組織OSアップデートプログラム

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©All Rights Reserved Momentor .Inc 自己紹介：坂井風太 ■経歴・2015年、ビジネス職としてDeNAに新卒入社・2019年、ソリューション事業本部エブリスタ推進部部長/株式会社エブリスタ取締役/DEF STUDIOS株式会社取締役に就任・2020年、株式会社エブリスタ代表取締役社長に就任・2022年、DeNAとDelight Venturesの出資を受けてスピンアウト ■特徴・子会社の経営改革を行い、事業価値を大幅に引き上げ、M＆Aを推進・並行して、全社の人事戦略の企画と運用を担当 (絵空事ではなく、実運用に耐えうるもの。制度以上に、基盤をどう作るか？) ・様々なステージの企業にて組織コンサルティング・セミナー・研修を実施 ■なぜこの仕事をしているか？・「自分たちなら成し遂げられる」という自己効力感/組織効力感が大事と考えているため https://www.youtube.com/watch?v=VfuMA7_4lmM https://twitter.com/fuuuuuta21 DeNAの人材育成の概要についてはこちらが分かりやすいです！

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©All Rights Reserved Momentor.Inc 人材育成の計画的整備の必要性マネージャー/リーダーといっても、役割/階層によって、戦い方が全く異なる勝手に人材が育つのは、創業初期のコアメンバーのみである SL CL DL IC Servant Leader ・この時重要なことは、事業部長（Change Leader）が主役になることを許容すること・逆にいえば、「自分が自分が」と前に出すぎると、CLが育たなくなってしまう・また、CLの選抜が重要になるが、「昔、功績をあげた人」や「仲が良い人」ではなく、今＆将来の事業を伸ばせる人を選抜しなければいけない・その上で、CLの力を周囲に広め、リーダーシップ開発の育成をサポートすることが重要になる Change Leader ・この時重要なことは、外部環境変化に併せて、事業/組織の変革を行うこと・適者生存という言葉もある通り、変化の激しい世の中において、職能組織であろうと、事業組織であろうと環境変化に対応できなければ生存できず、その変革を担う・このために、①外部環境の変化を徹底的に仕入れて正しい戦略を描くこと、②DL以下のメンバーの育成をして組織実行力を高めること、③勇気をもって改革を行うこと、の3つを揃えなければならない Individual Contributor ・この時重要なことは、何かを変えて成果を出すこと・変えるということは、現状理解と、世の中の成功事例が見えている必要がある・自分なりに情報収集をして、DLやCLと同じ視点に立とうとしなければ、ここで躓く Development Leader ・この時重要なことは、人を育てて/人を通して成果を上げること・自分がプレイヤーとなり続けたり、人のために時間を使いたくないというスタンスがあると、ここで躓く・人材育成に関する興味と方法論を身に着けて、優秀なICをどれだけ育てられるかによって、自分自身の成長にも大きな変化がついてくる・逆に、このプロセスをすっ飛ばして、CLやSLになると躓く。なぜなら、組織実行力を作れないから。創業社長は事業と共に成長したので気付かない Point ※ラム・チャラン『パイプラインモデル』

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©All Rights Reserved Momentor .Inc 取り扱っている理論基盤 (このアセットがないと自己流がばっこする) For オーセンティックリーダーシップ論経験学習理論認知行動療法理論リアリティーショック理論 (＋組織社会化理論) ジョブ・クラフティング理論成人発達理論 (＋ラム・チャランのパイプラインモデル) 組織学習論 (+リーダーの心理的柔軟性) 組織風土構築方法自己の価値観と仕事の真価 (not表面価値)を結びつけ「これは大事だからやりたい！」という自発的なリーダーシップの形成をサポートする挑戦と振り返りを通じて、再現性のある学びと自己効力感(強さの方)を醸成し、高速で新しい能力を獲得していく力の形成をサポートする自身の状況不適合になっている価値観を俯瞰した上で新しい現実に対応できる価値観へと更新していける力の形成をサポートする新入社員(新卒/中途含め)を陥りがちなメンタル課題と対処方法を類型的に理解し組織に馴染み、活躍できるまでをサポートできるようにする(オンボーディング) 自身が決めてしまった仕事の範囲/他人との関係性等に対する固定観念をなくし「やらされ仕事」ではなく、自発的に仕事を楽しくしていく力を形成する自分自身or自分の育成対象者が成人発達理論上、どの段階で躓いているか？を理解することでレベル感に応じたサポートを行い、着実にリーダーシップの階段を登れるようにする組織として、対応すべき外部環境に目を向ける＋自身らのマネジメントのクセに気付き、新しいメンタルモデルに更新し続けられる組織の仕組みを作る組織風土＝挑戦したい(ビジョンの自分ごと化)×挑戦していいんだ(組織効力感)の 2軸のアプローチを作り、自主的に社員が動く場のマネジメントをすること全マネージャー相互補完的なので体系的に入れるべき組織文化構築方法組織文化＝自分たちの事業を勝たせるための行動原則を各自が判断できるようにするよくありがちな「多様性を大切にしよう」ではなく、チームごとに勝利行動を特定して掲げる For 全社改革リーダー相互補完的なので体系的に入れるべき

