない。あくまで⾏動 が周囲に影響を及ぼす。その⾏動の結果を受けて、また次の施 策を打てば良い。悩みすぎて何もしないのは⼀番の愚策。

36 処⽅箋③ 「⼈智を超えたことは忘れる」 忘れましょう。 忘れられない︖もちろん、責任者として責任放棄はもってのほ か。ただ、⾃分が関わる範囲ではどうしようもない事も多い。 本当に多い。どこかで線引は必要。

37 皆さんへのエール

38 最後のまとめ マネジメントを前向きに楽しみましょう︕︕ それを⾒ることで後進も育つし それが明⽇の組織を作っていく