pmconf 2025 Tokyo 語られた戦略を 語れる戦略へ 株式会社コドモン プロダクト企画部　重山 由香梨 2025.12.04 ー共通言語を作るPdMの試み 

CoDMON  PM Conf 2025 重山 由香梨｜Yukari Shigeyama 2024年4月よりコドモンに入社。 現在はプロダクトマネジメント組織の責任者として、 プロダクト開発と組織作りを担当。 新卒で法人営業を経験、新規プロダクトの立ち上げを プロジェクトマネージャーとして推進。 その後は子育てアプリのプロダクトオーナーや、 SaaS事業においてリテール領域のプロダクト開発に携わる。 コドモンの「子どもを取り巻く環境をテクノロジーの力で よりよいものに」というミッションに深く共感し、現職に参画。 株式会社コドモン 開発本部 プロダクト企画部長 名前 猫と遊ぶこと 自己紹介 P2 経歴 現在の役割 趣味 

CoDMON  PM Conf 2025 この間には、意外と大きな壁が存在する 聞いて理解する 受動的な状態 能動的な状態 自分の言葉で語れる 大 き な 壁 戦略理解における壁 P3 

CoDMON  PM Conf 2025 コドモンでも戦略共有会のあと、戦略そのものは理解されていました。しかし── その戦略の「背景にある問い（なぜ）」が見えづらい 日々の施策とのつながりがつかみにくい 人によって受け取り方に差がある 戦略は届いている だが“腹落ち”していなかった P4 人に対して説明できるほどの解像度は持てていない状態 

CoDMON  PM Conf 2025 従来のアプローチ 資料を作り込んで丁寧に説明する メッセージの伝え方を工夫する “伝える側”の改善が中心 受け手を巻き込んで戦略を翻訳していく 今回のアプローチ どこに受け取り方の差分がある のかを確認 “どう聞こえているか” を可視化 受け取り側の前提差・文脈差を 理解した上で “伝わる構造” に 再編集する P5 

CoDMON  PM Conf 2025 “戦略が伝わらない” をどう扱うか 悩んでいる方へ 明日からの戦略共有が前に進むヒント セッションの対象 持ち帰れること 戦略共有に課題を感じる PdM Engineering Manager (EM) 組織マネージャー なぜ同じ戦略でも受け取り方が ズレるのか 現場が “語れる状態” に向かう ための実践 本セッションの概要 P6 

背 景 

CoDMON  PM Conf 2025 Mission 子どもを取り巻く環境を テクノロジーの力でよりよいものに 業務効率化にとどまらず育ち・学びの基盤を 社会全体で支えられる世界を目指す 子どもの育ちや学びを 社会全体で支えられる世の中へ Vision コドモンとは P8 

CoDMON  PM Conf 2025 こども施設向け（保育・学童・小中学校など） の業務支援SaaSを提供 すべての先生に子どもと向き合う 時間と心のゆとりを 提供プロダクト P9 

CoDMON  PM Conf 2025 行政・自治体 保護者 こども施設 教育・保育領域の多様なステークホルダーを “子どもの育ち・学び”を支えるためにデジタルでつなぐ 保育・学童施設など ICTプロダクトでの業務省力化 保育・教育の質向上支援 連絡帳・写真販売など モデル事業・政策提言など 家庭と施設の “日々のつながり”を支える基盤 現場の負荷を減らす制度運用を “行政と協働”で支援 事業概要 P10 

CoDMON  PM Conf 2025 レイヤーの違い 事業 / プロダクト / 案件 どの階層で見ているかで “意味”が変わる 縦軸 戦略の理解がブレる3つの要素 この要素が重なることで、 同じ戦略でも “別のもの” として受け取られる 提供価値の違い ターゲット / ユースケース どこに価値を届けるのかで “優先順位”が変わる 横軸 歴史・成熟度 サービスの蓄積 / 基盤 / 入社歴 積み重ねてきた文脈の差が “前提”を変える 奥行き P11 

CoDMON  PM Conf 2025 コドモンのケース P12 レイヤーの違い 横断職能×モノリス/新基盤 事業/プロダクト/案件の 階層差が理解のズレを生む 縦軸 コドモンでも以下の要素が重なり 「戦略は届いているのに人により解釈が異なる」という感覚が表面化 提供価値の違い 保育 / 学童 など 複数領域の顧客 優先順位となぜ今かが 揃いづらい 横軸 歴史・成熟度 積み重ねてきた文脈と入社 時期の違いから前提知識が 揃わない 奥行き 

CoDMON  PM Conf 2025 領域ごとに “Why” が違う 1. 誰に価値を届けるかで、何を先にやるべきかが変わり 同じ戦略でも違って聞こえる 横の複雑さ そのほかの領域 学童領域 保育領域 ユーザー数が圧倒的 法的枠組みが強い 改善の優先度が明確 ニーズを未確認 法的枠組みはこれから ユースケースが多種多様 保育とは異なるニーズ P13 課題の共通化が難しい 参入するかも不明 

