スタートアップ・フィット・ジャーニー Version 2

by Takaaki Umada / 馬田隆明

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https://foundx.jp/ Takaaki Umada / 馬田隆明東京大学 FoundX（インセプションプログラム） https://foundx.jp/ スタートアップ・フィット・ジャーニー Version 2

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2 に至るのが初期のスタートアップの目標 Product/Market Fit

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3 Product/Market Fit に至ると顧客が殺到して自分たちが追いつけない

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PMF している状態とは製品を求める顧客が殺到して、会社のほうが事業成長の律速になっている状況が Product-Market Fit の状態と言える。 4 顧客顧客からの「買いたい」という問い合わせで圧倒されるサーバーを増強してもすぐにサーバーが止まる人を採用しないと処理できないが、採用が追いつかない顧客からの機能要望などのリクエストに追いつけない殺到会社内部では問題が次々に起こるが、売上自体は急成長している

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5 PMF に辿り着く前は山頂に向かって岩を押し上げる大変さ

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6 PMF に辿り着いた後は事業成長の速度に追いつくために山頂から転げ落ちる岩を追いかける大変さ

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PMF 前後の状況の違い PMF に至るまでは岩を押し上げ、至ってからは転がっていく岩を追いかける、それが PMF の前後で起こることです。 https://openmoji.org/ (CC BY-SA 4.0) 7 PMF PMF 後の状況 • 顧客の機能リクエストや問い合わせに圧倒される • 人を雇わなければ追いつけないけれど人を雇うスピードも追いついていない • 週次 10% 成長達成 PMF 前の状況 • 必死に頑張るが手ごたえがない • 偽の希望で右往左往する • 週次 1% 成長

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8 PMF かどうかの疑問を持っている時点で PMF はしていない（PMF すると明確にフェーズが変わる）

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9 事業の成長に苛立ちを感じるならまだ PMF していない

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10 では PMF までにはどんな段階があるのか？

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11 7 つの段階で整理する

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① Market (市場選定) 12 Market その市場は有望か？

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② Market/Strategy Fit (市場/戦略フィット) 13 Market Market Strategy Fit その市場はどんな戦略なら獲得できるか？

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③ Strategy/Customer Fit (戦略/顧客フィット) 14 Market Market Strategy Fit Strategy Customer Fit その戦略を実現するための最初の顧客は誰か？

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そして参入するための Customer が決まると… 15 Market Market Strategy Fit Strategy Customer Fit Customer

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④ Customer/Problem Fit (顧客/課題フィット) 16 Market Market Strategy Fit Strategy Customer Fit Customer Problem Fit その顧客が必死になっている課題はあるか？ Customer

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⑤ Problem/Solution Fit (課題/解決策フィット) 17 Market Market Strategy Fit Strategy Customer Fit Customer Problem Fit Problem Solution Fit その課題は何かの解決策で解決できるのか？ Customer

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⑥ Solution/Product Fit (解決策/製品フィット) 18 Market Market Strategy Fit Strategy Customer Fit Customer Problem Fit Problem Solution Fit Solution Product Fit その解決策は製品やサービスに十分にできるか？ Customer

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⑦ Product/Market Fit (製品/市場フィット) 19 Market Market Strategy Fit Strategy Customer Fit Customer Problem Fit Problem Solution Fit Solution Product Fit Product Market Fit その製品は大きな市場から強く求められているか？ Customer

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この製品でのスケールアップと、戦略の次の段階へ 20 Market Market Strategy Fit Strategy Customer Fit Customer Problem Fit Problem Solution Fit Solution Product Fit Product Market Fit 戦略の次の段階へ Customer この製品でのスケールアップへ

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21 スタートアップフィットジャーニーは数年かけて急成長するための重要な仮説を順に作り検証を進めていくジャーニー

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フィット・ジャーニー＝一般的な仮説検証の順序仮説を重要度順に並べたときの、一般的にやるべき仮説検証の順序となっています（順番が異なる事業もあります） GTM = Go to Market の略です 22 順番固定軸検証対象やること ① Market 市場の選定 ② Market Strategy 戦略の構築 ③ Strategy Customer 顧客の選定 ④ Customer Problem 課題の検証 ⑤ Problem Solution 解決策の検証 ⑥ Solution Product 製品化 ⑦ Product Market GTM の検証重要な仮説から順に検証していく

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23 ただし実際は各段階を行ったり来たり（各段階での仮説行動で仮説の棄却と修正があるため）

