Upgrade to Pro — share decks privately, control downloads, hide ads and more …

クライアントワーク企業でもできるエンジニアリング組織のつくりかた

 クライアントワーク企業でもできるエンジニアリング組織のつくりかた

[EOF2019 登壇資料]
概要:お客様先にエンジニアが常駐する業務がメインである会社では、エンジニアリング組織をつくることが難しいと考えられています。働き方の制約がある中でも、問題を直視することで組織を変え、エンジニアの文化をつくっていくことができます。10年間に渡る組織の変遷とその取り組み、立ちはだかった壁とそれをどう乗り越えたのか。また、どのような課題が残っているのか、について率直にお伝えします。

117c4562781e79c2ed8f35d429dd83e0?s=128

AP Communications Co., Ltd.

October 31, 2019
Tweet

Transcript

  1. クライアントワーク企業でもできる エンジニアリング組織のつくりかた 2019.10.31 © AP Communications Co., Ltd. 取締役副社長 永江耕治

  2. 2 株式会社エーピーコミュニケーションズ 【創業年】 1995年11月16日 【従業員数】376名(2019年4月現在) 【関連会社】株式会社APアシスト 2

  3. 3 株式会社エーピーコミュニケーションズ 3 【主な事業領域】

  4. 2016年 米ミランティスとジョイントベンチャーを設立 4

  5. APCのビジョン・ミッション・バリュー

  6. 自己紹介(永江耕治) Webサイト制作(プログラマー・Webディレクター) 1997〜2001 ネットワークエンジニア(ここからAPC) 2002〜2004 8年 エンジニア エンジニア部門のマネージャ 2004〜2005 エンジニア部門の部長

    2005〜2007 新規事業部署の執行役員 2008〜2009 6年 マネジメント 人事担当(その他諸々)の執行役員 2009〜2016 7年 人材・組織開発 エンジニア部門の事業責任者 2016〜2017 2年 マネジメント 取締役副社長 2018〜 2年 経営 2010 〜2012 中央大学大学院 (人的資源管理専攻)
  7. アジェンダ 1. クライアントワーク・エンジニアリング組織とは 2. 組織が耐えられるストレスを把握する 3. フォロワーを増やす 4. 透明性を高める 5.

    自ら動きはじめる
  8. 今日お話しする範囲 経営 組織設計・開発 開発部門のチーム マーケット 具体的なシステムの実現 8

  9. アジェンダ 1. クライアントワーク・エンジニアリング組織とは 2. 組織が耐えられるストレスを把握する 3. フォロワーを増やす 4. 透明性を高める 5.

    自ら動きはじめる
  10. 組織を定義する

  11. 企業という組織の活動とは 不確実性を減らして 具体的な行動に変化させること 不 確 実 性 社 長 部

    長 課 長 社 員 曖昧な構想 曖昧な方策 具体的な方策 具体的な行動 エンジニアリング組織論への招待(P13) 11
  12. マネジメントも 自己組織化もされない 組織 マイクロマネジメント 組織 自己組織化された 組織 業務指示 ほぼなし 具体的で細かい

    抽象的で 自由度がある 不確実性 の削減 ほとんど できない 少ししか できない 多くできる 12 組織は大きく分けると3つになる
  13. マネジメントも 自己組織化もされない 組織 マイクロマネジメント 組織 自己組織化された 組織 業務指示 ほぼなし 具体的で細かい

    抽象的で 自由度がある 不確実性 の削減 ほとんど できない 少ししか できない 多くできる 13 組織は大きく分けると3つになる 不確実性が「減らない」組織
  14. 企業という組織の活動とは 不確実性が「減らない」組織 (各階層に細かい指示が必要) 不 確 実 性 社 長 部

    長 課 長 社 員 14 不確実性の 削減は少しだけ
  15. 企業という組織の活動とは 不確実性が「減らない」組織 (課長に細かい指示が必要) 不 確 実 性 社 長 部

