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経営統合がエンジニアに非連続な成長機会をもたらす理由

STORES Tech
February 10, 2023

 経営統合がエンジニアに非連続な成長機会をもたらす理由

デブサミ2023の登壇資料です。

STORES はいっしょに働くエンジニアを募集しています!
エンジニア採用情報:https://jobs.st.inc/engineer
STORES Product Blog:https://product.st.inc/

STORES Tech

February 10, 2023
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Transcript

  1. STORES 株式会社
    〜急成長する組織でエンジニアに求められること〜
    2023年 2月
    経営統合がエンジニアに
    非連続な成長機会をもたらす理由

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  2. 自己紹介
    佐藤 大介(sa2dai)
    STORES 株式会社 VP of Engineering
    ● 高校在籍中に起業したTech企業にてM&Aと上場経験
    ● グリー株式会社、リクルート株式会社等で国内外の開発
    組織統括を行う中、M&Aで買収した会社とのPMIを担当
    ● クービック(現STORES 予約)立上げ後、2020年に現
    STORESとM&Aを実施。STORES 予約、STORES 決済
    開発責任者を経て、現在VPoEを担当

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  3. 今日お伝えしたいこと

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  4. 今日お伝えしたいこと
    エンジニアとして、スタートアップ企業シード期への参画は
    モノづくりの仕事だからこそチャレンジできる絶好の機会。
    一方で、
    既に立ち上がったプロダクトを買収し、
    成長しているスタートアップ企業で得られる
    経験ってどうなのか?

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  5. 今日お伝えしたいこと
    どんなステージのプロダクト作りにも挑戦できる
    エンジニアになれます

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  6. STORES について

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  7. STORES について
    こだわりや情熱、たのしみに駆動される経済をつくる
    熱中しているひとたちから生み出される、
    多様な商品やサービスが街に溢れる世界。
    その経済を支える、デジタルインフラを提供する。

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  8. STORES について
    お店のデジタルを
    まるっとサポート。
    個人や中小事業の方々に向けて、
    お店のデジタル化をまるっと
    実現できる価値を提供しています。

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  9. STORES について
    STORES 株式会社 は、ホールディングスと事業会社4社が集まった会社です。
    2022年10月よりヘイ株式会社からSTORES 株式会社に社名変更いたしました。
    2008/10/10 設立
    2012/3/23 設立
    2013/10/10 設立
    2020/1/30 2021/1/1
    ヘイ株式会社へ経営統合及び
    ホールディングス化
    経営統合及び
    ヘイ株式会社傘下へ
    3社を吸収合併し提供サービス運
    営会社をヘイに一本化
    2020/9/1
    サービスブランド統合
    2012/5/22 設立
    経営統合及び
    ヘイ株式会社傘下へ
    2021/12/1
    2018/2/1 設立
    2022/10/1 社名変更
    ヘイ株式会社から
    STORES 株式会社へ社名変更

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  10. アジェンダ
    STORES の経営統合
    PMIで向き合う課題
    急成長する組織でエンジニアに求められること
    エンジニアリング組織として取り組んできたこと
    エンジニアに非連続な成長機会をもたらす理由
    01
    02
    03
    04
    05

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  11. STORES の経営統合
    01

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  12. 01 STORES の経営統合
    経営統合によって起きた2つの変化
    事業の変化 プロダクトの変化

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  13. 統合による事業の変化
    01 STORES の経営統合
    単位:億円 © STORES
    流通額の変化
    投資力による多動力の変化
    ◯ 大規模マーケティングによる認知度の拡大
    ◯ セールスチーム強化による販売力の加速
    ◯ 事業分析能力・顧客解像度の向上
    STORES 全体の流通額

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  14. 01 STORES の経営統合
    統合によるプロダクトの変化
    利用者が急増
    開発要望が急増
    ◯ より多くのアウトプット
    ◯ より高いシステムパフォーマンス
    ◯ 品質保証、リスク対処力

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  15. 01 STORES の経営統合
    1. より多くのアウトプット
    2. より質の高いシステムパフォーマンス
    3. 品質保証、リスク対処力
    統合による
    プロダクトの3つの対応