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実際は行ったり来たりしながら進んでいきますこの順序でまっすぐ進むわけではなく、各フィットは行ったり来たりを繰り返しながら進んでいきます。 GTM = Go to Market の略です 24 順番固定軸検証対象やること ① Market 市場の選定 ② Market Strategy 戦略の構築 ③ Strategy Customer 顧客の選定 ④ Customer Problem 課題の検証 ⑤ Problem Solution 解決策の検証 ⑥ Solution Product 製品化 ⑦ Product Market GTM の検証課題がなかったから顧客を変えよう GTM がうまくいかないから顧客を変えてやり直そう技術がまだ成熟してないから市場から考え直そう課題が解決できないから課題を考え直そう

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スタートアップ・フィット・ジャーニーの全体像スタートアップが急成長に至るための一般的な道筋（とその往復）を単純化したものがこのジャーニーです。 25 Market Market Strategy Fit Strategy Customer Fit Customer Problem Fit Problem Solution Fit Solution Product Fit Product Market Fit Customer

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どの段階にいるのかをチームで議論するときに役立つこうした一連の流れがあると、今自分たちがどこにいて、何をするべきかが分かりやすくなります。 26 Market Market Strategy Fit Strategy Customer Fit Customer Problem Fit Problem Solution Fit Solution Product Fit Product Market Fit Customer 今はこの段階だから顧客インタビューに行こう！

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（参考）v1 との違い 27

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スタートアップ・フィット・ジャーニーの version 1 ジャーニーの version 1 では、顧客から始まり、市場や戦略は重視していませんでした（なくても IT 市場なら何とかなる時代でした） 28 Customer Customer Problem Fit Problem Solution Fit Solution Product Fit Product Market Fit Market Market Strategy Fit Strategy Customer Fit ここがなかった（なくてもなんとかなった）

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Version 2 では「市場選定」「戦略」を追加スタートアップでも市場や戦略が重要になりつつあるため、v2 ではそれらの段階を明示的に加えました。 29 Market Market Strategy Fit Strategy Customer Fit Customer Problem Fit Problem Solution Fit Solution Product Fit Product Market Fit Customer

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Q. 30 PMF に至るまでの各ステージで何をすればいいのか？

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各フェーズの解説 31

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1. Market 市場選定 32

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1. Market 33 Market Market Strategy Fit Strategy Customer Fit Customer Problem Fit Problem Solution Fit Solution Product Fit Product Market Fit Customer

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Market (市場) 選定でやること 34 達成目標 • 大きな市場、もしくは急激に成長しそうな市場の特定推奨される活動 • 有識者や投資家へのヒアリング • 足元の急激な変化の予兆の探索 • 海外のシード段階のスタートアップの調査 Market 選定ステージ自己資金売上達成目安 0 従業員数目安共同創業者のみビジネス上の達成目標 • 市場の特定メトリクス (アウトカム) なし製品開発なし推奨される活動例 • 有識者や投資家へのヒアリング • 足元の変化の探索 • 海外のシード段階のスタートアップ調査

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35 巨大な市場を狙うこと (もしくは『近い将来巨大になるであろう市場』を狙う)

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36 市場を間違えたら高成長スタートアップとしての成長可能性が極めて低くなる

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市場の「大きさ」「課題」「不確実性」を把握する最初のステップでは市場を決めるための情報を集めるところから始める。特に以下のような 37 市場の大きさ十分に大きな市場か & これから大きくなる市場かどうかを考える。ただし、抽象的すぎる市場の切り取り方をしないこと（例: 『製造業』など）市場レベルでの課題市場レベルでの課題（症状）を特定し、 • 課題の構造 • 起こっている理由 • 今後起こりうることなどを把握する。市場の不確実性不確実性が高いからこそ参入や成長が可能。そのため、 • 短期的に過小評価されている可能性 • 大きく変化する可能性等の仮説を作る。

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「市場の変化」を考える一部の要素の急激な変化やその二次影響を考えて、全体として市場の変化を考えましょう。 38 技術経済政治人口動態生活・文化環境・資源

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例）2010 年代にスマートフォンが起こした変化の連鎖スマートフォンという技術革新が、人々の生活を変え、経済活動の大きな部分がオンラインになり、スタートアップが急成長。 39 経済政治人口動態生活・文化環境・資源

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「短期」「長期」の両方を考える市場選定には「短期」「長期」の両方の市場の変化を見た上で、これらを行き来しながら市場を選定します。 40 短期的な市場変化長期的な市場変化短期的な変化に目を向ける。 • 参入戦略において重要 • ただしこれだけだとスモールビジネスに留まりがち長期的な変化に目を向ける。 • 事業の最大値を決める • ただしこれだけだと足元の事業の土台が作りづらい

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41 長期的な変化の方向性と短期的な急激な変化の両方をチェックする（挑戦の時間軸を長く取れるなら大きな変化を重要視する）

