経営統合がエンジニアに非連続な成長機会をもたらす理由

デブサミ2023の登壇資料です。

STORES はいっしょに働くエンジニアを募集しています！
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Transcript

1. STORES 株式会社 〜急成長する組織でエンジニアに求められること〜 2023年 2月 経営統合がエンジニアに 非連続な成長機会をもたらす理由
2. 自己紹介 佐藤 大介（sa2dai） STORES 株式会社 VP of Engineering • 高校在籍中に起業したTech企業にてM&Aと上場経験 • グリー株式会社、リクルート株式会社等で国内外の開発 組織統括を行う中、M&Aで買収した会社とのPMIを担当 • クービック（現STORES 予約）立上げ後、2020年に現 STORESとM&Aを実施。STORES 予約、STORES 決済 開発責任者を経て、現在VPoEを担当
3. 今日お伝えしたいこと
4. 今日お伝えしたいこと エンジニアとして、スタートアップ企業シード期への参画は モノづくりの仕事だからこそチャレンジできる絶好の機会。 一方で、 既に立ち上がったプロダクトを買収し、 成長しているスタートアップ企業で得られる 経験ってどうなのか？
5. 今日お伝えしたいこと どんなステージのプロダクト作りにも挑戦できる エンジニアになれます
6. STORES について
7. STORES について こだわりや情熱、たのしみに駆動される経済をつくる 熱中しているひとたちから生み出される、 多様な商品やサービスが街に溢れる世界。 その経済を支える、デジタルインフラを提供する。
8. STORES について お店のデジタルを まるっとサポート。 個人や中小事業の方々に向けて、 お店のデジタル化をまるっと 実現できる価値を提供しています。
9. STORES について STORES 株式会社 は、ホールディングスと事業会社4社が集まった会社です。 2022年10月よりヘイ株式会社からSTORES 株式会社に社名変更いたしました。 2008/10/10 設立 2012/3/23 設立 2013/10/10 設立 2020/1/30 2021/1/1 ヘイ株式会社へ経営統合及び ホールディングス化 経営統合及び ヘイ株式会社傘下へ 3社を吸収合併し提供サービス運 営会社をヘイに一本化 2020/9/1 サービスブランド統合 2012/5/22 設立 経営統合及び ヘイ株式会社傘下へ 2021/12/1 2018/2/1 設立 2022/10/1 社名変更 ヘイ株式会社から STORES 株式会社へ社名変更
10. アジェンダ STORES の経営統合 PMIで向き合う課題 急成長する組織でエンジニアに求められること エンジニアリング組織として取り組んできたこと エンジニアに非連続な成長機会をもたらす理由 01 02 03 04 05
11. STORES の経営統合 01
12. 01 STORES の経営統合 経営統合によって起きた２つの変化 事業の変化 プロダクトの変化
13. 統合による事業の変化 01 STORES の経営統合 単位：億円　© STORES 流通額の変化 投資力による多動力の変化 ◯ 大規模マーケティングによる認知度の拡大 ◯ セールスチーム強化による販売力の加速 ◯ 事業分析能力・顧客解像度の向上 STORES 全体の流通額
14. 01 STORES の経営統合 統合によるプロダクトの変化 利用者が急増 開発要望が急増 ◯ より多くのアウトプット ◯ より高いシステムパフォーマンス ◯ 品質保証、リスク対処力
15. 01 STORES の経営統合 1. より多くのアウトプット 2. より質の高いシステムパフォーマンス 3. 品質保証、リスク対処力 統合による プロダクトの3つの対応
16. 01 STORES の経営統合 => さもなくば、プロダクトが知られても使われない、 事業が行き詰まる 急増したユーザーからの新規機能開発要望に、 より早く応えていく 各プロダクトの磨き込み 1.より多くのアウトプット 横断プロダクトの開発 ◯ 各プロダクトを連携させる機能開発を行い、 業務効率化・データ連携等トータルソリュー ションとしての価値を広げていく ◯
17. 2.より高いシステムパフォーマンス 　　　　　 => さもなくば、トラフィックに耐えられずサービスダウンする 01 STORES の経営統合 クラウドインフラへの 活用と最適化 急増するトラフィックと機能 要件に対応できるインフラ基 盤への移行 よりよいアーキテクチャ への変革 コード品質の向上 急増するトラフィックに対応 できるコードパフォーマンス 改善 システムの複雑性、車輪の再 発明を回避する為のアーキテ クチャへの移行 ◯ ◯ ◯