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©All Rights Reserved Momentor.Inc メンターを特に強めた方が良い DLの育成基盤を持たなければ ①その上のリーダー層の供給スピードが落ちる、②結局は現場実行力が上がらない (CLとなり改革をしようにも、組織能力強化スキルがなければ総スカンになる) SL CL DL IC Servant Leader ・この時重要なことは、事業部長（Change Leader）が主役になることを許容すること・逆にいえば、「自分が自分が」と前に出すぎると、CLが育たなくなってしまう・また、CLの選抜が重要になるが、「昔、功績をあげた人」や「仲が良い人」ではなく、今＆将来の事業を伸ばせる人を選抜しなければいけない・その上で、CLの力を周囲に広め、リーダーシップ開発の育成をサポートすることが重要になる Change Leader ・この時重要なことは、外部環境変化に併せて、事業/組織の変革を行うこと・適者生存という言葉もある通り、変化の激しい世の中において、職能組織であろうと、事業組織であろうと環境変化に対応できなければ生存できず、その変革を担う・このために、①外部環境の変化を徹底的に仕入れて正しい戦略を描くこと、②DL以下のメンバーの育成をして組織実行力を高めること、③勇気をもって改革を行うこと、の3つを揃えなければならない Individual Contributor ・この時重要なことは、何かを変えて成果を出すこと・変えるということは、現状理解と、世の中の成功事例が見えている必要がある・自分なりに情報収集をして、DLやCLと同じ視点に立とうとしなければ、ここで躓く Development Leader ・この時重要なことは、人を育てて/人を通して成果を上げること・自分がプレイヤーとなり続けたり、人のために時間を使いたくないというスタンスがあると、ここで躓く・人材育成に関する興味と方法論を身に着けて、優秀なICをどれだけ育てられるかによって、自分自身の成長にも大きな変化がついてくる・逆に、このプロセスをすっ飛ばして、CLやSLになると躓く。なぜなら、組織実行力を作れないから。 DL育成がなければ、全員が一個下の仕事をし続ける組織になる Point ※ラム・チャラン『パイプラインモデル』

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©All Rights Reserved Momentor.Inc 人材育成は意図的に行わなければならないマネージャー/リーダーといっても、役割/階層によって、戦い方が全く異なる勝手に人材が育つのは、創業初期のコアメンバーのみである SL CL DL IC Servant Leader ・この時重要なことは、事業部長（Change Leader）が主役になることを許容すること・逆にいえば、「自分が自分が」と前に出すぎると、CLが育たなくなってしまう・また、CLの選抜が重要になるが、「昔、功績をあげた人」や「仲が良い人」ではなく、今＆将来の事業を伸ばせる人を選抜しなければいけない・その上で、CLの力を周囲に広め、リーダーシップ開発の育成をサポートすることが重要になる Change Leader ・この時重要なことは、外部環境変化に併せて、事業/組織の変革を行うこと・適者生存という言葉もある通り、変化の激しい世の中において、職能組織であろうと、事業組織であろうと環境変化に対応できなければ生存できず、その変革を担う・このために、①外部環境の変化を徹底的に仕入れて正しい戦略を描くこと、②DL以下のメンバーの育成をして組織実行力を高めること、③勇気をもって改革を行うこと、の3つを揃えなければならない Individual Contributor ・この時重要なことは、何かを変えて成果を出すこと・変えるということは、現状理解と、世の中の成功事例が見えている必要がある・自分なりに情報収集をして、DLやCLと同じ視点に立とうとしなければ、ここで躓く Development Leader ・この時重要なことは、人を育てて/人を通して成果を上げること・自分がプレイヤーとなり続けたり、人のために時間を使いたくないというスタンスがあると、ここで躓く・人材育成に関する興味と方法論を身に着けて、優秀なICをどれだけ育てられるかによって、自分自身の成長にも大きな変化がついてくる・逆に、このプロセスをすっ飛ばして、CLやSLになると躓く。なぜなら、組織実行力を作れないから。創業社長は事業と共に成長したので気付かない Point ※ラム・チャラン『パイプラインモデル』