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短期的な市場変化を見る方法短期的で急激な変化や兆しを理解する方法として、以下のような活動があります。 42 ① 市場の調査各市場の概況やプレイヤーを調査する。 • 広い視野で見ている投資家等におすすめの市場を聞く • 海外のスタートアップの具体例を調べる • 規制等の変化を見る ② 体験や見聞一部の人しか知らないようなことから、市場の変化の予兆を掴む。 • 自分のいた領域での急激な変化 • 最先端にいる人たちがしていること ③ 不確実性新規性が高く、不確実性が極端に高い市場や技術を選ぶ。 • 2010 年前後のスマートフォン • 2025 年だと AI の応用など

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長期的な変化の方向性見る方法長期的な市場変化を捉えるための考え方の一例は以下の通りです。 43 ① 大きな方向性長期的な変化や、既にある未来（人口動態）などを調べる。 • 政府資料を調べる • 長期で物事を考えている人の話を聞く • 長期で起こりうることを議論する ② 不変性人の不変的な性質に目を向ける。 • 安く早く欲しい • 欲望の模倣 ③ あるべき姿社会はあるべき姿に落ちていくと考え、その姿を考える。 • 理想的な視点 • 公益的な視点 • 長期的な視点

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市場の「調査」の悪いパターン、良いパターン 44 悪い活動例 ✖ 一人で考える（行動もしない） ✖ 深いデスクトップリサーチをしていない ✖ 市場構造の理解に努めない ✖ 海外の企業調査を怠る、もしくはしない良い活動例 ◎ VC や市場関係者にヒアリングをする ◎ 上場企業も含めて類似企業を調査する ◎ 市場構造の調査を詳細に行う ◎ 同市場の海外のスタートアップや上場企業の情報を徹底的に調べる

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市場の「選定」の悪いパターン、良いパターン 45 悪い活動例 ✖ 今の市場規模だけを見る（将来の市場規模や市場の変化のほうが大事） ✖ 「自分が今できること」を考えて市場の選択肢を絞る（小さな市場を選びがちになる）良い活動例 ◎ 将来の市場規模や市場の変化の大きさを推定して選ぶ ◎ 自分ができなくとも、大きな機会がある市場を中心に選ぶ ◎ 海外のスタートアップの動向も把握する

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46 「今」ではなく「未来」を重視して考える

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47 あまり深くは考えず「とりあえず不確実性に賭ける」という賭け方もなくはないです（2010 年代のスマートフォンなど）

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2. Market/Strategy Fit まで市場/戦略フィット 48

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Market 2. Market/Strategy Fit (MSF) までにやること 49 Market Strategy Fit Strategy Customer Fit Customer Problem Fit Problem Solution Fit Solution Product Fit Product Market Fit MSF に至るまでにやること

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Market/Strategy Fit までにやること 50 達成目標 • 適切な中長期の事業目標を決める • 事業領域のルールとプレイブックを把握する • 説得力のある勝ち筋の仮説を作る推奨される活動 • 目標、価値、時間、資源の道筋をつけるための壁打ち • 類似スタートアップの戦略調査 • 仮説リストと仮説マップを作る Market/Strategy Fit までステージ自己資金売上達成目安 0 従業員数目安共同創業者のみビジネス上の達成目標 • 中長期の事業目標の決定 • 領域のルールとプレイブックの仮説作成 • 勝ち筋の仮説の特定メトリクス (アウトカム) なし製品開発なし推奨される活動例 • 壁打ち • 類似企業の戦略調査 • 仮説リスト・マップの作成

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51 どの『山脈』に行くかを選ぶのが『市場選定』なら……

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52 『登るべき山』という『1 つの目標を決める』のが戦略の一歩目

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たとえば ○○ 業界を刷新して売上 500 億円など

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54 「今できそうなこと」に過度にとらわれず「意味のある大きな目標」を恐れずに設定する

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具体的にどの山を登るのか（目標）を決めたら… 55

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そこまで「どうやって登るのか」も戦略 56

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57 目標への勝ち筋の仮説＝戦略

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58 ただしスタートアップは単発の勝負の勝ち筋ではなく長い登山の道のり全体での勝ち筋を探す

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そして山を登るときには 59

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どのように登るのかを逆算で考える 60

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登り始めたら道順が違うことが分かることもあるので 61

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そのときは道順（仮説）を柔軟に変える 62

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新しい道順でもインパクトを達成できるかを逆算する 63

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64 登る道は最初から全ては見えないので… ある程度登り方を決めたら覚悟を決めて登り始める (自分たちなら登る中で道を見つけていけると信じて)

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65 ※ 桁外れな成長市場なら戦略なしに登り始めて探索することでうまくいく場合もあります（ただし戦略なき探索は『運任せ』なので要注意）

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Q. 66 ではスタートアップの戦略で考えるべきことは？

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「スタートアップの初期の戦略」の主な構成要素まず目標（登るべき山）を定めます。 67 目標

