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組織OSアップデートプログラム

Futa Sakai
October 07, 2022
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 組織OSアップデートプログラム

Futa Sakai

October 07, 2022
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  1. ©All Rights Reserved Momentor .Inc 自己紹介:坂井風太 ▪経歴 ・2015年、ビジネス職としてDeNAに新卒入社 ・2019年、ソリューション事業本部エブリスタ推進部 部長/株式会社エブリスタ取締役/DEF

    STUDIOS株式会社取締役に就任 ・2020年、株式会社エブリスタ代表取締役社長に就任 ・2022年、DeNAとDelight Venturesの出資を受けてスピンアウト ▪特徴 ・子会社の経営改革を行い、事業価値を大幅に引き上げ、M&Aを推進 ・並行して、全社の人事戦略の企画と運用を担当 (絵空事ではなく、実運用に耐えうるもの。制度以上に、基盤をどう作るか?) ・様々なステージの企業にて組織コンサルティング・セミナー・研修を実施 ▪なぜこの仕事をしているか? ・「自分たちなら成し遂げられる」という自己効力感/組織効力感が大事と考えているため https://www.youtube.com/watch?v=VfuMA7_4lmM https://twitter.com/fuuuuuta21 DeNAの人材育成の概要については こちらが分かりやすいです!
  2. ©All Rights Reserved Momentor .Inc プログラムの概要 体系的な理論と実践を通じて 手薄になりがちな組織基盤部分の強化を支援していくプログラム 能力の最大発揮 能力の最大配置

    目標設定 評価制度 配置転換 昇進 自己効力感醸成 学習能力醸成 精神土台醸成 組織基盤施策 自ら高い目標を掲げ、学習を好み、この人達と一緒なら困難な目標も成し遂げられる組織効力感に満ちた組織基盤 ジョブ クラフティング理論 オーセンティック リーダーシップ理論 経験学習論 認知行動療法理論 リアリティショック 理論 組織社会化理論 組織制度施策 能力の最大発揮×能力の最大配置の両方の施策により攻めの施策を機能させていく Good できるような 気がする! Good 自分は ここなら活躍でき る! Bad えっ その目標無理… Bad いまの部署から 逃げたい MVVや人事方針の刷新 (大体、挑戦やベンチャー精神という言葉が入っている) お題目になりがち こ こ が な い と 機 能 し な い
  3. ©All Rights Reserved Momentor .Inc 組織基盤の重要概念 組織基盤=組織効力感 今できないこと・高い目標でも “自分たちであれば成し遂げられる”という組織効力感を持った組織 コア人材基盤=組織効力感を高められる人材

    “自分なら今できないことも成し遂げられる” という自己効力感に満ち、組織全体を鼓舞していける人材 ジョブ クラフティング理論 (挑戦の高さの向上) オーセンティック リーダーシップ理論 (挑戦の意欲の向上) 経験学習理論 (再現性のあるコツの獲得) アンラーニング理論 認知行動療法 (古くなった方法/価値観の更新) リアリティー ショック理論 (想定外のショックへの耐久力) 組織社会化理論 (周りに受け入れられてる感の形成) 自己効力感 (自ら高い目標を掲げる) 学習能力 (高速で学習する) ピープルケア (周りもモチベートする) × × × 俗にいうと、モメンタムと言われるが チーム効力感/組織効力感と言われるものを重要視
  4. ©All Rights Reserved Momentor.Inc なぜ、組織効力感を重要視しているのか? どんな企業も、いつか必ず成長の踊り場を迎えることになり その時に、組織効力感があるかで差がつくため いま来ている/いつか来る成長の踊り場のために 事業の先行指標である組織基盤強化を行うことに注力 事

    業 成 長 時間軸 外部環境の牽引による 組織効力感の発動 成果が勝手に すべてを癒している 意図的な 組織効力感マネジメントによる 停滞からの脱出 組織効力感の 負のループの発動 こういう状況だし 無理な気がする ↓ ここの場所にいていいのか…?で 人材が離脱していく こういう状況だけど この会社/この仲間となら まだまだ行ける気がする ↓ しぶとい企業へ 心から言いたい
  5. ©All Rights Reserved Momentor .Inc 企業で起きがちな失敗 組織とは「コミュニティーサービス」であり、アクティベーションが先 ただし、この実践的なノウハウがなかなか落ちていない 6 6

    6 変化対応力に高い、永続的な企業発展 企業の永続的な発展モデル 【採用】 優秀な人材を集める 【育成/活性化】 優秀な人材に育てる 【業績】 事業の拡大 【広報】 人材輩出会社と認知 【広報】 人材育成会社と認知 社外で活躍する 社内で活躍する ここがバケツの穴 採用→人数増加により 自律自走とは逆の流れが起きるリスクがある 組織は足し算ではない
  6. ©All Rights Reserved Momentor .Inc 企業拡大に伴って発生する問題 組織拡大スピード>マネージャー育成スピードの構図になり パフォーマンスしていないチームユニットが発生し始める 自分がマネジメントを 見ざるを得ない

