クライアントワーク企業でもできるエンジニアリング組織のつくりかた

by AP Communications Co., Ltd.

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クライアントワーク企業でもできるエンジニアリング組織のつくりかた 2019.10.31 © AP Communications Co., Ltd. 取締役副社長永江耕治

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2 株式会社エーピーコミュニケーションズ【創業年】 1995年11月16日【従業員数】376名（2019年4月現在）【関連会社】株式会社APアシスト 2

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3 株式会社エーピーコミュニケーションズ 3 【主な事業領域】

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2016年米ミランティスとジョイントベンチャーを設立 4

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APCのビジョン・ミッション・バリュー

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自己紹介（永江耕治） Webサイト制作（プログラマー・Webディレクター） 1997〜2001 ネットワークエンジニア（ここからAPC） 2002〜2004 8年エンジニアエンジニア部門のマネージャ 2004〜2005 エンジニア部門の部長 2005〜2007 新規事業部署の執行役員 2008〜2009 6年マネジメント人事担当（その他諸々）の執行役員 2009〜2016 7年人材・組織開発エンジニア部門の事業責任者 2016〜2017 2年マネジメント取締役副社長 2018〜 2年経営 2010 〜2012 中央大学大学院（人的資源管理専攻）

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アジェンダ 1. クライアントワーク・エンジニアリング組織とは 2. 組織が耐えられるストレスを把握する 3. フォロワーを増やす 4. 透明性を高める 5. 自ら動きはじめる

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今日お話しする範囲経営組織設計・開発開発部門のチームマーケット具体的なシステムの実現 8

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組織を定義する

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企業という組織の活動とは不確実性を減らして具体的な行動に変化させること不確実性社長部長課長社員曖昧な構想曖昧な方策具体的な方策具体的な行動エンジニアリング組織論への招待（P13） 11

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マネジメントも自己組織化もされない組織マイクロマネジメント組織自己組織化された組織業務指示ほぼなし具体的で細かい抽象的で自由度がある不確実性の削減ほとんどできない少ししかできない多くできる 12 組織は大きく分けると3つになる

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マネジメントも自己組織化もされない組織マイクロマネジメント組織自己組織化された組織業務指示ほぼなし具体的で細かい抽象的で自由度がある不確実性の削減ほとんどできない少ししかできない多くできる 13 組織は大きく分けると3つになる不確実性が「減らない」組織

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企業という組織の活動とは不確実性が「減らない」組織（各階層に細かい指示が必要）不確実性社長部長課長社員 14 不確実性の削減は少しだけ

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企業という組織の活動とは不確実性が「減らない」組織（課長に細かい指示が必要）不確実性社長部長課長社員 15 不確実性の削減は少しだけ

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マネジメントも自己組織化もされない組織マイクロマネジメント組織自己組織化された組織業務指示ほぼなし具体的で細かい抽象的で自由度がある不確実性の削減ほとんどできない少ししかできない多くできる 16 組織は大きく分けると3つになる不確実性が「大きく減る」組織

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企業という組織の活動とは不確実性が「大きく減る」組織（抽象的な指示でも動ける）不確実性社長部長課長社員 17 不確実性の削減が大きい

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組織の発達段階自己組織化された組織マイクロマネジメント組織マネジメントも自己組織化もされない組織成熟度 18

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クライアントワークとは

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クライアントワークとは何か 20 クライアントワークとは、・クライアントが自社でできない仕事をプロである自分たちにお願いされること・クライアント（またはその先のエンドユーザーの）課題を一緒に解決すること・パートナーとして一緒にチームになること・クライアントのビジネスを成功に導く仕事お客様先に常駐することもあり、契約形態は業務委託契約、準委任契約（SES）などがある。

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21 現場A 現場B 現場C 本社役員営業部人事部常駐社員と本社の間に認知の歪みができやすい議論・対話がない指示待ちになりやすいクライアントワークのよくある実態