CoDMON  PM Conf 2025 役割によって “見る高さ” が違う 2. 事業・プロダクト・開発のどこから見るかで 何が重要かが異なり、会話にズレが生まれる 縦の違い P14 開発 （EM/エンジニア） プロダクト （PdM） 事業 （Biz/経営） 事業KPI・成長 長期価値・体験 実用性・負債・品質 優先度 安全性 一貫性 

CoDMON  PM Conf 2025 どこが先に伸び、どこを これから伸ばすのかで “戦略が効くポイント”が違う いつ入ったかで 理解の前提となる 情報量が大きく違う 過去の判断の積み重ねを どこまで理解しているかで “当たり前”が変わる 経験してきた “文脈” が違う 3. 奥行きの違い プロダクトの歴史・成長フェーズ・入社時期の違いで 文脈が異なる 入社時期 意思決定の歴史 成長フェーズ P15 

CoDMON  PM Conf 2025 P16 戦略の理解を揃えるために行ったこと 自分が説明する としたら...？ 疑問・違和感は どこにある？ どんな背景で そう感じている？ 足りない観点や 情報はなに？ どこでズレが生まれているのかを可視化する そのために行ったのが「戦略の再編集プロセス」だった 

CoDMON  PM Conf 2025 「ズレ」を可視化する仕組み “理解できているか”ではなく“どこにズレがあるか”を発見するための 場として、まずはマネージャー/テックリード27名で読み合わせを実施 P17 大事にしたのは 「理解できていないことを否定しない」 

CoDMON  PM Conf 2025 1. ☀☁☔でどこに何を 感じたかを発散 マイナスな意見も否定しない P18 再編集のステップ ズレの発見 → 整理 → 再編集の起点をつくる最小プロセス 心情の発散 2. 全体に伝える時にどのような 懸念や不安があるかを 洗い出し 全体への観点 3. 自分が伝えるとしたら どのような観点を 盛り込むかを案出し 話者への転換 4. ①から③で 出た意見を踏まえ 開発部向けの補足資料を作成 再編集 

CoDMON  PM Conf 2025 再編集した戦略を開発部向けに再共有 受け手を巻き込みながら理解を深めていく時間 大事なのはモヤモヤを持ち帰らせないこと P19 “なぜ” が “なるほど” に変わる 読み合わせで発見した「ズレ」を反映 「理解しやすい順番」と「顧客起点」で再編集した 戦略を提示 1時間以上の白熱質疑 ＝ すり合わせ時間 各メンバーの「ズレ」を個別回収 Slidoで質問を収集し読み合わせに参加したメンバー がその場で回答 

CoDMON  PM Conf 2025 読み合わせは「ズレを発見する装置」 開発部共有会は 「ズレを回収し、組織のストーリーに統合する場」 P20 プロセスの本質 

CoDMON  PM Conf 2025 小さな変化 P21 少しずつではあるが組織の地盤が変わり始めた 接続の理解 繋がりづらかった 戦略と施策の関係性の 理解が進んだ 納得できた 開発部共有会に 参加した9割が 納得できたと回答 説明できる 戦略を自分なりに 理解して説明できる人が 増えてきた 

CoDMON  PM Conf 2025 P22 継続して向き合うテーマ 一回実施して終わりではない（そんな綺麗な話ではない） 組織やプロダクトにおける残タスクも色々 North Starの再定義 領域別最適と全体最適の どちらを目指すのか 複雑化する事業構造の中で、 「全体として何を成し遂げたいのか」 を再定義する 指標や基準の整理 複数事業・複数プロダクトを 横断で見るために 「同じものさし」で語れる 指標体系を再構築する 

CoDMON  PM Conf 2025 誠実で ありたい 戦略は「顧客のため」だけでなく、一緒に働く仲間のためのものでも ある。ズレを放置すると、判断・議論・協働のあらゆる場面で負債が 積み重なっていく。誠実であるために、前提を揃える努力をしたい。 P23 なぜここに時間をかけるのか これは戦略の話であり、組織と文化の話でもある PdMとしての 意志 読み合わせや対話づくりは、手間もコストもかかるが、 ここに時間をかけるかどうかが、組織への意志だと思っている。 どんな組織をつくりたいのかという価値観に直結している。 

CoDMON  PM Conf 2025 コドモンは“業務支援SaaS”ではなく 子どもを取り巻く環境そのものを良くしたい会社 大きなミッションに取り組む中で、事業のフェーズが 変わっていくタイミングでは自分たちの価値観やスタンスを アップデートすることも必要になってきます そこには時間やコストがかかりますが、それでもやる価値がある。 その積み重ねが、結果として プロダクトや事業を推進する力になると感じています P24 最後に 

戦略は “語られた瞬間” ではなく “語れるようになった瞬間” に 組織の力になる 

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