    いやいや 辞めた人が悪いんで マネジメント経験のある人を採用すれば解決!というが 多様な引き出しを持っている人材を、このユニット数で集められるか? (そもそもマネジメント経験の有無と上手いかどうかは別) 誰も怖くて 言えないんだけど… 人事って 一体なにしてんの… チームリーダーが ボトルネックに なってるよ… 上位マネージャー 上位マネージャー 上位マネージャー
  7. ©All Rights Reserved Momentor.Inc カリスマ型マネジメントの限界 組織の拡大に伴い 創業者のカリスマ型マネジメントの限界が存在する カリスママネジメントが効くフェーズ カリスママネジメントの限界フェーズ うちは精鋭揃い!

    (コミュニケーション範囲内) いやいや 疲弊してるよ… (コミュニケーション範囲外) 創業期のトップメンバーは カリスマ型マネジメントが効かなくなっていることに無自覚になりやすい (間接マネジメントをしていく必要がある) この時点で言語化/体系化された 組織OS基盤を構築しておく必要がある そうでなければ 組織拡大に伴うマネジメントコスト増大を防げない
  8. ©All Rights Reserved Momentor .Inc 人材育成能力の欠如による全社への影響 事業成長や戦略遂行には興味津々でも 下記の事業成長の機会損失が現場で多発している 9 人材育成/活躍支援基盤がない組織

    人材育成/活躍支援基盤がある組織 部下の自律性がまだまだなので 自分がプレイングせざるを得ない… 部下の自律性がまだまだなので 自分がマネジメントせざるを得ない… 統括リーダー リーダー リーダー メンバー メンバー まだ任せてもらえないので なかなか成長実感もない… 個々人の役割が1段階づつ下がる 成長実感も低いので、活躍したい人材から離脱する 部下の自律性が高いので 事業戦略に専念できる! 部下の自律性が高いので 事業開発/ポートフォリオの見直しに専念できる! 統括リーダー リーダー リーダー メンバー メンバー 自分は成長できているし この難しい仕事にも挑戦しよう! 個々人の役割が1段階づつ上がる 成長実感も高いので、活躍したい人材も定着する 組織のマネージャー層が戦略的な業務に工数を張りにくくなっている時点で 事業の機会損失が非常に大きい
  9. ©All Rights Reserved Momentor.Inc 人材育成の計画的整備の必要性 マネージャー/リーダーといっても、役割/階層によって、戦い方が全く異なる 勝手に人材が育つのは、創業初期のコアメンバーのみである SL CL DL

    IC Servant Leader ・この時重要なことは、事業部長(Change Leader)が主役になることを許容すること ・逆にいえば、「自分が自分が」と前に出すぎると、CLが育たなくなってしまう ・また、CLの選抜が重要になるが、「昔、功績をあげた人」や「仲が良い人」ではなく、 今&将来の事業を伸ばせる人を選抜しなければいけない ・その上で、CLの力を周囲に広め、リーダーシップ開発の育成をサポートすることが重要になる Change Leader ・この時重要なことは、外部環境変化に併せて、事業/組織の変革を行うこと ・適者生存という言葉もある通り、変化の激しい世の中において、職能組織であろうと、 事業組織であろうと環境変化に対応できなければ生存できず、その変革を担う ・このために、①外部環境の変化を徹底的に仕入れて正しい戦略を描くこと、②DL以下のメンバーの育成 をして組織実行力を高めること、③勇気をもって改革を行うこと、の3つを揃えなければならない Individual Contributor ・この時重要なことは、何かを変えて成果を出すこと ・変えるということは、現状理解と、世の中の成功事例が見えている必要がある ・自分なりに情報収集をして、DLやCLと同じ視点に立とうとしなければ、ここで躓く Development Leader ・この時重要なことは、人を育てて/人を通して成果を上げること ・自分がプレイヤーとなり続けたり、人のために時間を使いたくないというスタンスがあると、ここで躓く ・人材育成に関する興味と方法論を身に着けて、優秀なICをどれだけ育てられるかによって、自分自身の成 長にも大きな変化がついてくる ・逆に、このプロセスをすっ飛ばして、CLやSLになると躓く。なぜなら、組織実行力を作れないから。 創業社長は事業と共に成長したので気付かない Point ※ラム・チャラン『パイプラインモデル』
  10. ©All Rights Reserved Momentor .Inc 組織OS基盤強化の課題点① 組織基盤強化施策はブラックボックス化されており、着手が困難 (マネージャー研修を実施しても水物で終わってしまう) 能力の最大発揮 能力の最大配置