18. 01 STORES の経営統合 サービスを止めずに接種予約を受け入れる！ 累計195万件の新型コロナワクチン接種を支える「STORES 予約」インフラ増強と運用の舞台裏 https://codezine.jp/article/detail/15241 事例：システム負荷の急激成長例
19. 01 STORES の経営統合 => さもなくば品質、レピュテーション、補償様々な理由 からサービスが停止しうる 3.品質保証、リスク対処力 プロダクトの成長、利用ユー ザー増、ユースケース多様化 に耐える品質確保が必要 障害 インシデント対策 検知、対応、周知、恒久対策 のプロセス強化が必要 セキュリティ対策 品質保証 ◯ 脆弱性対策はもちろん、攻撃 への対策強化も必須 ◯ ◯
20. 01 STORES の経営統合 チーム全体の 出力を上げなければならない そのためには… 対応する為には…！
21. 01 STORES の経営統合 1.生産性をあげる 同じ時間でより高い質・量のアウトプットを出し、仕事の進め方、開発プロセス を見直し、効率化したり不可能を可能にする。 2.採用力を磨く 今チームが持つべき価値観を見出し、求めるべき人物像をクリアにし、メンバー の選考力・アトラクト力など、採用スキルを上げながら仲間を増やす。 3.最短距離を探す 時間も人数も有限。やるべきことの取捨選択力と意思決定力。
22. 01 STORES の経営統合 ここまでは急成長するプロダクトで あれば起きること！ 経営統合ならではの変化とは？ とっ！
23. 01 STORES の経営統合 経営統合ならではの変化 事業の成長角度が強制的に変化し、組織 の規模が非連続に拡大する 時間の早回し 組織・プロセスの再構築 ◯ 複数の「今までのやり方」を再構築する ＝PMI ◯
24. PMIで向き合う課題 02
25. 02 PMIで向き合う課題 => STORES は経営統合によるハイブリッド型PMIを 行なっている PMI ＝ Post Merger Integration 統合を進めるプロセス〜PMI ◯ 吸収合併型 ◯ 単独ポジション型 ◯ ハイブリッド型 PMIのパターン ◯ M&A（企業合併・買収）成立後の統合プロセス
26. 02 PMIで向き合う課題 STORES 株式会社 は、ホールディングスと事業会社4社が集まった会社です。 2022年10月よりヘイ株式会社からSTORES 株式会社に社名変更いたしました。 2008/10/10 設立 2012/3/23 設立 2013/10/10 設立 2020/1/30 2021/1/1 ヘイ株式会社へ経営統合及び ホールディングス化 経営統合及び ヘイ株式会社傘下へ 3社を吸収合併し提供サービス運 営会社をヘイに一本化 2020/9/1 サービスブランド統合 2012/5/22 設立 経営統合及び ヘイ株式会社傘下へ 2021/12/1 2018/2/1 設立 2022/10/1 社名変更 ヘイ株式会社から STORES 株式会社へ社名変更
27. 02 PMIで向き合う課題 PMIが大変な3つの理由 そこで！
28. 02 PMIで向き合う課題 異なる会社・ チーム・価値観・文化を ひとつにする ◯ ◯ ◯ 事業を成長させながら、 会社・組織を再構築する 「神の目」は 存在しない 経営統合は文化の統合 あらゆるものの再定義 取捨選択 ◯ ◯ 事業の成長は続いてい く 組織を「無停止メン テ」で再構築する ◯ ◯ 経営統合は経営者が実 施する 具体的に何をどう実施 すべき？の策定 その.1 その.2 その.3
29. 02 PMIで向き合う課題 「神の目」を持っているのでは!？ 経営者は正解を知る、
30. 02 PMIで向き合う課題 ありません！ そんなもの！
31. 02 PMIで向き合う課題 必要な2つの視点 だからこそ！
32. 02 PMIで向き合う課題 経営層の視点 現場の視点 PMI の 視点 トップダウンとボトムアップ、双方の視点をぶつけ合うことで新しい文化を作る
33. 02 PMIで向き合う課題 1. 事業成長角度の急変化に伴う課題 2. 仕事の難易度の変化に伴う課題 統合により 向き合うことになる2つの課題
34. => 1.事業成長角度の急変化に伴う課題 意思決定をおこないチームを作りを動かしていく、 リーダーシップが取れる人材が必要に 02 PMIで向き合う課題 事業成長に必要な組織の成長 事業の成長支えに必要な積極的な人材投資 と組織づくり ◯ 「経営者による全決め」 の限界 全体方針は経営チームがおこない、実働の 意思決定は各事業部やプロダクトチームが 決める ◯