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  16. 01 STORES の経営統合
    => さもなくば、プロダクトが知られても使われない、
    事業が行き詰まる
    急増したユーザーからの新規機能開発要望に、
    より早く応えていく
    各プロダクトの磨き込み
    1.より多くのアウトプット
    横断プロダクトの開発
    ◯ 各プロダクトを連携させる機能開発を行い、
    業務効率化・データ連携等トータルソリュー
    ションとしての価値を広げていく

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  17. 2.より高いシステムパフォーマンス
         
    => さもなくば、トラフィックに耐えられずサービスダウンする
    01 STORES の経営統合
    クラウドインフラへの
    活用と最適化
    急増するトラフィックと機能
    要件に対応できるインフラ基
    盤への移行
    よりよいアーキテクチャ
    への変革
    コード品質の向上
    急増するトラフィックに対応
    できるコードパフォーマンス
    改善
    システムの複雑性、車輪の再
    発明を回避する為のアーキテ
    クチャへの移行
    ◯ ◯ ◯

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  18. 01 STORES の経営統合
    サービスを止めずに接種予約を受け入れる! 累計195万件の新型コロナワクチン接種を支える「STORES 予約」インフラ増強と運用の舞台裏
    https://codezine.jp/article/detail/15241
    事例:システム負荷の急激成長例

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  19. 01 STORES の経営統合
    => さもなくば品質、レピュテーション、補償様々な理由
    からサービスが停止しうる
    3.品質保証、リスク対処力
    プロダクトの成長、利用ユー
    ザー増、ユースケース多様化
    に耐える品質確保が必要
    障害
    インシデント対策
    検知、対応、周知、恒久対策
    のプロセス強化が必要
    セキュリティ対策
    品質保証
    ◯ 脆弱性対策はもちろん、攻撃
    への対策強化も必須


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  20. 01 STORES の経営統合
    チーム全体の
    出力を上げなければならない
    そのためには…
    対応する為には…!

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  21. 01 STORES の経営統合
    1.生産性をあげる
    同じ時間でより高い質・量のアウトプットを出し、仕事の進め方、開発プロセス
    を見直し、効率化したり不可能を可能にする。
    2.採用力を磨く
    今チームが持つべき価値観を見出し、求めるべき人物像をクリアにし、メンバー
    の選考力・アトラクト力など、採用スキルを上げながら仲間を増やす。
    3.最短距離を探す 時間も人数も有限。やるべきことの取捨選択力と意思決定力。

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  22. 01 STORES の経営統合
    ここまでは急成長するプロダクトで
    あれば起きること!
    経営統合ならではの変化とは?
    とっ!

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  23. 01 STORES の経営統合
    経営統合ならではの変化
    事業の成長角度が強制的に変化し、組織
    の規模が非連続に拡大する
    時間の早回し 組織・プロセスの再構築
    ◯ 複数の「今までのやり方」を再構築する
    =PMI

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  24. PMIで向き合う課題
    02

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  25. 02 PMIで向き合う課題
    => STORES は経営統合によるハイブリッド型PMIを
    行なっている
    PMI
    = Post Merger Integration
    統合を進めるプロセス〜PMI
    ◯ 吸収合併型
    ◯ 単独ポジション型
    ◯ ハイブリッド型
    PMIのパターン
    ◯ M&A(企業合併・買収)成立後の統合プロセス

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  26. 02 PMIで向き合う課題
    STORES 株式会社 は、ホールディングスと事業会社4社が集まった会社です。
    2022年10月よりヘイ株式会社からSTORES 株式会社に社名変更いたしました。
    2008/10/10 設立
    2012/3/23 設立
    2013/10/10 設立
    2020/1/30 2021/1/1
    ヘイ株式会社へ経営統合及び
    ホールディングス化
    経営統合及び
    ヘイ株式会社傘下へ
    3社を吸収合併し提供サービス運
    営会社をヘイに一本化
    2020/9/1
    サービスブランド統合
    2012/5/22 設立
    経営統合及び
    ヘイ株式会社傘下へ
    2021/12/1
    2018/2/1 設立
    2022/10/1 社名変更
    ヘイ株式会社から
    STORES 株式会社へ社名変更

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  27. 02 PMIで向き合う課題
    PMIが大変な3つの理由
    そこで!