    目標設定 評価制度 配置転換 昇進 自己効力感醸成 学習能力醸成 精神土台醸成 組織基盤施策 自ら高い目標を掲げ、学習を好み、この人達と一緒なら困難な目標も成し遂げられる組織効力感に満ちた組織基盤 ジョブ クラフティング理論 オーセンティック リーダーシップ理論 経験学習論 認知行動療法理論 リアリティショック 理論 組織社会化理論 組織制度施策 能力の最大発揮×能力の最大配置の両方の施策により攻めの施策を機能させていく Good できるような 気がする! Good 自分は ここなら活躍でき る! Bad えっ その目標無理… Bad いまの部署から 逃げたい MVVや人事方針の刷新 (大体、挑戦やベンチャー精神という言葉が入っている) お題目になりがち 研 修 で 変 わ ら な い …
  11. ©All Rights Reserved Momentor .Inc 組織OS基盤強化の課題点② 関与人口が圧倒的に多いのに 人材育成を体系的に習得しているメンバーがほぼいない 現場主導でやり方がバラバラ 自分の受けた教育をそのまま人に押し付けてしまう

    たまたま教育方法が合致した人だけが伸びる 当たりメンター配下のメンバーだけ伸びる/生き残る (上司ガチャ問題) “なんか” 相性が悪かったんだろうね… “でも”、あのマネージャーは 活躍してるしさ… 誰も理論を用いて アドバイスができないので”育成忖度”が生じる 現場の本音 負の歴史の再生産 メンター&マネージャー側の問題なのか、メンティー側の問題なのか 誰もまともに批判/改善ができないまま歴史が繰り返される しかし 人材育成/活躍支援の知恵を体系化できているマネージャーはほぼいない
  12. ©All Rights Reserved Momentor.Inc なんとか避けなければいけない課題 組織基盤の構築の遅れは 古今東西の組織の衰退要因になっている ビジョナリー・カンパニー 3 衰退の5段階

    成長を担う適切な人材を集められるよりも 速いペースで売上高を増やしながら 偉大な企業になることはできない パッカードの法則 成長を担う適切な人材を作るよりも 速いペースで売上高を増やし続けた場合 停滞に陥るだけでなく衰退する 「売上はすべてを癒す」という神話で 組織成長基盤の構築を後回しにしていないか?
  13. ©All Rights Reserved Momentor .Inc 本プログラムの特徴 体系的な組織基盤の強化理論をインストールすることで 引き出しの多いマネージャー育成の再現性を高めるプログラム ① 一蓮托生

    ② 文化の担い手を創出 ③ 共通言語化 6ヶ月間 中核となるコアメンバーへのトレーニング + その他の組織課題/人事課題のコンサル 「あとは頑張ってください」ではなく 企業を勝たせるために一緒に動きます 理論の担い手となるコアメンバーに対して 1時間×10回で少人数形式(1班4名)で 徹底的にインストール 「なんとなくわかった」ではなく 「弟子を作れる」まで一緒にやります 「この資料を元にコーチングすればOK」 という完成度の資料を提供し 組織内で育成の再現性を高める 「属人性の高いセンス」ではなく 「理論と方法論+センス」までやります 一過性の研修でもコンサルでもなく 企業を勝たせるための組織基盤構築プログラム
  14. ©All Rights Reserved Momentor .Inc 理論基盤とは何か? マネジメント理論を"属人的"ではなく、”普遍性の高い理論基盤”を元に開発 ジョブ クラフティング理論 (挑戦の高さの向上)

    オーセンティック リーダーシップ理論 (挑戦の意欲の向上) 経験学習理論 (再現性のあるコツの獲得) アンラーニング理論 認知行動療法 (古くなった方法/価値観の更新) リアリティー ショック理論 (想定外のショックへの耐久力) 組織社会化理論 (周りに受け入れられてる感の形成) 自己効力感 (自ら高い目標を掲げる) 学習能力 (高速で学習する) 仲間の支援 (周りのメンタルも支える) 本プログラムを通じて、作るもの ①自ら高い目標を掲げ、②高速で学習し、 ③仲間の支援ができる変化対応力の高い組織基盤 × × × 現場での観察を元にしていたら、対応する学術理論が存在していた
  15. ©All Rights Reserved Momentor.Inc 中核となる理論 自己効力感の高い人材/組織を作ることが 本プログラムの中核となる考えになります 自己効力感とは 挑戦に対して、 自分は達成できる/できるようになるという自信を持っている状態