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小さな目標（マイルストーン）に分割する目標を分割して、事業目標のマイルストーンをざっくりと作ります。 68 目標それぞれの段階での • 事業目標 • 技術目標 • 資源目標などを想定する 1 2 3 4 5

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目標を中心にして… その上で目標を中心にして… 69 目標

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「スタートアップの初期の戦略」の主な構成要素目標やマイルストーン達成のために「価値」「時間」「資源」の 3 つの仮説を作り、参入から目標達成までの道筋を描きます。 70 価値資源時間目標

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3 つはすべて関連し合っているそれぞれは関連し合っているので注意しましょう。 71 価値資源時間目標

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① 価値どのような価値を提供するかの仮説を価値提案やバリューチェーンの観点から考えます（ポーターを参照） 72 価値資源時間目標 • 価値提案 • バリューチェーン

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価値における「短期」と「長期」「短期」「長期」の両方を考え、これらの両方を満たせる順序を考えます。 73 短期戦略長期戦略短期的な価値を考える。 • 足元に解決するべき課題があり、価値を生めるかどうか長期的な価値を考える。 • 足元の課題解決が長期の課題解決につながるかどうか • 足元の一手が、次や次の次につながっているか

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② 時間次に主に順序（参入から目標まで）と継続性を考えます。 74 価値資源時間目標 • 順序 • 継続性

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最初の一手（事業）だけを考えるのではなく… 75 ● ○ ○ ● ● ● ● ○ ● この事業から参入しようこれが現状の市場だとして…

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攻める『順序』を考えるのが戦略の重要な一要素ある程度の妄想とある程度の合理性で、自分たちの事業や打ち手の順序と目標達成ができるかを考えておきます。 76 ● ○ ○ ● ● ● ● ○ ● この事業から参入すると… ○ ● ○ ● ○ ● 次にこの事業ができるようになるので ● ● ● ● ● ● ○ ● ○ ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ○ ● ● ○ ● ● ● ○ ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 市場の重要な位置を取れてさらにこう展開すると… 目標が達成できるのでは？これが現状の市場だとして…

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順序は逆算と順算との挟み撃ちをしながら検証する常に逆算と順算との『時間的な挟み撃ち』を考えながら打ち手を考えます。 77 ● ○ ○ ● ● ● ● ○ ● 目標達成のためには本当にこの参入方法で OK? ○ ● ○ ● ○ ● ● ● ● ● ● ● ○ ● ○ ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ○ ● ● ○ ● ● ● ○ ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●

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いわゆる「どのように登るのかを逆算で考える」 78

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③ 資源どのように資源を調達し、育成しながら適合していくか、また競合が模倣しづらいトレードオフを考えます。 79 価値資源時間目標 • 調達 • 適合性 • トレードオフ

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資源についての仮説を作る資金調達の計画など、資源についての大まかな仮説を立てます。 80 調達 • どのように資金調達をするか • どのような人を採用していくか等を考えます。最初は大まかな資本政策だけで構いません。適合性 • どのようなケイパビリティを育てるか • それぞれの資源の相乗効果はあるか等を考えます。何を中長期的な強みしていくのかを大まかに考えます。トレードオフ • 手元の資源をどこに配分するか • 競合が模倣しづらいやり方か等を考えます。どこかを尖らせることを考えておくのが一つの手です。

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④ 戦略を作る上で知るべき 2 つの環境情報の仮説さらに事業領域を統べるゲームのルールとプレイブックの把握も試みます（完璧でなくとも構いませんが、仮説を持ちます） 81 価値資源時間目標ルールプレイブック

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（参考）ルールとプレイブックとは？ルールとプレイブックを調べて、長期的な勝ち筋を考える土台を作ります。作業仮説のレベルでも構いません。 82 ゲームのルールその領域がどういったルールで動いているかを知ります。 • 何が勝利条件なのか • どうすればその勝利条件を満たせるのかといったことが把握できていないと、「勝ち方」が分かりません。ゲームのプレイブックその領域やスタートアップのノウハウ集のことです。一般的な方法論を知っておくことで、不要な失敗を避けることができます。ただしプレイブックに準じすぎると、独自性のある戦略を描きづらくなるので、どこかでプレイブックを逸脱することも意識します。

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（例）C2C の例（フリルとメルカリ）ゲームのルール • C2C のサービスはネットワーク効果が強いので、先にユーザーを多く取った方が勝ち（勝利条件）ゲームのプレイブック • 大規模なユーザー獲得の手法としてのテレビ CM https://note.com/horishou/n/nfdd6964c6d78 83

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Q. 84 戦略立案の段階でどのような活動をすればいいのか？