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  28. 02 PMIで向き合う課題
    異なる会社・
    チーム・価値観・文化を
    ひとつにする



    事業を成長させながら、
    会社・組織を再構築する
    「神の目」は
    存在しない
    経営統合は文化の統合
    あらゆるものの再定義
    取捨選択


    事業の成長は続いてい

    組織を「無停止メン
    テ」で再構築する


    経営統合は経営者が実
    施する
    具体的に何をどう実施
    すべき?の策定
    その.1 その.2 その.3

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  29. 02 PMIで向き合う課題
    「神の目」を持っているのでは!?
    経営者は正解を知る、

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  30. 02 PMIで向き合う課題
    ありません!
    そんなもの!

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  31. 02 PMIで向き合う課題
    必要な2つの視点
    だからこそ!

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  32. 02 PMIで向き合う課題
    経営層の視点 現場の視点
    PMI

    視点
    トップダウンとボトムアップ、双方の視点をぶつけ合うことで新しい文化を作る

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  33. 02 PMIで向き合う課題
    1. 事業成長角度の急変化に伴う課題
    2. 仕事の難易度の変化に伴う課題
    統合により
    向き合うことになる2つの課題

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  34. =>
    1.事業成長角度の急変化に伴う課題
    意思決定をおこないチームを作りを動かしていく、
    リーダーシップが取れる人材が必要に
    02 PMIで向き合う課題
    事業成長に必要な組織の成長
    事業の成長支えに必要な積極的な人材投資
    と組織づくり

    「経営者による全決め」
    の限界
    全体方針は経営チームがおこない、実働の
    意思決定は各事業部やプロダクトチームが
    決める

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  35. 02 PMIで向き合う課題
    => 価値観、仕事の仕方の再構築、全体を俯瞰しながら
    具体を決めていく判断力が必要に
    わからないものが増え、
    対処に迫られる
    2.仕事の難易度の変化に伴う課題
    統合の意味の模索が求められる
    知らない人、異なる価値観、異なる役割定
    義で構成された知らないチームと一緒に、
    新たな目標に向かって開発を進める難しさ
    ◯ 顧客価値を生む「統合」の具体は何か?全
    体整合性を取るべき部分と個別最適化しス
    ピード出す部分の見定めと判断が常に必要

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  36. 02 PMIで向き合う課題
    経営・ビジョン・文化
    一般的な企業の場合










    会社・組織









    プロダクト
    事 業
    技 術
    事業とプロダクトと技術が
    連動して価値をつくり届ける

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  37. 02 PMIで向き合う課題
    経営・ビジョン・文化
    統合した企業の場合










    会社・組織









    プロダクト
    事 業
    技 術
    プロダクト
    事 業
    技 術
    プロダクト
    事 業
    技 術
    プロダクト連携
    事業連携
    技術連携

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  38. 02 PMIで向き合う課題
    どう組織化し、人材・知見活用を行うか?
    統合によるチームに発生する一部
    エンジニアたる共通価値観を何に設定するか?
    採用プロセスをどう統合するか?
    Mgr権限をどう設定するか(経費・稟議・人事権限)
    開発・レビュープロセスをどうするか?
    Mgrの役割の定義
    目標管理、評価・査定プロセスをどう統合するか
    各プロダクトを横断システムをどう開発するか 採用計画、採用人物像はどう設定するか チームをどうやって作るか
    業務システムの統合
    障害管理、コード管理