    ※自己肯定感:「自分はありのまま/このまま」でいい ※「be good」 と「to be good」は違う概念 1 2 3 4 達成経験:いわゆる「仕事の成功体験」。「今までできないと思っていたこと」ができた。 社会的説得:自分の能力やスキルを他者から言葉で褒められた 代理体験:「あれ、あの人ができてるんならできるんじゃないか?」 感情的状態:要するに心身のコンディション。高揚感のある時は持ちやすい ※フィードバック研修の等身大インプットはこれを利用。「えっ◯◯さんも昔はそうだったんですか?」 自己効力感の獲得方法 ※疲れてる時は休みましょう。寝ましょう。 ※メンター/マネージャーの役割は、成功体験を積ませること<成功体験を自覚してもらうこと ※本人以上に、本人の良さを知っているだろうか?
  16. ©All Rights Reserved Momentor.Inc メンターの本来的な役割 18 ビジネスOS (精神面) アプリケーション (能力/スキル)

    営業力 戦略構築力 業界知識 事業開発力 組織統制力 商品知識 開発力 プロマネ力 会計知識 主体性 学習力 心理的 柔軟性 チューター メンター ※学術的には、ハーバード大学教育学大学院教授(成人学習・職業発達論)ロバート・キーガンが提唱する水平的成長(スキル面)/垂直的成長(精神面) ※水平的成長=アプリケーションスキル、垂直的成長=ビジネスOS ※上記の区分は、知性発達科学者・加藤洋平氏の『成人発達理論による能力の成長 ダイナミックスキル理論の実践的活用法』を元に作成 能力の分解 チューターとの違いを認識しなければ 組織基盤や人材育成の強化基盤は作れない 自分が教えられない アプリケーションスキルは チューターに繋げる
  17. ©All Rights Reserved Momentor .Inc 取り扱っている理論基盤 (このアセットがないと自己流がばっこする) For オーセンティックリーダーシップ論 経験学習理論

    認知行動療法理論 リアリティーショック理論 (+組織社会化理論) ジョブ・クラフティング理論 成人発達理論 (+ラム・チャランのパイプラインモデル) 組織学習論 (+リーダーの心理的柔軟性) 組織風土構築方法 自己の価値観と仕事の真価 (not表面価値)を結びつけ 「これは大事だからやりたい!」という自発的なリーダーシップの形成をサポートする 挑戦と振り返りを通じて、再現性のある学びと自己効力感(強さの方)を醸成し、 高速で新しい能力を獲得していく力の形成をサポートする 自身の状況不適合になっている価値観を俯瞰した上で 新しい現実に対応できる価値観へと更新していける力の形成をサポートする 新入社員(新卒/中途含め)を陥りがちなメンタル課題と対処方法を類型的に理解し 組織に馴染み、活躍できるまでをサポートできるようにする(オンボーディング) 自身が決めてしまった仕事の範囲/他人との関係性等に対する固定観念をなくし 「やらされ仕事」ではなく、自発的に仕事を楽しくしていく力を形成する 自分自身or自分の育成対象者が成人発達理論上、どの段階で躓いているか?を理解することで レベル感に応じたサポートを行い、着実にリーダーシップの階段を登れるようにする 組織として、対応すべき外部環境に目を向ける+自身らのマネジメントのクセに気付き、 新しいメンタルモデルに更新し続けられる組織の仕組みを作る 組織風土=挑戦したい(ビジョンの自分ごと化)×挑戦していいんだ(組織効力感)の 2軸のアプローチを作り、自主的に社員が動く場のマネジメントをすること 全 マネージャー 相互補完的なので 体系的に入れるべき 組織文化構築方法 組織文化=自分たちの事業を勝たせるための行動原則を各自が判断できるようにする よくありがちな「多様性を大切にしよう」ではなく、チームごとに勝利行動を特定して掲げる For 全社改革 リーダー 相互補完的なので 体系的に入れるべき
  18. ©All Rights Reserved Momentor .Inc なんだか難しそう… 難しそうに聞こえますが 現場で起きがちな問題を解決していくプログラムで、普遍的なものとなります どうしたら人は目の前の仕事に意義を見出して 頑張れるのか?

    どうしたら異動後も すぐに能力を身につけられるのか? 前職のクセを自覚してもらえるのか? どうしたら人はすぐに組織に馴染んで 活躍できるようになるのか? 発生しがちな疑問 対応する理論 自己効力感理論 オーセンティックリーダーシップ理論/ジョブ・クラフティング理論 経験学習理論/認知行動療法理論 組織社会化理論/リアリティーショック理論 「どこの会社でも、たしかにこういう課題あるよね💡」に対応できるようにするためのもので 「変な水や理論を導入される!」といった心配はございません
  19. ©All Rights Reserved Momentor .Inc もっというと、自分ごと化して考える設計でないと無意味 構成主義的学習理論でないと マネジメントという個別最適領域の課題は解決できない 構成主義的学習とは? “学習/知識は状況に依存する”といった理論に基づき