35. 02 PMIで向き合う課題 => 価値観、仕事の仕方の再構築、全体を俯瞰しながら 具体を決めていく判断力が必要に わからないものが増え、 対処に迫られる 2.仕事の難易度の変化に伴う課題 統合の意味の模索が求められる 知らない人、異なる価値観、異なる役割定 義で構成された知らないチームと一緒に、 新たな目標に向かって開発を進める難しさ ◯ 顧客価値を生む「統合」の具体は何か？全 体整合性を取るべき部分と個別最適化しス ピード出す部分の見定めと判断が常に必要 ◯
36. 02 PMIで向き合う課題 経営・ビジョン・文化 一般的な企業の場合 顧 客 プ ロ ダ ク ト 利 用 者 会社・組織 プ ロ ダ ク ト 価 値 提 供 プロダクト 事　業 技　術 事業とプロダクトと技術が 連動して価値をつくり届ける
37. 02 PMIで向き合う課題 経営・ビジョン・文化 統合した企業の場合 顧 客 プ ロ ダ ク ト 利 用 者 会社・組織 プ ロ ダ ク ト 価 値 提 供 プロダクト 事　業 技　術 プロダクト 事　業 技　術 プロダクト 事　業 技　術 プロダクト連携 事業連携 技術連携
38. 02 PMIで向き合う課題 どう組織化し、人材・知見活用を行うか？ 統合によるチームに発生する一部 エンジニアたる共通価値観を何に設定するか？ 採用プロセスをどう統合するか？ Mgr権限をどう設定するか（経費・稟議・人事権限） 開発・レビュープロセスをどうするか？ Mgrの役割の定義 目標管理、評価・査定プロセスをどう統合するか 各プロダクトを横断システムをどう開発するか 採用計画、採用人物像はどう設定するか チームをどうやって作るか 業務システムの統合 障害管理、コード管理
39. 02 PMIで向き合う課題 どう組織化し、人材・知見活用を行うか？ 統合によるチームに発生する一部 エンジニアたる共通価値観を何に設定するか？ 採用プロセスをどう統合するか？ Mgr権限をどう設定するか（経費・稟議・人事権限） 開発・レビュープロセスをどうするか？ Mgrの役割の定義 目標管理、評価・査定プロセスをどう統合するか 各プロダクトを横断システムをどう開発するか 採用計画、採用人物像はどう設定するか チームをどうやって作るか 業務システムの統合 障害管理、コード管理 課題は 山盛り
40. 02 PMIで向き合う課題 わからないものに対峙し、理解し、活用し、 必要に応じて変革する 重要な抑えるべき点が何かを常に考え、情報を取りに行き、 自らデッドロックを避ける 全ての業務において、各自のオーナーシップが求められる
41. 急成長する組織で エンジニアに求められること 03
42. 03 急成長する組織でエンジニアに求められること 技術的難易度変化 × チーム再構築 という難問 経営・ビジョン・文化 会社・組織 プロダクト 事　業 技　術 プロダクト 事　業 技　術 プロダクト 事　業 技　術 プロダクト連携 事業連携 技術連携
43. 03 急成長する組織でエンジニアに求められること 爆発的に増えた課題に、 解決力を変革させ、向き合い続けることが 求められる 急増する課題の数 ＞ 解く人の数
44. 03 急成長する組織でエンジニアに求められること エンジニアが見るべき課題は技術だけではない 顧客目線を持って価値を届ける 解決力 課題を自身で発見し実行する 向き合う姿勢 サービスを通じて持続的に 顧客に価値を提供し続ける ◯ 自チームが最優先に取り組む べき課題、解くべき方向性が 見えてくる ◯
45. 03 急成長する組織でエンジニアに求められること 急増する技術・チーム課題両面に全員で向き合っていく オーナーシップ リーダーシップ ◯ 戦略策定力 技術・事業・自/他チームへのアンテナを持つ、 取り組むべき課題を特定する ◯ 戦略推進力 自分の言葉でチームに問い、人を巻き込み、解 き方を探し、トライし、やり切る ◯ 変革力 過去のやり方、成功方法、役割定義を見直し、 チームの解決力を変化させていく ◯ 影響力・コミュニケーション力 人との繋がりを開拓し、考えを発信し、助けて くれる人を動かす
46. 03 急成長する組織でエンジニアに求められること たくさんの課題の解決に向けて、メンバー全員に オーナーシップとリーダーシップが求められる
47. エンジニアリング組織として 取り組んできたこと 04
48. 04 エンジニアリング組織として取り組んできたこと 1. 横断チームによる共通意識とバリュー創出 2. 変化の免疫をつけていく エンジニアリング組織の主な取り組み
49. 1.横断チームによる共通意識とバリュー創出 04 エンジニアリング組織として取り組んできたこと エンジニアバリューの創出 各チーム・メンバーを支援する 横断チームの立ち上げ 全開発チームをテクノロジー部門に 集約 STORES 全プロダクト/チームの技術 課題解決、技術向上を目指すCTO室 採用・人事プロセスとエンジニアの 成長を支援、人材交流を行うエンジ ニアリング室 ◯ ◯ ◯ エンジニア全員で共通価値観テック マニフェストとバリューを作成 ◯