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  39. 02 PMIで向き合う課題
    どう組織化し、人材・知見活用を行うか?
    統合によるチームに発生する一部
    エンジニアたる共通価値観を何に設定するか?
    採用プロセスをどう統合するか?
    Mgr権限をどう設定するか(経費・稟議・人事権限)
    開発・レビュープロセスをどうするか?
    Mgrの役割の定義
    目標管理、評価・査定プロセスをどう統合するか
    各プロダクトを横断システムをどう開発するか 採用計画、採用人物像はどう設定するか チームをどうやって作るか
    業務システムの統合
    障害管理、コード管理
    課題は
    山盛り

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  40. 02 PMIで向き合う課題
    わからないものに対峙し、理解し、活用し、
    必要に応じて変革する
    重要な抑えるべき点が何かを常に考え、情報を取りに行き、
    自らデッドロックを避ける
    全ての業務において、各自のオーナーシップが求められる

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  41. 急成長する組織で
    エンジニアに求められること
    03

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  42. 03 急成長する組織でエンジニアに求められること
    技術的難易度変化 × チーム再構築 という難問
    経営・ビジョン・文化
    会社・組織
    プロダクト
    事 業
    技 術
    プロダクト
    事 業
    技 術
    プロダクト
    事 業
    技 術
    プロダクト連携
    事業連携
    技術連携

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  43. 03 急成長する組織でエンジニアに求められること
    爆発的に増えた課題に、
    解決力を変革させ、向き合い続けることが
    求められる
    急増する課題の数 > 解く人の数

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  44. 03 急成長する組織でエンジニアに求められること
    エンジニアが見るべき課題は技術だけではない
    顧客目線を持って価値を届ける
    解決力
    課題を自身で発見し実行する
    向き合う姿勢
    サービスを通じて持続的に
    顧客に価値を提供し続ける
    ◯ 自チームが最優先に取り組む
    べき課題、解くべき方向性が
    見えてくる

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  45. 03 急成長する組織でエンジニアに求められること
    急増する技術・チーム課題両面に全員で向き合っていく
    オーナーシップ リーダーシップ
    ◯ 戦略策定力
    技術・事業・自/他チームへのアンテナを持つ、
    取り組むべき課題を特定する
    ◯ 戦略推進力
    自分の言葉でチームに問い、人を巻き込み、解
    き方を探し、トライし、やり切る
    ◯ 変革力
    過去のやり方、成功方法、役割定義を見直し、
    チームの解決力を変化させていく
    ◯ 影響力・コミュニケーション力
    人との繋がりを開拓し、考えを発信し、助けて
    くれる人を動かす

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  46. 03 急成長する組織でエンジニアに求められること
    たくさんの課題の解決に向けて、メンバー全員に
    オーナーシップとリーダーシップが求められる

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  47. エンジニアリング組織として
    取り組んできたこと
    04

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  48. 04 エンジニアリング組織として取り組んできたこと
    1. 横断チームによる共通意識とバリュー創出
    2. 変化の免疫をつけていく
    エンジニアリング組織の主な取り組み

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  49. 1.横断チームによる共通意識とバリュー創出
    04 エンジニアリング組織として取り組んできたこと
    エンジニアバリューの創出
    各チーム・メンバーを支援する
    横断チームの立ち上げ
    全開発チームをテクノロジー部門に
    集約
    STORES 全プロダクト/チームの技術
    課題解決、技術向上を目指すCTO室
    採用・人事プロセスとエンジニアの
    成長を支援、人材交流を行うエンジ
    ニアリング室



    エンジニア全員で共通価値観テック
    マニフェストとバリューを作成

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  50. 04 エンジニアリング組織として取り組んできたこと
    エンジニアバリューと
    イベント風景

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  51. 04 エンジニアリング組織として取り組んできたこと
    エンジニア全員で共通価値観テックマニフェストとバリューを作成

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  52. 04 エンジニアリング組織として取り組んできたこと
    職業人として技を磨き続ける。
    その自力があるから、みんなで大きなことができる、
    どんな課題や変化にも応えられる。
    制約の中で最高に良いものを作る。
    そのエンジニアのこだわりが、
    オーナーさんのこだわりに応えていく。
    「Just for Fun - こだわりや情熱、たのしみに駆動される経済をつくる- 」
    というミッションに向かうためのエンジニアのあるべき姿