    自分の状況にあてはめて考えて、実践していく方式 もしかしたら、 経験学習の振り返りの概念化部分ができてないかもしれないなと 思いました なるほど~難しいですよね~ 具体的に、どういった部分で躓いてらっしゃいますか? 概念化を行う上で、 どういう問いかけを自分で行っていくかが難しいなと そうなんですね。 その場合、よく使える問いかけとして、2つくらいあるかなと 思っておりまして~ 自分の状況や課題に当てはめないと、人材&組織に実装できない (この形式であれば、会社全体/部署全体の特性&クセも炙り出せる)
  20. ©All Rights Reserved Momentor.Inc どういうプログラムなのか? 経験学習理論に基づき 自分が実践していない、最終的に言語化できてないものは役に立たないので 少人数(4人1組)×3ヶ月のトレーニング形式でコアメンバーを作るサポートをしていく ① レクチャー編

    ② 実務での試行錯誤編 ③ 共通言語化編 回数 テーマ 第1回 【全体像】 人材育成で一番大事な姿勢/組織文化について 第2回 【経験学習理論】 成長角度の圧倒的に早い社員を育てる方法 第3回 【オーセンティックリーダーシップ理論】 自ら燃えて、チームを活性化する社員を育てる方法 第4回 【認知行動療法理論】 自分のクセを俯瞰して 持続的に成長できる社員を育成する方法 第5回 【リアリティーショック理論/組織社会化理論】 社員が知らぬ間にストレスで潰れないための方法 第6回 【ジョブ・クラフティング理論】 自分で高い目標を掲げ 対人衝突も解消する社員を育てる方法 回数 テーマ 第7回 総復習 実務での試行錯誤&講師フォロー 第9回の原則化に備え 実務を通じて、自分なりの原則をまとめていく 第8回 回数 テーマ 第9回 【原則の発表】 自分が大事にしたい原則を 1人3つ発表してもらい 組織内で形式知化を進めていく (個別性を作る) 第10回 【最終回】 講師から受講者に対する フィードバックの実施 理論アセットを基盤にして、オリジナルを作る (いきなりオリジナルは危険)
  21. ©All Rights Reserved Momentor.Inc 組織はどうすれば変わるのか? メンバーとの接地面であるマネージャーに 武器を与えないと組織は変わらない AS IS TO

    BE リアリティーショックに陥ってると思うので えーっと、注視してあげた方がいいですね 抜擢/挑戦をしたのはよいのですが リアリティーショックに陥っていないですか? この資料のP41を見るといいかもです! なるほど、ポジティブゴシッキングの技術を 使うのは良さそうですね!やってみます! 具体的な方法論を持って説明したい 注視ってなんだよ… いや、何をすればいいんだよ… 具体的な方法論がないと動きにくいし 否定された感覚だけが残る 具体的な方法論を持って説明できる 具体的な方法論があるので 自分で試してみることができる 理論基盤を導入し、解説できるコアメンバーがいることで、右側の非属人的な対応ができるようになる
  22. ©All Rights Reserved Momentor.Inc ミドル層から変えていくのが重要 経営幹部/メンバーの双方が育つために 組織力強化のレバレッジ&人材育成投資のROIが効くポイント 経営層 マネージャー メンター

    メンバー 組織基盤の厚みが増す 1.人を活かして事業を伸ばせる経営幹部候補の供給加速 2.エースメンバーの供給加速 メンター/マネージャーが育つと 組織基盤がやせ細る 1.経営幹部候補の層の供給減速 2.新卒/メンバーが伸び悩む メンター/マネージャーが弱いと
  23. ©All Rights Reserved Momentor.Inc メンターを特に強めた方が良い DLの育成基盤を持たなければ ①その上のリーダー層の供給スピードが落ちる、②結局は現場実行力が上がらない (CLとなり改革をしようにも、組織能力強化スキルがなければ総スカンになる) SL CL