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クライアントワーク企業は組織の成熟度を上げるのが難しい成熟度 22 自己組織化された組織マイクロマネジメント組織マネジメントも自己組織化もされない組織

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マネジメントも自己組織化もされない組織マイクロマネジメント組織自己組織化された組織業務指示なし（顧客の言いなり）具体的で細かい抽象的で自由度がある不確実性の削減できない少ししかできない多くできるクライアントワーク企業でよくある組織 23

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エンジニアリング組織とは

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エンジニアリングとは曖昧な要求からスタートし、それが具体的で明確な何かに変わっていく過程が実現で、その過程のすべてがエンジニアリングという行為です。つまり、「曖昧さ」を減らし、「具体性・明確さ」を増やす行為が「エンジニアリングとは何か」という答えでもあるのです。エンジニアリング組織論への招待（P11）エンジニアリングの定義 25

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エンジニアリングとはエンジニアリングとは「曖昧さ」を減らし「具体性・明確さ」を増やすことエンジニアリングの定義（シンプルに言うと） 26

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「不確実性」の削減が少ししかできない「具体的で細かい指示」を必要とする組織を「マイクロマネジメント型」の組織といい、「不確実性」の削減をより多く行うことができる「抽象的で自由度のある指示」でも動ける組織を「自己組織化された」組織といったりします。エンジニアリング組織論への招待（P14）マイクロマネジメント組織と自己組織化された組織 27

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自己組織化された組織 28 マネジメントも自己組織化もされない組織マイクロマネジメント組織自己組織化された組織業務指示ほぼなし（顧客の言いなり）具体的で細かい抽象的で自由度がある不確実性の削減ほとんどできない少ししかできない多くできる「自己組織化された組織」の定義（シンプルに言うと）

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曖昧さ ≒ 不確実性

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目指すべきエンジニアリング組織とは目指すべきエンジニアリング組織とは「曖昧さ」を大きく減らし「具体性・明確さ」を増やせる組織 30

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当社が目指す「エンジニアリング組織」マイクロマネジメント組織（低速企業）自己組織化された組織（高速企業）概念統制型自律型（自己組織型）組織文化・構造ピラミッド構造 (上位下達で指示を待つ組織) 逆ピラミッド構造 (現場が判断して自ら動く組織) 情報蓄積中央に貯めて、全員が知っていることを目指す必要な人同士がつながり必要なことを知っている統制指示命令型議論・対話型権限上層部が多く持っている現場に権限移譲リーダーシップ権力・公式の権威サーバント・非公式の権威チーム同質性多様性責任失敗を罰する失敗を糧に次に生かす「自己組織化された組織」を目指す 31

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当社が目指す「エンジニアリング組織」自己組織化された組織（高速企業）概念自律型（自己組織型）組織文化・構造逆ピラミッド構造 (現場が判断して自ら動く組織) 情報蓄積必要な人同士がつながり必要なことを知っている統制議論・対話型権限現場に権限移譲リーダーシップサーバント・非公式の権威チーム多様性責任失敗を糧に次に生かすクライアントワーク企業だと働き方に制約を受けることがあり、議論・対話に時間をかけづらいこれが組織を成熟させる難しさにつながっている 32

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当社の課題

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自己組織化された組織マイクロマネジメント組織マネジメントも自己組織化もされない組織成熟度 34 10年数年前の当社の状況

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ここ5〜6年で目標の連鎖を精緻にした - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - コンピテンシーに基づき、技術力や問題解決力など PJ目標を達成するために各メンバーが強みを活かし、成長しながら役割分担をする顧客とベクトルを合わせる 35

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自己組織化された組織マイクロマネジメント組織マネジメントも自己組織化もされない組織成熟度 36 数年前の当社の状況

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自己組織化された組織マイクロマネジメント組織マネジメントも自己組織化もされない組織成熟度 37 今、目指している当社の状態