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競合の戦略の情報収集生成 AI などを活用しながら、類似企業の戦略をまず把握することをお勧めします。 85 広めの調査資金調達の情報や Web の記事を検索し、複数社の大まかな動向を調査する。直接的な競合以外も含めて 100 社程度は見たほうが良い。上場企業の情報も見る（最後はそこと比較される）詳細は音声や動画詳細な情報は CEO のインタビュー Podcast や動画のほうが詳細に語ってくれていることが多い。 NotebookLM などで各社の情報をまとめると便利。知財や補助金資料技術情報は表に出づらいので、Lens などで競合の知財を調べて知財戦略を大まかに把握。政府補助金の報告資料等に詳細な技術が欠いてあることも多いため、それもチェックする。

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テンプレート提供中疑問・仮説リストと仮説マップを作るこのビジネスをやるために「正解である必要がある」仮説を見定め、その仮説を検証するための準備を行います。 https://review.foundx.jp/entry/hypothesis-list-template 86 疑問・仮説リストを作る自分の持っている疑問と仮説をとにかく書き出し、疑問は検索や生成 AI で調査、仮説は重要なものを選んで検証する。棄却した仮説も含めて残しておくと、これからの社員の参考にもなるので便利。仮説マップを作る仮説の関係性をマップ化し、整理するとともに「どの仮説がクリティカルなのか」「どの仮説を正解にすれば勝ちなのか」を整理する。

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87 仮説マップや仮説については詳しくは『仮説行動』で

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88 初回の起業の場合スタートアップの戦略を考えるのは難しいので信頼できる人に相談しながら進みましょう

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3. Strategy/Customer Fit まで (戦略/顧客フィット) 89

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Market 3. Strategy/Customer Fit (SCF) までにやること 90 Market Strategy Fit Strategy Customer Fit Customer Problem Fit Problem Solution Fit Solution Product Fit Product Market Fit SCF に至るまでにやること

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Strategy/Customer Fit までにでやること 91 達成目標 • 長期戦略に合致した、参入戦略の策定推奨される活動 • 参入事業の戦略の仮説を作る • 顧客リストを作る Strategy/Customer Fit までステージ自己資金売上達成目安 0 従業員数目安共同創業者のみビジネス上の達成目標 • 長期戦略に合致した、参入戦略メトリクス (アウトカム) なし製品開発なし推奨される活動例 • 参入事業の戦略の仮説を作る • 顧客リストを作る

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「どうやって登るのか」の全体が長期戦略なら… 92

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一歩目のマイルストーンまでをどうするかを考える 93

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参入する事業の戦略を作る参入する事業での戦略の詳細をある程度作ります。 94 価値資源時間目標 • 価値提案 • バリューチェーン • 順序 • 継続性 • 調達 • 適合性 • トレードオフ

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顧客候補リストを作る参入する事業で候補となる顧客像を定め、リスト化することで検証がしやすくなります。 B2B の場合 • 具体的な顧客企業名 • 優先順位 B2C の場合 • リーチするコミュニティ • チャネル 95

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96 思考が煮詰まってきたら行動（顧客のところに行く等）を開始する合図 ※ ただし良い仮説がないと、行動しても良いフィードバックが得られないので注意

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100 なお、ここまで考えた仮説は大体間違っているので必ず現場に行って検証・修正する

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4. Customer/Problem Fit まで (顧客/課題フィット) 101

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Market 4. Customer/Problem Fit までにやること 102 Market Strategy Fit Strategy Customer Fit Customer Problem Fit Problem Solution Fit Solution Product Fit Product Market Fit 次のフィットに至るまでにやること

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Customer/Problem Fit までにやること 103 達成目標 • 顧客ニーズの発見と検証 • 創業チームの組成準備推奨される活動 • 顧客インタビュー 50 件以上、顧客の行動の写真撮影 500 枚以上 • 共同創業者候補との壁打ち、巻き込み • 受託やコンサルで課題探索など • 現場に 100 回行って顧客を知る、現場で働く Customer/Problem Fit までステージ自己資金売上達成目安 0 従業員数目安共同創業者のみビジネス上の達成目標 • 顧客ニーズの発見と検証 • 創業チームの組成メトリクス (アウトカム) なし製品開発なし or MVP (LP 等) 推奨される活動例 • 顧客インタビュー 50 件以上 • 共同創業者候補との壁打ち＆巻き込み • 受託開発で課題探索

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104 顧客の理解を深めて解くべき課題を探ることがこのフェーズのゴール

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105 つまり、顧客のバーニングニーズを把握する（特に B2B）

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本当のプロダクトマーケットフィット / 顧客のBurning needsを解決する 106 バーニングニーズとは「髪に火がついてそれ以外のことを考えられなくなっている」状態のこと Sequoia Capital