    DL IC Servant Leader ・この時重要なことは、事業部長(Change Leader)が主役になることを許容すること ・逆にいえば、「自分が自分が」と前に出すぎると、CLが育たなくなってしまう ・また、CLの選抜が重要になるが、「昔、功績をあげた人」や「仲が良い人」ではなく、 今&将来の事業を伸ばせる人を選抜しなければいけない ・その上で、CLの力を周囲に広め、リーダーシップ開発の育成をサポートすることが重要になる Change Leader ・この時重要なことは、外部環境変化に併せて、事業/組織の変革を行うこと ・適者生存という言葉もある通り、変化の激しい世の中において、職能組織であろうと、 事業組織であろうと環境変化に対応できなければ生存できず、その変革を担う ・このために、①外部環境の変化を徹底的に仕入れて正しい戦略を描くこと、②DL以下のメンバーの育成 をして組織実行力を高めること、③勇気をもって改革を行うこと、の3つを揃えなければならない Individual Contributor ・この時重要なことは、何かを変えて成果を出すこと ・変えるということは、現状理解と、世の中の成功事例が見えている必要がある ・自分なりに情報収集をして、DLやCLと同じ視点に立とうとしなければ、ここで躓く Development Leader ・この時重要なことは、人を育てて/人を通して成果を上げること ・自分がプレイヤーとなり続けたり、人のために時間を使いたくないというスタンスがあると、ここで躓く ・人材育成に関する興味と方法論を身に着けて、優秀なICをどれだけ育てられるかによって、自分自身の成 長にも大きな変化がついてくる ・逆に、このプロセスをすっ飛ばして、CLやSLになると躓く。なぜなら、組織実行力を作れないから。 DL育成がなければ、全員が一個下の仕事をし続ける組織になる Point ※ラム・チャラン『パイプラインモデル』
  24. ©All Rights Reserved Momentor.Inc 理論導入&最初の担い手の育成によって生み出すサイクル 理論導入ができないと、トレンド変化で右側の状態に陥ってしまう 特に、人材流動性の上がった現在、エース人材ほど先に離職する 挑戦支援/人材活性化の 体系的な理論基盤を保有 挑戦支援/人材活性化ができる

    マネージャー/メンターの 持続的な供給 挑戦的な人材密度の向上 “この仲間とならできる!” という組織風土の形成 (組織効力感の強化) ”挑戦的な人材が集まる場所” という評判が広がる 挑戦機会を求める人材が 場に惹きつけられる 挑戦支援/人材活性化の 体系的な理論基盤の不在 挑戦支援/人材活性化ができる マネージャー/メンターの 離脱の発生/方法論の不伝承 挑戦的な人材密度の低下 “この仲間とでは無理そう” という組織風土の蔓延 (組織効力感の悪化) ”挑戦的な人材が去る場所” という評判が広がる 挑戦機会を求める人材から 先に組織を離脱する 組織強化の好循環 組織弱体化の循環 センスのある人が 属人的に対応してるが 形式知化されていない これは遅行指標なので 前工程の課題から対処する 相互不信用感が じんわりと出始める 組織はオセロ&小宇宙なので密度 概念が重要 ただし、勝ち馬ライダーと ブリリアントジャークに注意 組織効力感がないと 単一部署の挑戦に とどまってしまう 分岐点となるここを本プログラムで 徹底的にインストールする (研修では意味がない) ここが 組織基盤の盛衰要因になっている
  25. ©All Rights Reserved Momentor.Inc 理論不在の危険性① プレイングマネージャー問題や人材定着率の低下といった 事業成長の機会損失が慢性化するが、それすら無批判的に繰り返される 採用を強めよう! “自分が見極めた人材”ならば 優秀な人材に決まっている

    採用したぞ! 自分のように優秀な人材ならば “勝手に成長”していくだろう あいつの方が悪い!採用ミスだ! “The ◯◯社員”ではなかったんだ! 優秀な自分は “こう育ってきたんだからこう” でしょ! 一理あるかもしれないが、採用要件/組織環境のカイゼンが進まない 自分の体験談のみを垂れ流す人こそ注意。会社愛/自己愛が仇になり、思想が先鋭化していく 1 2 3 4 マネジメントキャパシティーの縮小ループ (活かせる人材の幅が段々と狭小化)
  26. ©All Rights Reserved Momentor .Inc 理論不在の危険性② 生存者バイアス問題 一度プライドをへし折り 精神的に追い詰めてこそ 人は急成長するのだ

    自分ってダメなのか もうついていけない… プレイングマネージャー問題 自分はこういう環境だった「から」と 自分はこういう環境だった「にもかかわず」は異なる 因果関係を間違えて捉えてしまっている可能性 部下が育ってないなら 自分が責任を持って成果を上げるしかない 組織に貢献できていない… 短期的な業績は維持できても マネージャーが疲弊&部下が育たないので 永遠に自転車操業から抜け出せない 人材育成が苦手な場合、自分で自分のクビを締める可能性がある 理論を用いて、自分の経験を拡げる機会を持たなければ 永遠に負のループから抜け出せない
  27. ©All Rights Reserved Momentor.Inc 人材育成は意図的に行わなければならない マネージャー/リーダーといっても、役割/階層によって、戦い方が全く異なる 勝手に人材が育つのは、創業初期のコアメンバーのみである SL CL DL