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組織が変化するために必要なこと自己組織化された組織変化に必要なこと・2 組織が耐えられるストレスを把握する・3 フォロワーを増やす・4 透明性を高めるマイクロマネジメント組織 38 この後のアジェンダ

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アジェンダ 1. クライアントワーク・エンジニアリング組織とは 2. 組織が耐えられるストレスを把握する 3. フォロワーを増やす 4. 透明性を高める 5. 自ら動きはじめた

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組織が耐えられるストレスを把握する 40 不均衡［名・形動］つりあいが保たれていないこと。また、そのさま。

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組織が耐えられるストレスを把握する 41 組織にとっての不均衡組織にストレスがかかって不安定になっていること（組織が揺れていること）

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組織が耐えられるストレスを把握する 42 時間不均衡何かを生み出すことを避けた組織が耐えられる範囲ストレスがかかるが成長・変化につながる組織が成長することに挑戦した

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組織が耐えられるストレスを把握する 43 ・社員にとってハードルが高いことが課される・社員間の競争を促すような施策が始まった・異動があり他部署の社員が入ってきた・新しく優秀な社員が入ってきた・ライバルが昇格した・重要な仕事に誰かが抜擢された・・・など組織の中で不均衡が生じる時

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組織が耐えられるストレスを把握する 44 ・優秀な人と自分を切り離す・会社や権威を批判する不均衡を不適切に避けると組織の中で始まること

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組織が耐えられるストレスを把握する 46 どれくらいの圧力に耐えられるかは組織によって異なる

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組織が耐えられるストレスを把握する 47 どれくらいのスピードで球を投げ込んでいいのかを感知する

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組織が耐えられるストレスを把握する 48 ＜役割＞担当する業務分野において、専門能力を発揮し･･･技術でAPCの未来を作る＜ミッション＞自分の技術で、経験で、技術にこだわっている人を感動させる 2015年にプロフェッショナル職を新設

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組織が耐えられるストレスを把握する 49 プロフェッショナル職群プロフェッショナル職総合職群職種区分等級１２３４５６ 7 エバンジェリスト職 P-5 P-6 非管理職 C-5 8 9 E-7 P-7 E-8 P-8 E-9 P-9 P-4 C-4 P-3 C-3 P-2 C-2 P-1 C-1 E-10 P-10 10 管理職 M-5 M-6 M-7 M-8 M-9 M-10 テクニカルエバンジェリスト職 TE-7 TE-8 TE-9 TE-10 TE-6 プロジェクトマネージメント職群プロジェクトマネージメント職 PM-5 PM-6 PM-7 PM-8 PM-9 PM-10 現在の職種

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組織が耐えられるストレスを把握する 50 2014年までの職種プロフェッショナル職群プロフェッショナル職総合職群職種区分等級１２３４５６ 7 エバンジェリスト職 P-5 P-6 非管理職 C-5 8 9 E-7 P-7 E-8 P-8 E-9 P-9 P-4 C-4 P-3 C-3 P-2 C-2 P-1 C-1 E-10 P-10 10 管理職 M-5 M-6 M-7 M-8 M-9 M-10 テクニカルエバンジェリスト職 TE-7 TE-8 TE-9 TE-10 TE-6 プロジェクトマネージメント職群プロジェクトマネージメント職 PM-5 PM-6 PM-7 PM-8 PM-9 PM-10

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組織が耐えられるストレスを把握する 51 エンジニアのキャリアパス管理職以外の生きる道テクニカルエバンジェリストプロフェッショナル職プロジェクトマネジメント職

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組織が耐えられるストレスを把握する 52 「技術成果レポート」と「成果発表会（プレゼンテーション）」で評価します。プロフェッショナル職の技術評価評価は事業部長を中心に行います。成果発表会には、社外からの有識者、社長、人事部長も参加し、評価に加わります。

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組織が耐えられるストレスを把握する 53 ・社員にとってハードルが高いことが課される・社員間の競争を促すような施策が始まった・異動があり他部署の社員が入ってきた・新しく優秀な社員が入ってきた・ライバルが昇格した・重要な仕事に誰かが抜擢された・・・など組織の中で不均衡が生じる時