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107 ふわっとした抽象的なニーズはバーニングニーズではない本当に今すぐ解決したい課題を解像度高く選ぶこと

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108 そのために…

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109 既存の代替品や競合を徹底的に調査する

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110 顧客インタビューをして回る

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111 顧客の行動の写真を 500 枚ぐらい持ちそのシーンの意味をちゃんと説明できる程度に顧客のことを深く理解する

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113 課題を解決できる類似品や競合製品を売ってみる

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114 などなど、とにかく顧客の課題を把握して顧客への洞察を深めるまずは調査と顧客インタビューから始めるのがお勧め

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115 そして顧客への洞察をアイデアへと変えるために…

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116 共同創業者候補と壁打ちをしてアイデアを研ぎ澄ます

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117 共同創業者候補との壁打ちはアイデアにも共同創業者探しにも有効（早めに行うのがお勧め）

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118 ただし顧客の深刻な課題が大きな市場の課題につながるとは限らない

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119 大きな市場や戦略につながる「顧客」と「課題」かどうかを随時チェックする

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Problem/Solution Fit まで 120

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Market 5. Problem/Solution Fit (PSF) までにやること 121 Market Strategy Fit Strategy Customer Fit Customer Problem Fit Problem Solution Fit Solution Product Fit Product Market Fit PSF に至るまでにやること

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Problem/Solution Fit に到るまでにやること 122 達成目標 • 課題を解決できる解決策の検証 • 課題解決価値（お金を払ってくれるか）の検証推奨される活動 • MVP の作成 • インタビューとセールスの繰り返し Problem/Solution Fit までステージ自己資金 (or エンジェル、プレシード) 売上達成目安 0 従業員数目安共同創業者のみビジネス上の達成目標 • 課題を解決できるかの検証（製品以外の手段でも検証可） • 課題解決価値の検証メトリクス (アウトカム) • 熱狂的な顧客を複数人製品開発 MVP (コンシェルジュ型MVP 等) 推奨される活動例 • MVP の継続的なリリース • 顧客インタビューとセールスの繰り返し • 現場 100 回

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https://edp.esd.titech.ac.jp/resources/pitch-template/ を参考にした 123 この価値提案の文章を埋められるようにすること【状況】という状況にいて【課題】という課題を持つ【顧客】向けの【製品名】という【製品ジャンル】です。これには【利点】という利点があります。【既存の代替品】とは違い【差別化要素】が備わっています。状況課題対象顧客製品名製品ジャンル利点既存の代替品・競合差別化要素

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124 この領域に到るために…

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125 スケールしないことをしてサービスを自分の手で届けよう

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スケールしないことをしよう https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Unclesamwantyou.jpg?uselang=ja 126

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127 コンシェルジュ MVP やワーキングプロトタイプで顧客にアウトカムを提供する

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ロジックモデルでの整理ロジックモデルは以下のように活動から成果までの流れを整理する。 128 インプット/ リソースインパクトアクティビティアウトプット/実装アウトカム

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ロジックモデルの詳細ロジックモデルのそれぞれの段階では以下のようなものが当てはまる。 129 インプット/ リソースインパクトアクティビティアウトプット/実装アウトカム開発された製品や機能製品によって顧客が得る成果 (例: 時間削減、省力化、楽しみ) 社会的なインパクト製品開発の作業時間やお金、人など

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顧客が欲しいのは製品ではなくアウトカム顧客が本当に欲しいのは、製品自体ではなく製品を使って得られる「アウトカム」のほう。 130 インプット/ リソースインパクトアクティビティアウトプット/実装アウトカム顧客が本当に欲しいもの

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アウトカムに価値があるかの検証は製品がなくても可能アウトカムの提供は製品完成前でも「スケールしないこと」をすると提供できる可能性がある。 131 インプット/ リソースインパクトアクティビティアウトプット/実装アウトカム完璧な製品ができたときと同じアウトカムが手に入れば顧客はお金を払ってくれるか？を手作業を通して検証する

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スケールしないことをしよう、PRの方法 132 例）最初は自分たちでデリバリーしていた（顧客にとっては、ドライバーが配達しようと創業者が配達しようと、食事が届けられるというアウトカムは同じ）

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製品と同じアウトカムを手作業で提供する例少し頭をひねれば、同じアウトカムを手作業で提供できる。 133 機械学習での推薦自分たちで推薦してみる。実践例） Magic レビューサイトレビューを集めてきて提供する。ニュースレターなどで情報を送る。実践例）Product Hunt マッチング自分たちでマッチングしてみる。あるいは自分たちがマッチングを受けた体で働く。実践例）Doordash、 HomeJoy、Lugg ロボットロボットの代わりに人間がやってみる。機械翻訳コンピュータの代わりに人間が翻訳する。実践例）IBM