    長 課 長 社 員 15 不確実性の 削減は少しだけ
  16. マネジメントも 自己組織化もされない 組織 マイクロマネジメント 組織 自己組織化された 組織 業務指示 ほぼなし 具体的で細かい

    抽象的で 自由度がある 不確実性 の削減 ほとんど できない 少ししか できない 多くできる 16 組織は大きく分けると3つになる 不確実性が「大きく減る」組織
  17. 企業という組織の活動とは 不確実性が「大きく減る」組織 (抽象的な指示でも動ける) 不 確 実 性 社 長 部

    長 課 長 社 員 17 不確実性の 削減が大きい
  18. 組織の発達段階 自己組織化された組織 マイクロマネジメント組織 マネジメントも自己組織化もされない組織 成 熟 度 18

  19. クライアントワークとは

  20. クライアントワークとは何か 20 クライアントワークとは、 ・クライアントが自社でできない仕事をプロで ある自分たちにお願いされること ・クライアント(またはその先のエンドユーザー の)課題を一緒に解決すること ・パートナーとして一緒にチームになること ・クライアントのビジネスを成功に導く仕事 お客様先に常駐することもあり、契約形態は

    業務委託契約、準委任契約(SES)などがある。
  21. 21 現場A 現場B 現場C 本社 役員 営業部 人事部 常駐社員と 本社の間に認知の

    歪みができやすい 議論・対話がない 指示待ちに なりやすい クライアントワークのよくある実態
  22. クライアントワーク企業は組織の成熟度を上げるのが難しい 成 熟 度 22 自己組織化された組織 マイクロマネジメント組織 マネジメントも自己組織化もされない組織

  23. マネジメントも 自己組織化もされない 組織 マイクロマネジメント 組織 自己組織化された 組織 業務指示 なし (顧客の言いなり)

    具体的で細かい 抽象的で 自由度がある 不確実性 の削減 できない 少ししか できない 多くできる クライアントワーク企業でよくある組織 23
  24. エンジニアリング組織とは

  25. エンジニアリングとは 曖昧な要求からスタートし、それが具体的で明確な 何かに変わっていく過程が実現で、その過程のすべ てがエンジニアリングという行為です。 つまり、「曖昧さ」を減らし、「具体性・明確さ」 を増やす行為が「エンジニアリングとは何か」 という答えでもあるのです。 エンジニアリング組織論への招待(P11) エンジニアリングの定義 25

  26. エンジニアリングとは エンジニアリングとは 「曖昧さ」を減らし 「具体性・明確さ」を増やすこと エンジニアリングの定義(シンプルに言うと) 26

  27. 「不確実性」の削減が少ししかできない「具体的で 細かい指示」を必要とする組織を「マイクロマネジ メント型」の組織といい、「不確実性」の削減をよ り多く行うことができる「抽象的で自由度のある指 示」でも動ける組織を「自己組織化された」組織と いったりします。 エンジニアリング組織論への招待(P14) マイクロマネジメント組織と自己組織化された組織 27

  28. 自己組織化された組織 28 マネジメントも 自己組織化もされない 組織 マイクロマネジメント 組織 自己組織化された 組織 業務指示

    ほぼなし (顧客の言いなり) 具体的で細かい 抽象的で 自由度がある 不確実性 の削減 ほとんど できない 少ししか できない 多くできる 「自己組織化された組織」の定義(シンプルに言うと)
  29. 曖昧さ ≒ 不確実性

  30. 目指すべきエンジニアリング組織とは 目指すべきエンジニアリング組織とは 「曖昧さ」を大きく減らし 「具体性・明確さ」を増やせる組織 30

  31. 当社が目指す「エンジニアリング組織」 マイクロマネジメント組織 (低速企業) 自己組織化された組織 (高速企業) 概念 統制型 自律型(自己組織型) 組織文化・構造 ピラミッド構造