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組織が耐えられるストレスを把握する 54 ・優秀な人と自分を切り離す・会社や権威を批判する不均衡を不適切に避けると組織の中で始まること

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組織が耐えられるストレスを把握する 55 組織と個人の状況により不均衡の高まりやすさが異なる

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組織が耐えられるストレスを把握する 56 社内でエンジニアによる発表会はなかったこの制度は今までなかった社外の勉強会に参加したことがない社外でプレゼンをするエンジニアが社内にいない不均衡が高まりやすい現在の状況

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組織が耐えられるストレスを把握する 57 何人かにヒアリングをしてみる

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組織が耐えられるストレスを把握する人事総務部代表取締役社長人材開発部財務経理部システム開発部ネットワークサービス部ソリューション事業部

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組織が耐えられるストレスを把握する 59 今の組織が耐えられるストレスを考慮して制度を実行（難易度・サポートの手厚さの調整）

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組織が耐えられるストレスを把握する 60 制度開始前に社外からも参加できる勉強会を開始した

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組織が耐えられるストレスを把握する 61 社内でエンジニアによる発表会があるこの制度は今までなかった社外の勉強会に参加したことがない社外でプレゼンをするエンジニアが社内にいる不均衡が高まりやすい現在の状況

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組織が耐えられるストレスを把握する 62 最初が肝心盛り上げて成功体験をしてもらう

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組織が耐えられるストレスを把握する 63 料理好きの社員が協力してくれた手料理を振る舞うことで、多くの人が集まった

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組織が耐えられるストレスを把握する 64 この章のまとめ

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組織が耐えられるストレスを把握する 65 時間不均衡何かを生み出すことを避けた組織が耐えられる範囲ストレスがかかるが成長・変化につながるこれを狙った！組織が成長することに挑戦した

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組織が耐えられるストレスを把握する 66 ・組織のレベルを上げるためには不均衡は必要・組織によって耐えられる範囲が異なる・目に見えない組織のストレス耐性を観察する・組織の状態に合わせて心理的安全性を確保するための施策を打つ

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フォロワーを増やす 68 デレク・シヴァーズ｜TED2010 How to start a movement （社会運動はどうやって起こすか）

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69 デレク・シヴァーズ｜TED2010 How to start a movement フォロワーを増やす広場で突然踊りだす一人の人。周囲は「変な人」としか思わない。変な人だなぁ…

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70 デレク・シヴァーズ｜TED2010 How to start a movement フォロワーを増やすそこに一人、二人が加わり始めると… あれ？ちょっと面白そうだな。参加してみようかな

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71 デレク・シヴァーズ｜TED2010 How to start a movement フォロワーを増やす乗り遅れちゃう！一気に人々が参加し、ムーブメントになる

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72 組織を動かすのはフォロワー（追随者）フォロワーを増やす

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73 （事例1） Python資格取得を推進した話フォロワーを増やす

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74 5人で1チームをつくって競争ゲーミフィケーションを取り入れた目標は1年で50人取得フォロワーを増やす

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75 最初の10人はさくっと取得しかし、そこで停滞するフォロワーを増やす

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76 背景には、ネットワークエンジニアが非常に多い会社ということがあったコーディングに心理的な抵抗がある人が多いフォロワーを増やす

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77 事業本部長が合格するとチームリーダーに火がつき一気に合格者が30名を超えたフォロワーを増やす

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78 最終的には約80名が合格した Python 3 エンジニア認定基礎試験取得結果 321654 78272 71278 4566 71278 78272 827823 321654 94527 14737 875265 14737 12738 8717 12738 14737 7872 875265 354 31715 752135 31715 367 94527 367 31715 78328 752135 1237 72899 452793 72899 781748 354 781748 72899 94527 452793 9373 45527 177353 45527 787827 1237 787827 45527 354 177353 78599 45278 827823 45278 73789 9373 73789 45278 1237 827823 94527 452272 7872 452272 3012 78599 3012 452272 9373 7872 367 31715 78328 72427 687 7857 687 72427 94527 78328 フォロワーを増やす