    IC Servant Leader ・この時重要なことは、事業部長(Change Leader)が主役になることを許容すること ・逆にいえば、「自分が自分が」と前に出すぎると、CLが育たなくなってしまう ・また、CLの選抜が重要になるが、「昔、功績をあげた人」や「仲が良い人」ではなく、 今&将来の事業を伸ばせる人を選抜しなければいけない ・その上で、CLの力を周囲に広め、リーダーシップ開発の育成をサポートすることが重要になる Change Leader ・この時重要なことは、外部環境変化に併せて、事業/組織の変革を行うこと ・適者生存という言葉もある通り、変化の激しい世の中において、職能組織であろうと、 事業組織であろうと環境変化に対応できなければ生存できず、その変革を担う ・このために、①外部環境の変化を徹底的に仕入れて正しい戦略を描くこと、②DL以下のメンバーの育成 をして組織実行力を高めること、③勇気をもって改革を行うこと、の3つを揃えなければならない Individual Contributor ・この時重要なことは、何かを変えて成果を出すこと ・変えるということは、現状理解と、世の中の成功事例が見えている必要がある ・自分なりに情報収集をして、DLやCLと同じ視点に立とうとしなければ、ここで躓く Development Leader ・この時重要なことは、人を育てて/人を通して成果を上げること ・自分がプレイヤーとなり続けたり、人のために時間を使いたくないというスタンスがあると、ここで躓く ・人材育成に関する興味と方法論を身に着けて、優秀なICをどれだけ育てられるかによって、自分自身の成 長にも大きな変化がついてくる ・逆に、このプロセスをすっ飛ばして、CLやSLになると躓く。なぜなら、組織実行力を作れないから。 創業社長は事業と共に成長したので気付かない Point ※ラム・チャラン『パイプラインモデル』
  28. ©All Rights Reserved Momentor.Inc 制度だけではうまくいかない 能力の最大発揮 能力の最大配置 Moonshot目標 OKR管理 Open

    Quest (ジョブボード) シェイクハンズ制度 (希望異動制度) 自己効力感醸成 学習能力醸成 精神土台醸成 組織OS施策 自ら高い目標を掲げ、学習を好み、この人達と一緒なら困難な目標も成し遂げられる組織効力感に満ちた組織基盤 ジョブ クラフティング理論 オーセンティック リーダーシップ理論 経験学習論 認知行動療法理論 リアリティショック 理論 組織社会化理論 組織文化醸成 リーダーの心理的柔軟性 組織風土醸成 チームごとの組織文化構築サポート (各部門によって勝ち方は異なる) マネージャーコミュニティー運営 (人は独りでは心理的柔軟性を磨ききれない) ビジョン構築サポート (挑戦して良いんだというメッセージが重要) 組織制度施策 能力の最大発揮×能力の最大配置の両方の施策により攻めの施策を機能させていく 組織OS施策を磨き込まなければ、組織制度施策を機能させることはできない (OS対応していない施策は上手くインストールできない) Good できるような 気がする! Good 自分は ここなら活躍できる! Bad えっ その目標無理… Bad いまの部署から 逃げたい
  29. ©All Rights Reserved Momentor .Inc 「良い人材を採用すればOK」ではない 人の能力は極めて環境依存性が高いので 人材を活躍させる環境を整える必要がある 採用期間<<<活躍支援期間 入社した後に活かせるかは組織/マネージャー次第

    採用による見極めは ワークサンプルテスト等を実施していても限界がある そもそも、戦略が変われば仕事が変わり 仕事が変われば、必要な能力も変わる 優秀な人材でも活躍しやすい環境を整えなければ 簡単にローパフォーマー化してしまう メンター/マネージャーに体系的な理論を与えなければ せっかくの人材が潰れてしまう 組織を拡大する前に “人を活かしきる組織”にしなければ、ウェブサービスでいう「バケツの穴」状態になる (組織を”売り切り型サービス”の感覚で捉えないこと。組織はコミュニティー型サービスである)
  30. ©All Rights Reserved Momentor.Inc 制度によって、逆に組織の硬直化を及ぼしてしまうリスク マネジメントのスケーラビリティーに対応するための制度設計が、 「外部環境に適応し続ける」という生存戦略に逆行するという罠が存在する 組織構造の変化 制度による可視化/ルール化による、マネジメントの効率性の追求 作動する組織力学

    制度による可視化/ルール化は、それ以外のものを捨象する力学が働く (組織内の人間も、制度ハックの力学に巻き込まれる) 全社を横断する仕事 単一事業に留まる仕事 不確実な未来の市場 確実な過去の市場 不器用な挑戦者 器用な調整者 業務 市場 人材 組織力学によって生まれる組織文化 過去の市場に向かい、単一事業に閉じこもり、目先のKPIを器用に向上させる組織文化の形成 ※小城 武彦『衰退の法則―日本企業を蝕むサイレントキラーの正体』を参考に独自に作成
  31. ©All Rights Reserved Momentor.Inc 組織制度の負の側面への対抗 「組織制度を整えない」という話ではなく 組織開発と人材開発の仕組み化を同時に作っていく 組織構造の変化 制度による可視化/ルール化による、マネジメントの効率性の追求 作動する組織力学