    (上位下達で指示を待つ組織) 逆ピラミッド構造 (現場が判断して自ら動く組織) 情報蓄積 中央に貯めて、全員が知って いることを目指す 必要な人同士がつながり必要なこと を知っている 統制 指示命令型 議論・対話型 権限 上層部が多く持っている 現場に権限移譲 リーダーシップ 権力・公式の権威 サーバント・非公式の権威 チーム 同質性 多様性 責任 失敗を罰する 失敗を糧に次に生かす 「自己組織化された組織」を目指す 31
  32. 当社が目指す「エンジニアリング組織」 自己組織化された組織 (高速企業) 概念 自律型(自己組織型) 組織文化・構造 逆ピラミッド構造 (現場が判断して自ら動く組織) 情報蓄積 必要な人同士がつながり

    必要なことを知っている 統制 議論・対話型 権限 現場に権限移譲 リーダーシップ サーバント・非公式の権威 チーム 多様性 責任 失敗を糧に次に生かす クライアントワーク企業だと働き方に制約を受ける ことがあり、議論・対話に時間をかけづらい これが組織を成熟させる難しさにつながっている 32
  33. 当社の課題

  34. 自己組織化された組織 マイクロマネジメント組織 マネジメントも自己組織化もされない組織 成 熟 度 34 10年数年前の当社の状況

  35. ここ5〜6年で目標の連鎖を精緻にした - - - - - - - - -

    - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - コンピテンシーに基づき、 技術力や問題解決力など PJ目標を達成するために 各メンバーが強みを活か し、成長しながら役割分 担をする 顧客とベクトル を合わせる 35
  36. 自己組織化された組織 マイクロマネジメント組織 マネジメントも自己組織化もされない組織 成 熟 度 36 数年前の当社の状況

  37. 自己組織化された組織 マイクロマネジメント組織 マネジメントも自己組織化もされない組織 成 熟 度 37 今、目指している当社の状態

  38. 組織が変化するために必要なこと 自己組織化された組織 変化に必要なこと ・2 組織が耐えられる ストレスを把握する ・3 フォロワーを増やす ・4 透明性を高める

    マイクロマネジメント組織 38 この後の アジェンダ
  39. アジェンダ 1. クライアントワーク・エンジニアリング組織とは 2. 組織が耐えられるストレスを把握する 3. フォロワーを増やす 4. 透明性を高める 5.

    自ら動きはじめた
  40. 組織が耐えられるストレスを把握する 40 不均衡 [名・形動]つりあいが保たれていないこと。 また、そのさま。

  41. 組織が耐えられるストレスを把握する 41 組織にとっての 不均衡 組織にストレスがかかって 不安定になっていること (組織が揺れていること)

  42. 組織が耐えられるストレスを把握する 42 時間 不均衡 何かを生み出すこと を避けた 組織が 耐えられる 範囲 ストレスがかかるが

    成長・変化につながる 組織が成長する ことに挑戦した
  43. 組織が耐えられるストレスを把握する 43 ・社員にとってハードルが高いことが課される ・社員間の競争を促すような施策が始まった ・異動があり他部署の社員が入ってきた ・新しく優秀な社員が入ってきた ・ライバルが昇格した ・重要な仕事に誰かが抜擢された ・・・など 組織の中で不均衡が生じる時

  44. 組織が耐えられるストレスを把握する 44 ・優秀な人と自分を切り離す ・会社や権威を批判する 不均衡を不適切に避けると 組織の中で始まること

  45. 45

  46. 組織が耐えられるストレスを把握する 46 どれくらいの圧力に耐えられるかは 組織によって異なる

  47. 組織が耐えられるストレスを把握する 47 どれくらいのスピードで球を 投げ込んでいいのかを感知する

  48. 組織が耐えられるストレスを把握する 48 <役割> 担当する業務分野において、専門能力を発揮し・・・ 技術でAPCの未来を作る <ミッション> 自分の技術で、経験で、 技術にこだわっている人を感動させる 2015年に プロフェッショナル職を新設