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79 臨界点は、合格者が30名を越えた時だったフォロワーを増やす乗り遅れちゃう！

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80 フォロワーを増やす

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81 （事例2）イベント登壇ラッシュをつくった話フォロワーを増やす

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82 トップダウンで半年間は大きなイベントに毎月社員が登壇することを決めたフォロワーを増やす

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83 2018年2月：Developers Summit 2018 フォロワーを増やす

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84 2018年3月：MANABIYA フォロワーを増やす

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85 2018年4月：Japan Container Days フォロワーを増やす

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86 2018年7月：JANOG42 Meeting フォロワーを増やす

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キャリアパス＆案件紹介事例社外秘 CAの方に限り大きいイベントに登壇することが特別なことではなくなってきた

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88 臨界点は、毎月の登壇が半年続いた時だったフォロワーを増やす乗り遅れちゃう！

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89 この章のまとめフォロワーを増やす

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90 フォロワーが増えると社員が変わるフォロワーの臨界点を越えると組織が変わるフォロワーを増やす

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アジャイル中期経営計画

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アジャイル中期経営計画とは 93 アジャイル中期経営計画とは完成前のα版、β版を社員に開示し、社員から意見・質問を集めた。そのフィードバックに対して経営陣ですべて回答を行った。未完成な計画を途中で開示することで、社員とあえてコンフリクトを生み、その説明をしていく過程により、相互理解が進んだ。

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アジャイル中期経営計画のスケジュール 94 2018年9月30日中期経営計画（2019-2021） α版リリース 2018年11月5日中期経営計画（2019-2021） β版リリース 2018年12月14日中期経営計画（2019-2021） 1.0版リリース 2019年1月30日社員総会（2019年度事業戦略冊子配布）

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アジャイル中期経営計画で実施したこと 95 2018年9月30日中期経営計画 α版リリース（経営から事業部への期待が中心）

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アジャイル中期経営計画で実施したこと 96 2018年10月5日エンジニアリング部門合宿（事業部目標議論）

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アジャイル中期経営計画で実施したこと 97 2018年11月5日中期経営計画 β版リリース（議論を経て事業部・各部の目標が追加） α版への意見・質問に対してすべて回答して全社員に開示

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アジャイル中期経営計画で実施したこと 98 2018年11月7日現場報告会（中期経営計画の公開質疑応答）

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アジャイル中期経営計画で実施したこと 99 2018年11月7日現場報告会（中期経営計画の公開質疑応答）

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アジャイル中期経営計画で実施したこと 100 2018年11月10日管理職研修（部署ごとの目標議論）

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アジャイル中期経営計画で実施したこと 101 2018年12月14日中期経営計画 1.0版 α版とβ版への社員からのフィードバックを反映して完成

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アジャイル中期経営計画で実施したこと 102 2019年1月30日社員総会（事業戦略冊子の配布）

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アジャイル中期経営計画で実施したこと 103 2019年1月30日社員総会（全社員による参加型ディスカッション）

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社員からの反応 104 このようにサンドバックになる覚悟があるのはすごいと思います

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「アジャイルな」状態とは 105 ・情報の非対象性が小さい・認知の歪みが少ない・チームより小さい限定合理性が働かない・対人リスクを取れていて心理的安全性が高い・課題・不安に向き合い不確実性の削減が効率よくできている・チーム全体のゴール認識レベルが高いエンジニアリング組織論への招待（P141）

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透明性を高める 106 この章のまとめ

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透明性を高める 107 透明性を高めると、認知の非対称性が小さくなり、認知の歪みが少なくなる結果、不安が減って不確実性の削減を効率よくできるようになる