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134 解決策の試作品を提供するとバーニングニーズなのかどうかの検証もできる

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135 未完成なソリューションでも顧客がそれを前のめりに買いたがってくれるのであればバーニングニーズ

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Photo by Dave Thomas, released under the Attribution Creative Commons license. http://www.paulgraham.com/bio.html 136 「今すぐこれを欲しがるのは誰だ？」「誰も聞いたことのない二人だけのスタートアップが作ったクソみたいなバージョン 1 でさえ使うほどに、これを欲しているのは誰だ？」もし答えられないのなら、それはおそらく悪いアイデアだ。 Paul Graham “How to Get Startup Ideas” 参考 Masa Kakinoki さん訳『スタートアップのアイデアを得る方法』

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137 お金を払ってくれるぐらいのコミットメントでないとバーニングニーズとは言えない（顧客の「欲しい」という言葉は信じないこと）

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138 ソリューションの作り方は別スライドの「MVP の作り方」を参照

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スケールしないことをしよう https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Unclesamwantyou.jpg?uselang=ja 139

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https://www.meti.go.jp/policy/energy_environment/global_warming/gx_startup/gx_startup.h tml?ref=climatetech.jp 140 ディープテックの場合技術スペックを特定して LOI やオフテイク契約の準備をする経産省に雛形あり

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Solution/Product Fit まで 141

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Market 6. Solution/Product Fit (SPF) までにやること 142 Market Strategy Fit Strategy Customer Fit Customer Problem Fit Problem Solution Fit Solution Product Fit Product Market Fit SPF に至るまでにやること

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Solution/Product Fit に到るまでにやること 143 達成目標 • 製品開発可能性検証 • 製品体験全体の検証 • セールス方法の検証推奨される活動 • コア機能を素早くローンチ • 顧客と話す（セールスする、サポートする） Solution/Product Fit までステージシード資金調達前後売上達成目安 0 ～ 2,000 万円（年）従業員数目安共同創業者のみビジネス上の達成目標 • 製品開発可能性検証 • 製品体験全体の検証 • セールス方法の検証メトリクス (アウトカム) • 売上 (LOI) や DAU • その他の先行指標製品開発少人数の顧客に愛される Working Prototype 推奨される活動例 • 素早くローンチ • 顧客と話す（セールス、サポート）

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スケールしないことの一部を徐々に製品化していこう https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Unclesamwantyou.jpg?uselang=ja 144

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スケールしないことをしよう、PRの方法 145 例）最初は自分たちでデリバリーしてそのプロセスに習熟してから、その作業の一部を徐々にソフトウェア化していった

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146 No Code ツールなどでは足りなくなってくるため製品化していくためにエンジニアが必要（できれば共同創業者）

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未完成な製品なので自分でサポートをしよう https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Unclesamwantyou.jpg?uselang=ja 147

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148 そして愛されるプロダクト体験を作ろう

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Product/Market Fit まで 149

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Market 6. Solution/Product Fit (SPF) までにやること 150 Market Strategy Fit Strategy Customer Fit Customer Problem Fit Problem Solution Fit Solution Product Fit Product Market Fit PMF に至るまでにやること

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Product/Market Fit に到るまでにやること 151 達成目標 • 価格の検証 • 市場の規模の検証 • 成長チャネルの検証 • ビジネスモデル検証推奨される活動 • ローンチ（何度も） • チャーンの削減 • チャネルの実験と最適化 Product/Market Fit までステージシリーズ A 前売上達成目安 1 ～ 1.5 億円（年）従業員数目安できる限り少なくビジネス上の達成目標 • 価格の検証 • 市場の規模の検証 • 成長チャネルの検証 • ビジネスモデル検証メトリクス (アウトカム) • LTV と CAC • 製品独自の KPI 製品開発顧客に愛されて口コミが起こる製品推奨される活動例 • ローンチ（何度も） • チャーンの削減 • チャネルの実験と最適化

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152 製品改善とビジネスモデル検証をただただ早く回し続ける

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153 製品を何度もローンチして完成度を上げていく

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PMF まではスケールしないこと https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Unclesamwantyou.jpg?uselang=ja 154

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まとめ 155

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156 に至るのが初期のスタートアップの目標 Product/Market Fit

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スタートアップ・フィット・ジャーニーの全体像スタートアップが急成長に至るための一般的な道筋（とその往復）を単純化したのがこのジャーニーです。 157 Market Market Strategy Fit Strategy Customer Fit Customer Problem Fit Problem Solution Fit Solution Product Fit Product Market Fit Customer