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  53. 04 エンジニアリング組織として取り組んできたこと
      縦に技を掘る
    自らの技術的な専門性を、磨き続けているか。
    また、それを発揮して
    人から頼られる存在になっているか。
    専門性を深化させることは、
    別領域の専門性を掴みやすくする。
      イシューを問い直す
    課題の本質を見極め、
    今やるべきことを正しく捉えている 。
    「やらなくて済むこと」をやっていては、
    価値も速度も生み出せない。
      最短経路で価値を生む
    目的に対して最短経路で進めているか。
    その道筋を見つける工夫が、
    プロダクトの価値を高めていく。
      仮説を仕込む
    状況理解のために、よく観察し、
    検証のための仮説を立てているか。
    例えば、何か課題があった時に
    ログを紐解いたり、仕込んだり。
    解像度を高くするために探索行動をしよう。
      論より動くもの
    考えや解決策を、
    目に見えるもの、動くもので提案しよう。
    プロトタイプやプルリクエストが、
    チームの意思決定を加速させる。
      役割を超える
    オーナーシップを持ち、
    時には自らの役割を超えた行動をしているか。
    自分を超える。
    必要とあらば、自ら一歩目を踏み出し、
    専門領域を超える。
    チームを超える。
    他のチームに自分の専門性が必要な時、支援する。
    またそのような越境者を歓迎する。

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  54. 04 エンジニアリング組織として取り組んできたこと
    社内テックカンファレンス"In da STORES"を開催しました https://product.st.inc/entry/2022/12/09/103155

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  55. 04 エンジニアリング組織として取り組んできたこと

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  56. 04 エンジニアリング組織として取り組んできたこと

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  57. 2.変化の免疫をつけていく
    04 エンジニアリング組織として取り組んできたこと
    積極的な育成と任用
    社内異動の活用
    他チーム/他プロダクトでのチャレンジ、
    learning / unlearning の機会作り
    様々な経験を持つメンバーの知の横展開
    新プロジェクトへのチャレンジ



    チームの目標、個人の目標設定を行
    い期待役割を連携し、チャレンジと
    結びつけていく
    マネージャー、リーダー育成の推進


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  58. 04 エンジニアリング組織として取り組んできたこと
    変化の免疫を
    つけるために

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  59.      
    04 エンジニアリング組織として取り組んできたこと
    STORES 決済開発チームへ異動、Java Spring
    Bootで決済プロダクトを開発
    プロダクト・役割を越えた異動
    創業から8年 STORES 予約を
    支えた Rubyエンジニア
         
    1エンジニアとして入社後、1年後に開発チー
    ム1マネージャーを担当、2年後に1プロダク
    トの開発責任者として、開発チームの統括と
    事業責任者&POと事業推進を担当
    積極的な育成と任用
    任用・内部登用
    入社2年
    20代エンジニア
    社内異動の活用

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  60. 04 エンジニアリング組織として取り組んできたこと
    共通意識の醸成・変化への免疫を通して、
    個々のオーナーシップ・リーダーシップを推し、
    プロダクト・エンジニアリング組織両方を変化させる
    力を高めていく。

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  61. エンジニアに非連続な成長機会を
    もたらす理由
    05

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  62. 05 エンジニアに非連続な成長機会をもたらす理由
    事業の急成長 + PMIにより、課題が技術・組織両面で急増
    メンバー全員にオーナーシップとリーダーシップに元にした
    課題解決が求められ、鍛錬される
    この両方の経験を積んだら、シード期のスタートアップ企業から大手まで
    エンジニアとしてのスキルが活きること間違いなし。

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  63. 05 エンジニアに非連続な成長機会をもたらす理由
    どんなステージのプロダクト作りにも挑戦できる
    エンジニアになれます

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  64. 05 エンジニアに非連続な成長機会をもたらす理由
    短期間で多数の成長・組織課題にぶつかることで、
    オーナーシップとリーダーシップをもって自らを
    変化させ解き続ける(背伸びし続ける)ことが
    求められるから。
    STORES 株式会社 VPoE 佐藤大介

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