  49. 組織が耐えられるストレスを把握する 49 プロフェッショナル職群 プロフェッショナル職 総合職群 職種区分 等 級 1 2

    3 4 5 6 7 エバンジェリスト職 P-5 P-6 非管理職 C-5 8 9 E-7 P-7 E-8 P-8 E-9 P-9 P-4 C-4 P-3 C-3 P-2 C-2 P-1 C-1 E-10 P-10 10 管理職 M-5 M-6 M-7 M-8 M-9 M-10 テクニカル エバンジェリスト職 TE-7 TE-8 TE-9 TE-10 TE-6 プロジェクト マネージメント職群 プロジェクト マネージメント職 PM-5 PM-6 PM-7 PM-8 PM-9 PM-10 現在の職種
  50. 組織が耐えられるストレスを把握する 50 2014年までの職種 プロフェッショナル職群 プロフェッショナル職 総合職群 職種区分 等 級 1

    2 3 4 5 6 7 エバンジェリスト職 P-5 P-6 非管理職 C-5 8 9 E-7 P-7 E-8 P-8 E-9 P-9 P-4 C-4 P-3 C-3 P-2 C-2 P-1 C-1 E-10 P-10 10 管理職 M-5 M-6 M-7 M-8 M-9 M-10 テクニカル エバンジェリスト職 TE-7 TE-8 TE-9 TE-10 TE-6 プロジェクト マネージメント職群 プロジェクト マネージメント職 PM-5 PM-6 PM-7 PM-8 PM-9 PM-10
  51. 組織が耐えられるストレスを把握する 51 エンジニアのキャリアパス 管理職以外の生きる道 テクニカルエバンジェリスト プロフェッショナル職 プロジェクトマネジメント職

  52. 組織が耐えられるストレスを把握する 52 「技術成果レポート」と 「成果発表会(プレゼンテーション)」 で評価します。 プロフェッショナル職の技術評価 評価は事業部長を中心に行います。成果 発表会には、社外からの有識者、社長、人事 部長も参加し、評価に加わります。

  53. 組織が耐えられるストレスを把握する 53 ・社員にとってハードルが高いことが課される ・社員間の競争を促すような施策が始まった ・異動があり他部署の社員が入ってきた ・新しく優秀な社員が入ってきた ・ライバルが昇格した ・重要な仕事に誰かが抜擢された ・・・など 組織の中で不均衡が生じる時

  54. 組織が耐えられるストレスを把握する 54 ・優秀な人と自分を切り離す ・会社や権威を批判する 不均衡を不適切に避けると 組織の中で始まること

  55. 組織が耐えられるストレスを把握する 55 組織と個人の状況により 不均衡の高まりやすさが異なる

  56. 組織が耐えられるストレスを把握する 56 社内でエンジニアによる 発表会はなかった この制度は今まで なかった 社外の勉強会に 参加したことがない 社外でプレゼンをする エンジニアが社内にいない

    不均衡が 高まりやすい 現在の状況
  57. 組織が耐えられるストレスを把握する 57 何人かにヒアリングをしてみる

  58. 組織が耐えられるストレスを把握する 人 事 総 務 部 代表取締役社長 人 材 開

    発 部 財 務 経 理 部 シ ス テ ム 開 発 部 ネ ッ ト ワ ー ク サ ー ビ ス 部 ソ リ ュ ー シ ョ ン 事 業 部
  59. 組織が耐えられるストレスを把握する 59 今の組織が耐えられる ストレスを考慮して制度を実行 (難易度・サポートの手厚さの調整)

  60. 組織が耐えられるストレスを把握する 60 制度開始前に社外からも参加できる 勉強会を開始した

  61. 組織が耐えられるストレスを把握する 61 社内でエンジニアによる 発表会がある この制度は今まで なかった 社外の勉強会に 参加したことがない 社外でプレゼンをする エンジニアが社内にいる