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その他のジャーニー 160

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顧客開発のジャーニー (Steve Blank) リーンスタートアップの前身となった顧客開発のプロセスは PMF 後ぐらいまでをカバーするモデル。アントレプレナーの教科書[新装版] 161 顧客実証 Customer Validation （有償販売と拡張性の確認）顧客発見 Customer Discovery （ニーズの確認）組織構築 Company Building （本格販売）顧客開拓 Customer Creation （市場参入、需要開拓）ピボット自分という仮説が顧客の課題を解決するかどうかを検証するフェーズ • 仮説の記述 • 仮説の検証と洗練 • 製品コンセプトの検証と洗練 • 確認顧客発見で検証されたアイデアで成長できるかを検証するステージ • 販売の準備 • エバンジェリストユーザーへの販売 • 企業と製品のポジショニング実証したビジネスモデルを実行して需要を開拓、顧客を獲得する • 市場投入の準備 • 企業と製品のポジショニング • 製品の市場参入 • 需要開拓ビジネスモデルを本格的に展開していくために組織化するステージ • メインストリーム顧客基盤の構築 • 文化の課題 • 機能別部門への移行 • 即応性の向上 1 2 3 4

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東京工業大学 EDP Toolkit のジャーニー初期のプロトタイプまでを解像度高く、方法を適切な順序でカバーしている。 https://edp.esd.titech.ac.jp/toolkit/ 162

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MIT の Disciplined Entrepreneurship MVP ぐらいまでのビジネス寄りの考え方をステップで紹介している。ただし直線的なプロセスではないので注意。ビジネス・クリエーション 163 1. 市場を細分化する 2. 足がかり市場を決める 3. エンドユーザーとは？ 4. 足がかり市場の規模は？ 5. 潜在顧客をイメージする 6. 製品のフルライフサイクルを知る 7. 製品仕様を視覚化する 8. 製品価値を数量化する 9. 見込み客10人を見つけよう 10. 事業のコアを定義する 11. 戦略的ポジショニングとは？ 12. 意思決定者の調査 13. 顧客の獲得プロセスは？ 14. 次の市場規模を算出する 15. ビジネスモデルを設計する 16. 価格体系を決める 17. 足がかり市場の収益をよむ 18. 顧客への販売プロセスを見直す 19. 顧客獲得コストを算出する 20. 新ビジネスの仮説とは？ 21. 主要な仮説を検証する 22. 製品・サービスは実用最小限に 23. 顧客が代金を払ってくれるか再検証 24. 製品の成長戦略を練る

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165 色々な段階がある自分にあったものを選ぼう

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更なる文献 • スタートアッププレイブック • スケールしないことをしよう • スケールしないことをしよう、PRの方法 • 東京工業大学 EDP Toolkit • PMF(プロダクトマーケットフィット)の大切さと実例、はかり方、見つけ方: 基礎編 • FoundX Review の PMF タグ 166

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FoundX の紹介 167

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FoundX とは 168 東京大学 FoundX は東京大学産学協創推進本部の下部組織です。東京大学本郷キャンパスの近くに 3 つの施設を構え、起業志望者向けのプログラムを複数提供しています。投資は行いませんが、無償での個室貸与やプログラムの提供、起業家コミュニティへの参加を支援します。興味情熱 Fellows (6 か月) Pre-Founders (6 か月) Founders (9 か月) 共同創業者の説得有利な資金調達フルコミットビジネス実績初契約初売上製品開発と改善助成金やコンテスト賞金の獲得 Review, Resource, School 試行錯誤アイデアの種検証されたアイデア起業家の基礎知識＆スキルプロトタイプ顧客インタビュー

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FoundX の提供する起業家支援プログラム & リソース主に東京大学の卒業生向けに、無償のスタートアップ支援プログラムや学習リソースを提供。 169 チーム向け Founders Program 事業と起業家の成長を、コミュニティを通して達成するプログラム。個室を無償で最大 9 か月間貸与。個人向け Studio Program 特定の領域のアイデアでアイデアを育てるためのプログラム。学習リソース FoundX Review 平日ほぼ毎日更新し、スタートアップのノウハウ情報を提供。カテゴリ別のまとめは FoundX Resource。 FoundX Online School 動画形式でスタートアップの基礎を学べる。

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スライド著者 & FoundX 運営馬田隆明 (東京大学 FoundX ディレクター） University of Toronto 卒業後、日本マイクロソフトでの Visual Studio のプロダクトマネージャーを経て、テクニカルエバンジェリストとしてスタートアップ支援を行う。スタートアップ向けのスライド、ブログなどの情報提供を行う。サイト: https://takaumada.com/ 170 スタートアップの方法論の基礎 Amazon (2017年3月) 起業環境の重要性とアクセラレーターの設計方法 Amazon (2019年4月) スタートアップの公共や規制との付き合い方 Amazon (2021年1月) スタートアップについてのスライド Slideshare SpeakerDeck

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171 https://foundx.jp/ ご応募お待ちしています