経営統合がエンジニアに非連続な成長機会をもたらす理由

by STORES Tech

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STORES 株式会社〜急成長する組織でエンジニアに求められること〜 2023年 2月経営統合がエンジニアに非連続な成長機会をもたらす理由

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自己紹介佐藤大介（sa2dai） STORES 株式会社 VP of Engineering ● 高校在籍中に起業したTech企業にてM&Aと上場経験 ● グリー株式会社、リクルート株式会社等で国内外の開発組織統括を行う中、M&Aで買収した会社とのPMIを担当 ● クービック（現STORES 予約）立上げ後、2020年に現 STORESとM&Aを実施。STORES 予約、STORES 決済開発責任者を経て、現在VPoEを担当

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今日お伝えしたいこと

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今日お伝えしたいことエンジニアとして、スタートアップ企業シード期への参画はモノづくりの仕事だからこそチャレンジできる絶好の機会。一方で、既に立ち上がったプロダクトを買収し、成長しているスタートアップ企業で得られる経験ってどうなのか？

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今日お伝えしたいことどんなステージのプロダクト作りにも挑戦できるエンジニアになれます

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STORES について

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STORES についてこだわりや情熱、たのしみに駆動される経済をつくる熱中しているひとたちから生み出される、多様な商品やサービスが街に溢れる世界。その経済を支える、デジタルインフラを提供する。

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STORES についてお店のデジタルをまるっとサポート。個人や中小事業の方々に向けて、お店のデジタル化をまるっと実現できる価値を提供しています。

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STORES について STORES 株式会社は、ホールディングスと事業会社4社が集まった会社です。 2022年10月よりヘイ株式会社からSTORES 株式会社に社名変更いたしました。 2008/10/10 設立 2012/3/23 設立 2013/10/10 設立 2020/1/30 2021/1/1 ヘイ株式会社へ経営統合及びホールディングス化経営統合及びヘイ株式会社傘下へ 3社を吸収合併し提供サービス運営会社をヘイに一本化 2020/9/1 サービスブランド統合 2012/5/22 設立経営統合及びヘイ株式会社傘下へ 2021/12/1 2018/2/1 設立 2022/10/1 社名変更ヘイ株式会社から STORES 株式会社へ社名変更

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アジェンダ STORES の経営統合 PMIで向き合う課題急成長する組織でエンジニアに求められることエンジニアリング組織として取り組んできたことエンジニアに非連続な成長機会をもたらす理由 01 02 03 04 05

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STORES の経営統合 01

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01 STORES の経営統合経営統合によって起きた２つの変化事業の変化プロダクトの変化

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統合による事業の変化 01 STORES の経営統合単位：億円　© STORES 流通額の変化投資力による多動力の変化 ◯ 大規模マーケティングによる認知度の拡大 ◯ セールスチーム強化による販売力の加速 ◯ 事業分析能力・顧客解像度の向上 STORES 全体の流通額

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01 STORES の経営統合統合によるプロダクトの変化利用者が急増開発要望が急増 ◯ より多くのアウトプット ◯ より高いシステムパフォーマンス ◯ 品質保証、リスク対処力

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01 STORES の経営統合 1. より多くのアウトプット 2. より質の高いシステムパフォーマンス 3. 品質保証、リスク対処力統合によるプロダクトの3つの対応

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01 STORES の経営統合 => さもなくば、プロダクトが知られても使われない、事業が行き詰まる急増したユーザーからの新規機能開発要望に、より早く応えていく各プロダクトの磨き込み 1.より多くのアウトプット横断プロダクトの開発 ◯ 各プロダクトを連携させる機能開発を行い、業務効率化・データ連携等トータルソリューションとしての価値を広げていく ◯

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2.より高いシステムパフォーマンス　　　　　 => さもなくば、トラフィックに耐えられずサービスダウンする 01 STORES の経営統合クラウドインフラへの活用と最適化急増するトラフィックと機能要件に対応できるインフラ基盤への移行よりよいアーキテクチャへの変革コード品質の向上急増するトラフィックに対応できるコードパフォーマンス改善システムの複雑性、車輪の再発明を回避する為のアーキテクチャへの移行 ◯ ◯ ◯