50. 04 エンジニアリング組織として取り組んできたこと エンジニアバリューと イベント風景
51. 04 エンジニアリング組織として取り組んできたこと エンジニア全員で共通価値観テックマニフェストとバリューを作成
52. 04 エンジニアリング組織として取り組んできたこと 職業人として技を磨き続ける。 その自力があるから、みんなで大きなことができる、 どんな課題や変化にも応えられる。 制約の中で最高に良いものを作る。 そのエンジニアのこだわりが、 オーナーさんのこだわりに応えていく。 「Just for Fun - こだわりや情熱、たのしみに駆動される経済をつくる- 」 というミッションに向かうためのエンジニアのあるべき姿
53. 04 エンジニアリング組織として取り組んできたこと 　 縦に技を掘る 自らの技術的な専門性を、磨き続けているか。 また、それを発揮して 人から頼られる存在になっているか。 専門性を深化させることは、 別領域の専門性を掴みやすくする。 　 イシューを問い直す 課題の本質を見極め、 今やるべきことを正しく捉えている 。 「やらなくて済むこと」をやっていては、 価値も速度も生み出せない。 　 最短経路で価値を生む 目的に対して最短経路で進めているか。 その道筋を見つける工夫が、 プロダクトの価値を高めていく。 　 仮説を仕込む 状況理解のために、よく観察し、 検証のための仮説を立てているか。 例えば、何か課題があった時に ログを紐解いたり、仕込んだり。 解像度を高くするために探索行動をしよう。 　 論より動くもの 考えや解決策を、 目に見えるもの、動くもので提案しよう。 プロトタイプやプルリクエストが、 チームの意思決定を加速させる。 　 役割を超える オーナーシップを持ち、 時には自らの役割を超えた行動をしているか。 自分を超える。 必要とあらば、自ら一歩目を踏み出し、 専門領域を超える。 チームを超える。 他のチームに自分の専門性が必要な時、支援する。 またそのような越境者を歓迎する。
54. 04 エンジニアリング組織として取り組んできたこと 社内テックカンファレンス"In da STORES"を開催しました　https://product.st.inc/entry/2022/12/09/103155
55. 04 エンジニアリング組織として取り組んできたこと
56. 04 エンジニアリング組織として取り組んできたこと
57. 2.変化の免疫をつけていく 04 エンジニアリング組織として取り組んできたこと 積極的な育成と任用 社内異動の活用 他チーム/他プロダクトでのチャレンジ、 learning / unlearning の機会作り 様々な経験を持つメンバーの知の横展開 新プロジェクトへのチャレンジ ◯ ◯ ◯ チームの目標、個人の目標設定を行 い期待役割を連携し、チャレンジと 結びつけていく マネージャー、リーダー育成の推進 ◯ ◯
58. 04 エンジニアリング組織として取り組んできたこと 変化の免疫を つけるために
59. 　　　　　 04 エンジニアリング組織として取り組んできたこと STORES 決済開発チームへ異動、Java Spring Bootで決済プロダクトを開発 プロダクト・役割を越えた異動 創業から8年 STORES 予約を 支えた Rubyエンジニア 　　　　　 1エンジニアとして入社後、1年後に開発チー ム１マネージャーを担当、2年後に1プロダク トの開発責任者として、開発チームの統括と 事業責任者＆POと事業推進を担当 積極的な育成と任用 任用・内部登用 入社2年 20代エンジニア 社内異動の活用
60. 04 エンジニアリング組織として取り組んできたこと 共通意識の醸成・変化への免疫を通して、 個々のオーナーシップ・リーダーシップを推し、 プロダクト・エンジニアリング組織両方を変化させる 力を高めていく。
61. エンジニアに非連続な成長機会を もたらす理由 05
62. 05 エンジニアに非連続な成長機会をもたらす理由 事業の急成長 + PMIにより、課題が技術・組織両面で急増 メンバー全員にオーナーシップとリーダーシップに元にした 課題解決が求められ、鍛錬される この両方の経験を積んだら、シード期のスタートアップ企業から大手まで エンジニアとしてのスキルが活きること間違いなし。
63. 05 エンジニアに非連続な成長機会をもたらす理由 どんなステージのプロダクト作りにも挑戦できる エンジニアになれます
64. 05 エンジニアに非連続な成長機会をもたらす理由 短期間で多数の成長・組織課題にぶつかることで、 オーナーシップとリーダーシップをもって自らを 変化させ解き続ける（背伸びし続ける）ことが 求められるから。 STORES 株式会社 VPoE 佐藤大介