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©All Rights Reserved Momentor.Inc リーダーシップの階層的育成 DLの育成基盤を持たなければ ①その上のリーダー層の供給スピードが落ちる、②結局は現場実行力が上がらない (CLで改革をしようにも、組織能力強化スキルがなければ回らない) SL CL DL IC Servant Leader ・この時重要なことは、事業部長（Change Leader）が主役になることを許容すること・逆にいえば、「自分が自分が」と前に出すぎると、CLが育たなくなってしまう・また、CLの選抜が重要になるが、「昔、功績をあげた人」や「仲が良い人」ではなく、今＆将来の事業を伸ばせる人を選抜しなければいけない・その上で、CLの力を周囲に広め、リーダーシップ開発の育成をサポートすることが重要になる Change Leader ・この時重要なことは、外部環境変化に併せて、事業/組織の変革を行うこと・適者生存という言葉もある通り、変化の激しい世の中において、職能組織であろうと、事業組織であろうと環境変化に対応できなければ生存できず、その変革を担う・このために、①外部環境の変化を徹底的に仕入れて正しい戦略を描くこと、②DL以下のメンバーの育成をして組織実行力を高めること、③勇気をもって改革を行うこと、の3つを揃えなければならない Individual Contributor ・この時重要なことは、何かを変えて成果を出すこと・変えるということは、現状理解と、世の中の成功事例が見えている必要がある・自分なりに情報収集をして、DLやCLと同じ視点に立とうとしなければ、ここで躓く Development Leader ・この時重要なことは、人を育てて/人を通して成果を上げること・自分がプレイヤーとなり続けたり、人のために時間を使いたくないというスタンスがあると、ここで躓く・人材育成に関する興味と方法論を身に着けて、優秀なICをどれだけ育てられるかによって、自分自身の成長にも大きな変化がついてくる・逆に、このプロセスをすっ飛ばして、CLやSLになると躓く。なぜなら、組織実行力を作れないから。 DL育成がなければ、全員が一個下の仕事をし続ける組織になる Point ※ラム・チャラン『パイプラインモデル』

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©All Rights Reserved Momentor.Inc なぜこういう擦り付け合いが起きているのか？(育成観点) 意図的な人材育成システム/モデルが不在だと創業経営陣しか決断ができない組織になり、企業発展の再現性がなくなる SL CL DL IC Servant Leader ・この時重要なことは、事業部長（Change Leader）が主役になることを許容すること・逆にいえば、「自分が自分が」と前に出すぎると、CLが育たなくなってしまう・また、CLの選抜が重要になるが、「昔、功績をあげた人」や「仲が良い人」ではなく、今＆将来の事業を伸ばせる人を選抜しなければいけない・その上で、CLの力を周囲に広め、リーダーシップ開発の育成をサポートすることが重要になる Change Leader ・この時重要なことは、外部環境変化に併せて、事業/組織の変革を行うこと・適者生存という言葉もある通り、変化の激しい世の中において、職能組織であろうと、事業組織であろうと環境変化に対応できなければ生存できず、その変革を担う・このために、①外部環境の変化を徹底的に仕入れて正しい戦略を描くこと、②DL以下のメンバーの育成をして組織実行力を高めること、③勇気をもって改革を行うこと、の3つを揃えなければならない Individual Contributor ・この時重要なことは、何かを変えて成果を出すこと・変えるということは、現状理解と、世の中の成功事例が見えている必要がある・自分なりに情報収集をして、DLやCLと同じ視点に立とうとしなければ、ここで躓く Development Leader ・この時重要なことは、人を育てて/人を通して成果を上げること・自分がプレイヤーとなり続けたり、人のために時間を使いたくないというスタンスがあると、ここで躓く・人材育成に関する興味と方法論を身に着けて、優秀なICをどれだけ育てられるかによって、自分自身の成長にも大きな変化がついてくる・逆に、このプロセスをすっ飛ばして、CLやSLになると躓く。なぜなら、組織実行力を作れないから。擦り付け合いが起きているのは、DL以上の育成機能を持ってないから Point ※ラム・チャラン『パイプラインモデル』

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