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01 STORES の経営統合サービスを止めずに接種予約を受け入れる！累計195万件の新型コロナワクチン接種を支える「STORES 予約」インフラ増強と運用の舞台裏 https://codezine.jp/article/detail/15241 事例：システム負荷の急激成長例

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01 STORES の経営統合 => さもなくば品質、レピュテーション、補償様々な理由からサービスが停止しうる 3.品質保証、リスク対処力プロダクトの成長、利用ユーザー増、ユースケース多様化に耐える品質確保が必要障害インシデント対策検知、対応、周知、恒久対策のプロセス強化が必要セキュリティ対策品質保証 ◯ 脆弱性対策はもちろん、攻撃への対策強化も必須 ◯ ◯

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01 STORES の経営統合チーム全体の出力を上げなければならないそのためには… 対応する為には…！

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01 STORES の経営統合 1.生産性をあげる同じ時間でより高い質・量のアウトプットを出し、仕事の進め方、開発プロセスを見直し、効率化したり不可能を可能にする。 2.採用力を磨く今チームが持つべき価値観を見出し、求めるべき人物像をクリアにし、メンバーの選考力・アトラクト力など、採用スキルを上げながら仲間を増やす。 3.最短距離を探す時間も人数も有限。やるべきことの取捨選択力と意思決定力。

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01 STORES の経営統合ここまでは急成長するプロダクトであれば起きること！経営統合ならではの変化とは？とっ！

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01 STORES の経営統合経営統合ならではの変化事業の成長角度が強制的に変化し、組織の規模が非連続に拡大する時間の早回し組織・プロセスの再構築 ◯ 複数の「今までのやり方」を再構築する＝PMI ◯

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PMIで向き合う課題 02

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02 PMIで向き合う課題 => STORES は経営統合によるハイブリッド型PMIを行なっている PMI ＝ Post Merger Integration 統合を進めるプロセス〜PMI ◯ 吸収合併型 ◯ 単独ポジション型 ◯ ハイブリッド型 PMIのパターン ◯ M&A（企業合併・買収）成立後の統合プロセス

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02 PMIで向き合う課題 STORES 株式会社は、ホールディングスと事業会社4社が集まった会社です。 2022年10月よりヘイ株式会社からSTORES 株式会社に社名変更いたしました。 2008/10/10 設立 2012/3/23 設立 2013/10/10 設立 2020/1/30 2021/1/1 ヘイ株式会社へ経営統合及びホールディングス化経営統合及びヘイ株式会社傘下へ 3社を吸収合併し提供サービス運営会社をヘイに一本化 2020/9/1 サービスブランド統合 2012/5/22 設立経営統合及びヘイ株式会社傘下へ 2021/12/1 2018/2/1 設立 2022/10/1 社名変更ヘイ株式会社から STORES 株式会社へ社名変更

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02 PMIで向き合う課題 PMIが大変な3つの理由そこで！

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02 PMIで向き合う課題異なる会社・チーム・価値観・文化をひとつにする ◯ ◯ ◯ 事業を成長させながら、会社・組織を再構築する「神の目」は存在しない経営統合は文化の統合あらゆるものの再定義取捨選択 ◯ ◯ 事業の成長は続いていく組織を「無停止メンテ」で再構築する ◯ ◯ 経営統合は経営者が実施する具体的に何をどう実施すべき？の策定その.1 その.2 その.3

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02 PMIで向き合う課題「神の目」を持っているのでは!？経営者は正解を知る、

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02 PMIで向き合う課題ありません！そんなもの！

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02 PMIで向き合う課題必要な2つの視点だからこそ！

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02 PMIで向き合う課題経営層の視点現場の視点 PMI の視点トップダウンとボトムアップ、双方の視点をぶつけ合うことで新しい文化を作る

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02 PMIで向き合う課題 1. 事業成長角度の急変化に伴う課題 2. 仕事の難易度の変化に伴う課題統合により向き合うことになる2つの課題

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=> 1.事業成長角度の急変化に伴う課題意思決定をおこないチームを作りを動かしていく、リーダーシップが取れる人材が必要に 02 PMIで向き合う課題事業成長に必要な組織の成長事業の成長支えに必要な積極的な人材投資と組織づくり ◯ 「経営者による全決め」の限界全体方針は経営チームがおこない、実働の意思決定は各事業部やプロダクトチームが決める ◯