    不均衡が 高まりやすい 現在の状況
  62. 組織が耐えられるストレスを把握する 62 最初が肝心 盛り上げて成功体験をしてもらう

  63. 組織が耐えられるストレスを把握する 63 料理好きの社員が協力してくれた 手料理を振る舞うことで、多くの人が集まった

  64. 組織が耐えられるストレスを把握する 64 この章のまとめ

  65. 組織が耐えられるストレスを把握する 65 時間 不均衡 何かを生み出すこと を避けた 組織が 耐えられる 範囲 ストレスがかかるが

    成長・変化につながる これを 狙った! 組織が成長する ことに挑戦した
  66. 組織が耐えられるストレスを把握する 66 ・組織のレベルを上げるためには 不均衡は必要 ・組織によって耐えられる範囲が異なる ・目に見えない組織のストレス耐性を 観察する ・組織の状態に合わせて心理的安全性を 確保するための施策を打つ

  67. アジェンダ 1. クライアントワーク・エンジニアリング組織とは 2. 組織が耐えられるストレスを把握する 3. フォロワーを増やす 4. 透明性を高める 5.

    自ら動きはじめる
  68. フォロワーを増やす 68 デレク・シヴァーズ|TED2010 How to start a movement (社会運動はどうやって起こすか)

  69. 69 デレク・シヴァーズ|TED2010 How to start a movement フォロワーを増やす 広場で突然踊りだす一人の人。 周囲は「変な人」としか思わない。

    変な人だなぁ…
  70. 70 デレク・シヴァーズ|TED2010 How to start a movement フォロワーを増やす そこに一人、二人が加わり始めると… あれ?ちょっと面白

    そうだな。参加して みようかな
  71. 71 デレク・シヴァーズ|TED2010 How to start a movement フォロワーを増やす 乗り遅れちゃう! 一気に人々が参加し、ムーブメントになる

  72. 72 組織を 動かすのは フォロワー (追随者) フォロワーを増やす

  73. 73 (事例1) Python資格取得を 推進した話 フォロワーを増やす

  74. 74 5人で1チームをつくって競争 ゲーミフィケーションを取り入れた 目標は1年で50人取得 フォロワーを増やす

  75. 75 最初の10人はさくっと取得 しかし、そこで停滞する フォロワーを増やす

  76. 76 背景には、ネットワーク エンジニアが非常に多い会社 ということがあった コーディングに心理的な 抵抗がある人が多い フォロワーを増やす

  77. 77 事業本部長が合格すると チームリーダーに火がつき 一気に合格者が30名を超えた フォロワーを増やす

  78. 78 最終的には 約80名が合格した Python 3 エンジニア認定基礎試験 取得結果 321654 78272 71278

    4566 71278 78272 827823 321654 94527 14737 875265 14737 12738 8717 12738 14737 7872 875265 354 31715 752135 31715 367 94527 367 31715 78328 752135 1237 72899 452793 72899 781748 354 781748 72899 94527 452793 9373 45527 177353 45527 787827 1237 787827 45527 354 177353 78599 45278 827823 45278 73789 9373 73789 45278 1237 827823 94527 452272 7872 452272 3012 78599 3012 452272 9373 7872 367 31715 78328 72427 687 7857 687 72427 94527 78328 フォロワーを増やす
  79. 79 臨界点は、合格者が30名を越えた時だった フォロワーを増やす 乗り遅れちゃう!

  80. 80 フォロワーを増やす

  81. 81 (事例2) イベント登壇ラッシュを つくった話 フォロワーを増やす

  82. 82 トップダウンで半年間は 大きなイベントに毎月社員が 登壇することを決めた フォロワーを増やす

  83. 83 2018年2月:Developers Summit 2018 フォロワーを増やす

  84. 84 2018年3月:MANABIYA フォロワーを増やす

  85. 85 2018年4月:Japan Container Days フォロワーを増やす

  86. 86 2018年7月:JANOG42 Meeting フォロワーを増やす

  87. キャリアパス&案件紹介事例 社外秘 CAの方に限り 大きいイベントに登壇することが 特別なことではなくなってきた

  88. 88 臨界点は、毎月の登壇が半年続いた時だった フォロワーを増やす 乗り遅れちゃう!