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APアカデミー • APアカデミーおよびAPCの人材育成について • 受講ルールについて • 研修体系 • カリキュラム • （Ⅰ）企業理念・戦略の理解・浸透 • （Ⅱ）経営マネジメント • （Ⅲ）プロジェクト・サービスマネジメント • （Ⅳ）技術研修・技術勉強会 • （Ⅴ）Boot Camp（入社時共通） • 講座一覧・年間カレンダー • （参考）求める人材像 • 開催予定地一覧 • ISO9001 APC社内ルール 109

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APアカデミー 2018年は約120講座

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研修実施技術サポート進捗確認質問講師カリキュラム作成受講生上長事業部長部長キャリアパス目標設定異動調整自ら動きはじめる 111 エンジニア（講師）（間に壁があった） vs 上司

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112 エンジニア（講師）「受講生の上司が研修の進捗を把握していない！成長した人の異動を真剣に考えてくれない！」自ら動きはじめる

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113 3回に分けてエンジニア（講師）と上司たちで飲み会を設定お互いの意見をぶつけ合った自ら動きはじめる

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研修実施技術サポート講師カリキュラム作成受講生上長事業部長部長質問新規顧客学級委員長進捗確認その他サポート連携連携既存顧客キャリアパス目標設定異動調整営業・交渉 114 上司側から調整役を設置することにした（社内では学級委員長と呼ばれている）自ら動きはじめる

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115 もめていていることに気がついたらそれを放置せずに関与する自走できるように、でも、へこたれさせないように自ら動きはじめる

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116 自ら動きはじめる

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117 エンジニアがメンタリングを開始人事部と話し合って新たな部署を設立することになった自ら動きはじめる

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118 社員の「やりたい!」を尊重し、新しい部署を設立した自ら動きはじめる

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自己組織化された後の「具体的な行動」とは 119 組織と社員はこうなった

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社員が書籍・雑誌の記事を執筆 RancherによるKubernetes活用完全ガイド ThinkIT Books Palo Alto Networks 構築実践ガイド技術評論社 Software Design 2018年12月号技術評論社 Ansible実践ガイド第3版インプレスブックス

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自動化ソリューション（Ansible）お客様ごとの最適な業務プロセスコンサルティングから自動化の導入（実際の運用）最終的にはお客様が自動化を自律して運用するためのスキル習得トレーニングまでをパッケージ化して提供

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NEEDLEWORK

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KITE（キャリア開発支援 Webサービス）みんなで「なりたい」を育てるキャリア開発支援Webサービス『 KITE 』 12月リリース予定（社内限定）

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124 この章のまとめ自ら動きはじめる

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125 リーダーシップをとるのは役職者に限らない自ら動きはじめる

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126 パワー（権威）を持っている人 ≠ 職位が上位の人公式の権威強制力を持つ（原則として）非公式の権威影響力を持つ【権威が共通して提供するもの】・方向性を示す・衝突をコントロールする・ルールをメンテナンスする自ら動きはじめる

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127 社員の「やりたい」と会社の「やりたい」を重ね合わせる自ら動きはじめる

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128 全体のまとめ

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全体のまとめ 129 エンジニアリング組織をつくるとは、こういうことなんじゃないか

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131 エンジニアリング組織は善玉菌が発酵するかのように時間をかけてつくられる全体のまとめ

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132 組織にストレスをかけて揺らし続けながらもよきフォロワーが増えるようなよい環境をつくり続けることに苦心し続けなければならない全体のまとめ（経営がすべきこと）

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クライアントワーク企業でもできるエンジニアリング組織のつくり方 133 変化に必要なこと・2 組織が耐えられるストレスを把握する・3 フォロワーを増やす・4 透明性を高める自己組織化された組織マイクロマネジメント組織・5 自ら動きはじめる

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自己組織化された組織マイクロマネジメント組織マネジメントも自己組織化もされない組織成熟度 134 今、向かっている当社の状況

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No content