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02 PMIで向き合う課題 => 価値観、仕事の仕方の再構築、全体を俯瞰しながら具体を決めていく判断力が必要にわからないものが増え、対処に迫られる 2.仕事の難易度の変化に伴う課題統合の意味の模索が求められる知らない人、異なる価値観、異なる役割定義で構成された知らないチームと一緒に、新たな目標に向かって開発を進める難しさ ◯ 顧客価値を生む「統合」の具体は何か？全体整合性を取るべき部分と個別最適化しスピード出す部分の見定めと判断が常に必要 ◯

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02 PMIで向き合う課題経営・ビジョン・文化一般的な企業の場合顧客プロダクト利用者会社・組織プロダクト価値提供プロダクト事　業技　術事業とプロダクトと技術が連動して価値をつくり届ける

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02 PMIで向き合う課題経営・ビジョン・文化統合した企業の場合顧客プロダクト利用者会社・組織プロダクト価値提供プロダクト事　業技　術プロダクト事　業技　術プロダクト事　業技　術プロダクト連携事業連携技術連携

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02 PMIで向き合う課題どう組織化し、人材・知見活用を行うか？統合によるチームに発生する一部エンジニアたる共通価値観を何に設定するか？採用プロセスをどう統合するか？ Mgr権限をどう設定するか（経費・稟議・人事権限）開発・レビュープロセスをどうするか？ Mgrの役割の定義目標管理、評価・査定プロセスをどう統合するか各プロダクトを横断システムをどう開発するか採用計画、採用人物像はどう設定するかチームをどうやって作るか業務システムの統合障害管理、コード管理

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02 PMIで向き合う課題わからないものに対峙し、理解し、活用し、必要に応じて変革する重要な抑えるべき点が何かを常に考え、情報を取りに行き、自らデッドロックを避ける全ての業務において、各自のオーナーシップが求められる

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急成長する組織でエンジニアに求められること 03

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03 急成長する組織でエンジニアに求められること技術的難易度変化 × チーム再構築という難問経営・ビジョン・文化会社・組織プロダクト事　業技　術プロダクト事　業技　術プロダクト事　業技　術プロダクト連携事業連携技術連携

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03 急成長する組織でエンジニアに求められること爆発的に増えた課題に、解決力を変革させ、向き合い続けることが求められる急増する課題の数＞解く人の数

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03 急成長する組織でエンジニアに求められることエンジニアが見るべき課題は技術だけではない顧客目線を持って価値を届ける解決力課題を自身で発見し実行する向き合う姿勢サービスを通じて持続的に顧客に価値を提供し続ける ◯ 自チームが最優先に取り組むべき課題、解くべき方向性が見えてくる ◯

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03 急成長する組織でエンジニアに求められること急増する技術・チーム課題両面に全員で向き合っていくオーナーシップリーダーシップ ◯ 戦略策定力技術・事業・自/他チームへのアンテナを持つ、取り組むべき課題を特定する ◯ 戦略推進力自分の言葉でチームに問い、人を巻き込み、解き方を探し、トライし、やり切る ◯ 変革力過去のやり方、成功方法、役割定義を見直し、チームの解決力を変化させていく ◯ 影響力・コミュニケーション力人との繋がりを開拓し、考えを発信し、助けてくれる人を動かす

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03 急成長する組織でエンジニアに求められることたくさんの課題の解決に向けて、メンバー全員にオーナーシップとリーダーシップが求められる

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エンジニアリング組織として取り組んできたこと 04

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04 エンジニアリング組織として取り組んできたこと 1. 横断チームによる共通意識とバリュー創出 2. 変化の免疫をつけていくエンジニアリング組織の主な取り組み

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1.横断チームによる共通意識とバリュー創出 04 エンジニアリング組織として取り組んできたことエンジニアバリューの創出各チーム・メンバーを支援する横断チームの立ち上げ全開発チームをテクノロジー部門に集約 STORES 全プロダクト/チームの技術課題解決、技術向上を目指すCTO室採用・人事プロセスとエンジニアの成長を支援、人材交流を行うエンジニアリング室 ◯ ◯ ◯ エンジニア全員で共通価値観テックマニフェストとバリューを作成 ◯