  89. 89 この章のまとめ フォロワーを増やす

  90. 90 フォロワーが増えると 社員が変わる フォロワーの臨界点を 越えると組織が変わる フォロワーを増やす

  91. アジェンダ 1. クライアントワーク・エンジニアリング組織とは 2. 組織が耐えられるストレスを把握する 3. フォロワーを増やす 4. 透明性を高める 5.

    自ら動きはじめる
  92. アジャイル中期経営計画

  93. アジャイル中期経営計画とは 93 アジャイル中期経営計画とは 完成前のα版、β版を社員に開示し、社員から意見・ 質問を集めた。そのフィードバックに対して経営陣 ですべて回答を行った。 未完成な計画を途中で開示することで、社員とあえ てコンフリクトを生み、その説明をしていく過程に より、相互理解が進んだ。

  94. アジャイル中期経営計画のスケジュール 94 2018年9月30日 中期経営計画(2019-2021) α版 リリース 2018年11月5日 中期経営計画(2019-2021) β版 リリース

    2018年12月14日 中期経営計画(2019-2021) 1.0版 リリース 2019年1月30日 社員総会(2019年度事業戦略冊子 配布)
  95. アジャイル中期経営計画で実施したこと 95 2018年9月30日 中期経営計画 α版 リリース (経営から事業部への期待が中心)

  96. アジャイル中期経営計画で実施したこと 96 2018年10月5日 エンジニアリング部門合宿(事業部目標議論)

  97. アジャイル中期経営計画で実施したこと 97 2018年11月5日 中期経営計画 β版 リリース (議論を経て事業部・各部の目標が追加) α版への意見・質問に対して すべて回答して全社員に開示

  98. アジャイル中期経営計画で実施したこと 98 2018年11月7日 現場報告会(中期経営計画の公開質疑応答)

  99. アジャイル中期経営計画で実施したこと 99 2018年11月7日 現場報告会(中期経営計画の公開質疑応答)

  100. アジャイル中期経営計画で実施したこと 100 2018年11月10日 管理職研修(部署ごとの目標議論)

  101. アジャイル中期経営計画で実施したこと 101 2018年12月14日 中期経営計画 1.0版 α版とβ版への社員から のフィードバックを反映 して完成

  102. アジャイル中期経営計画で実施したこと 102 2019年1月30日 社員総会(事業戦略冊子の配布)

  103. アジャイル中期経営計画で実施したこと 103 2019年1月30日 社員総会(全社員による参加型ディスカッション)

  104. 社員からの反応 104 このようにサンドバックになる 覚悟があるのはすごいと思います

  105. 「アジャイルな」状態とは 105 ・情報の非対象性が小さい ・認知の歪みが少ない ・チームより小さい限定合理性が働かない ・対人リスクを取れていて心理的安全性が高い ・課題・不安に向き合い不確実性の削減が効率よく できている ・チーム全体のゴール認識レベルが高い エンジニアリング組織論への招待(P141)

  106. 透明性を高める 106 この章のまとめ

  107. 透明性を高める 107 透明性を高めると、 認知の非対称性が小さくなり、 認知の歪みが少なくなる 結果、不安が減って 不確実性の削減を効率よく できるようになる

  108. アジェンダ 1. クライアントワーク・エンジニアリング組織とは 2. 組織が耐えられるストレスを把握する 3. フォロワーを増やす 4. 透明性を高める 5.

    自ら動きはじめる
  109. APアカデミー • APアカデミーおよびAPCの人材育成について • 受講ルールについて • 研修体系 • カリキュラム •

    (Ⅰ)企業理念・戦略の理解・浸透 • (Ⅱ)経営マネジメント • (Ⅲ)プロジェクト・サービスマネジメント • (Ⅳ)技術研修・技術勉強会 • (Ⅴ)Boot Camp(入社時共通) • 講座一覧・年間カレンダー • (参考)求める人材像 • 開催予定地一覧 • ISO9001 APC社内ルール 109
  110. APアカデミー 2018年は 約120講座

  111. 研修実施 技術サポート 進捗確認 質問 講師 カリキュラム 作成 受講生 上長 事業部長

    部長 キャリアパス 目標設定 異動調整 自ら動きはじめる 111 エンジニア (講師) (間に壁があった) vs 上司
  112. 112 エンジニア(講師) 「受講生の上司が研修の進捗を 把握していない! 成長した人の異動を真剣に 考えてくれない!」 自ら動きはじめる

  113. 113 3回に分けてエンジニア(講師) と上司たちで飲み会を設定 お互いの意見をぶつけ合った 自ら動きはじめる

  114. 研修実施 技術サポート 講師 カリキュラム 作成 受講生 上長 事業部長 部長 質問

    新規顧客 学級委員長 進捗確認 その他サポート 連携 連携 既存顧客 キャリアパス 目標設定 異動調整 営業・交渉 114 上司側から調整役を設置することにした (社内では学級委員長と呼ばれている) 自ら動きはじめる
  115. 115 もめていていることに気がついたら それを放置せずに関与する 自走できるように、でも、 へこたれさせないように 自ら動きはじめる

  116. 116 自ら動きはじめる

  117. 117 エンジニアがメンタリングを開始 人事部と話し合って新たな部署を 設立することになった 自ら動きはじめる

  118. 118 社員の「やりたい!」を 尊重し、新しい部署を 設立した 自ら動きはじめる

  119. 自己組織化された後の「具体的な行動」とは 119 組織と社員はこうなった

  120. 社員が書籍・雑誌の記事を執筆 RancherによるKubernetes活用完全ガイド ThinkIT Books Palo Alto Networks 構築実践ガイド 技術評論社 Software

    Design 2018年12月号 技術評論社 Ansible実践ガイド 第3版 インプレスブックス
  121. 自動化ソリューション(Ansible) お客様ごとの 最適な業務プロセスコンサルティングから 自動化の導入(実際の運用) 最終的にはお客様が自動化を自律して運用 するための スキル習得トレーニングまでを パッケージ化して提供

  122. NEEDLEWORK

  123. KITE(キャリア開発支援 Webサービス) みんなで「なりたい」を育てる キャリア開発支援Webサービス 『 KITE 』 12月リリース予定(社内限定)

  124. 124 この章のまとめ 自ら動きはじめる

  125. 125 リーダーシップをとるのは 役職者に限らない 自ら動きはじめる

  126. 126 パワー(権威)を持っている人 ≠ 職位が上位の人 公式の権威 強制力を持つ(原則として) 非公式の権威 影響力を持つ 【権威が共通して提供するもの】 ・方向性を示す

    ・衝突をコントロールする ・ルールをメンテナンスする 自ら動きはじめる
  127. 127 社員の「やりたい」と 会社の「やりたい」を 重ね合わせる 自ら動きはじめる

  128. 128 全体のまとめ

  129. 全体のまとめ 129 エンジニアリング組織を つくるとは、こういうこと なんじゃないか

  130. 130

  131. 131 エンジニアリング組織は 善玉菌が発酵するかのように 時間をかけてつくられる 全体のまとめ

  132. 132 組織にストレスを かけて揺らし続けながらも よきフォロワーが増えるような よい環境を つくり続けることに 苦心し続けなければならない 全体のまとめ(経営がすべきこと)

  133. クライアントワーク企業でもできるエンジニアリング組織のつくり方 133 変化に必要なこと ・2 組織が耐えられる ストレスを把握する ・3 フォロワーを増やす ・4 透明性を高める

    自己組織化された組織 マイクロマネジメント組織 ・5 自ら動きはじめる
  134. 自己組織化された組織 マイクロマネジメント組織 マネジメントも自己組織化もされない組織 成 熟 度 134 今、向かっている当社の状況

  135. None