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04 エンジニアリング組織として取り組んできたことエンジニアバリューとイベント風景

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04 エンジニアリング組織として取り組んできたことエンジニア全員で共通価値観テックマニフェストとバリューを作成

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04 エンジニアリング組織として取り組んできたこと職業人として技を磨き続ける。その自力があるから、みんなで大きなことができる、どんな課題や変化にも応えられる。制約の中で最高に良いものを作る。そのエンジニアのこだわりが、オーナーさんのこだわりに応えていく。「Just for Fun - こだわりや情熱、たのしみに駆動される経済をつくる- 」というミッションに向かうためのエンジニアのあるべき姿

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04 エンジニアリング組織として取り組んできたこと　縦に技を掘る自らの技術的な専門性を、磨き続けているか。また、それを発揮して人から頼られる存在になっているか。専門性を深化させることは、別領域の専門性を掴みやすくする。　イシューを問い直す課題の本質を見極め、今やるべきことを正しく捉えている。「やらなくて済むこと」をやっていては、価値も速度も生み出せない。　最短経路で価値を生む目的に対して最短経路で進めているか。その道筋を見つける工夫が、プロダクトの価値を高めていく。　仮説を仕込む状況理解のために、よく観察し、検証のための仮説を立てているか。例えば、何か課題があった時にログを紐解いたり、仕込んだり。解像度を高くするために探索行動をしよう。　論より動くもの考えや解決策を、目に見えるもの、動くもので提案しよう。プロトタイプやプルリクエストが、チームの意思決定を加速させる。　役割を超えるオーナーシップを持ち、時には自らの役割を超えた行動をしているか。自分を超える。必要とあらば、自ら一歩目を踏み出し、専門領域を超える。チームを超える。他のチームに自分の専門性が必要な時、支援する。またそのような越境者を歓迎する。

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04 エンジニアリング組織として取り組んできたこと社内テックカンファレンス"In da STORES"を開催しました　https://product.st.inc/entry/2022/12/09/103155

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04 エンジニアリング組織として取り組んできたこと

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04 エンジニアリング組織として取り組んできたこと

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2.変化の免疫をつけていく 04 エンジニアリング組織として取り組んできたこと積極的な育成と任用社内異動の活用他チーム/他プロダクトでのチャレンジ、 learning / unlearning の機会作り様々な経験を持つメンバーの知の横展開新プロジェクトへのチャレンジ ◯ ◯ ◯ チームの目標、個人の目標設定を行い期待役割を連携し、チャレンジと結びつけていくマネージャー、リーダー育成の推進 ◯ ◯

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04 エンジニアリング組織として取り組んできたこと変化の免疫をつけるために

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　　　　　 04 エンジニアリング組織として取り組んできたこと STORES 決済開発チームへ異動、Java Spring Bootで決済プロダクトを開発プロダクト・役割を越えた異動創業から8年 STORES 予約を支えた Rubyエンジニア　　　　　 1エンジニアとして入社後、1年後に開発チーム１マネージャーを担当、2年後に1プロダクトの開発責任者として、開発チームの統括と事業責任者＆POと事業推進を担当積極的な育成と任用任用・内部登用入社2年 20代エンジニア社内異動の活用

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04 エンジニアリング組織として取り組んできたこと共通意識の醸成・変化への免疫を通して、個々のオーナーシップ・リーダーシップを推し、プロダクト・エンジニアリング組織両方を変化させる力を高めていく。

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エンジニアに非連続な成長機会をもたらす理由 05

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05 エンジニアに非連続な成長機会をもたらす理由事業の急成長 + PMIにより、課題が技術・組織両面で急増メンバー全員にオーナーシップとリーダーシップに元にした課題解決が求められ、鍛錬されるこの両方の経験を積んだら、シード期のスタートアップ企業から大手までエンジニアとしてのスキルが活きること間違いなし。

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05 エンジニアに非連続な成長機会をもたらす理由どんなステージのプロダクト作りにも挑戦できるエンジニアになれます

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05 エンジニアに非連続な成長機会をもたらす理由短期間で多数の成長・組織課題にぶつかることで、オーナーシップとリーダーシップをもって自らを変化させ解き続ける（背伸びし続ける）ことが求められるから。 STORES 株式会社 VPoE 佐藤大介