    制度による可視化/ルール化は、それ以外のものを捨象する力学が働く (組織内の人間も、制度ハックの力学に巻き込まれる) 全社を横断する仕事 単一事業に留まる仕事 不確実な未来の市場 確実な過去の市場 不器用な挑戦者 器用な調整者 業務 市場 人材 組織力学に起こすべき変革 未来の市場に向かい、全社視点で考え、不器用でも大きな成果を成し遂げる組織風土の形成 組織開発:組織内対話の強化 人材開発:自燃型人材育成の仕組み化 ※小城 武彦『衰退の法則―日本企業を蝕むサイレントキラーの正体』を参考に独自に作成
  32. ©All Rights Reserved Momentor .Inc 2つの部分を対処するしかない 人材採用の拡大 (最も分かりやすいので着手) A:人材採用/登用の基準の誤り (勝ち馬乗りたい&コスパキャリア最優先)

    B:組織OSの未整備 (人材を活かす組織土台の不在) 成長ではなく、膨張のはじまり 「売上はすべてを癒す」という神話を元に、事業成長の裏で組織のひずみが拡大 (「売上はすべてを隠す」が正しい) 優秀人材の離脱 (理論不在で原因わからず) 拡大プレッシャーの出現 (これ自体は中立) 残存メンバーの疲弊 (理論不在でケアできず) 市場のバブルが弾けた頃には、事業成長が鈍化し、凡庸な企業化 (市場が強いだけで、組織は強くないし、自力で帆を張る力のある人材もいない) 原因 結果 なぜかここで 組織制度ばかりに関心が 向くが、組織OSが先 この頃にはすでに 対症療法しか できなくなっている 優秀な人さえいれば幻想 採用の焦燥感
  33. ©All Rights Reserved Momentor .Inc 企業課題への対処方法 人材採用・登用には限界があるので、そこは最低限担保した後、 改革の主眼は組織OSのテコ入れになってくる ①人材採用 登用のテコ入れ

    ②組織OSの テコ入れ ・採用要件の見直し (勝ち馬に乗りたい人/ブリリアントジャークを採ってないか) ・広報手法の見直し (合う合わない人を明示できているか) ・マネジメント要件の見直し (成果を上げたならOKになってないか) ・評価要件の見直し (全社貢献など見えない部分も加点する仕組みになっているか) ・現場メンバーを活性化できる、マネジメント人材を育てる基盤理論 ・組織の硬直化やサイロ化を打破できる、改革リーダーを育てる基盤理論 ・基盤理論を強化&伝搬していくコミュニティー&コアメンバーの育成
  34. ©All Rights Reserved Momentor.Inc 接地面となるメンバー育成が最も重要 組織OSを変えられる人材を内部に作ることが 組織OSを変える最も大事な施策となる AS IS TO

    BE メンバーとの接地面であるマネージャーを変えなければ 組織は変わらない 燃えている人もいずれ鎮火される 燃えていない人もいずれ燃えていく
  35. ©All Rights Reserved Momentor .Inc 現代における情報の距離感 隣のチームの活気よりも Twitter経由での他の会社の眩しい活気の方が目に入ってくる 相手側の会社組織全体の実態は見えなかったとしても ”とあるチーム”や”とあるエース人材”が強そうに見えるものである

    情報の接触頻度・質の差分 情報差分によって起きること ほか事業部 ほか事業部 いる事業部 なんかTwitterで最近よく見かけるA社の方が 人材も組織も優秀そうだな… 隣の事業部のエース人材や吉報よりも 他の会社のエース人材や吉報の方が 情報の接触頻度・質が高い カジュアル面談してみたけど たしかに他のA社の方が合っていそうだな… 情報の初期接触だけでなく カジュアルに話す機会も豊富となったために 組織効力感の高い組織の吸引力が増加している
  36. ©All Rights Reserved Momentor .Inc 組織における”人材密度”という概念 組織とは小宇宙の集合体であり、誰も全体を見通した発言はしていない “群盲像を撫でる”と同じである 組織メンバーから上がってくる発言 発言の実態

    うちの会社 以前と比べて活気もなくなってきたよね わかるわー調整コストとかで時間奪われるし 将軍ぽい人がいないよね 実態として、自分の観測範囲内だけで発言をしている 隣の事業部のエース人材と接触するような機会は 特にリモートになってから自然発生しにくい状況 全体としては、事実でなかったとしても、 この発言が随所で出ている時点で、すでに人材密度は下がっている可能性がある 「一部の人の話だから無視して良い」という話では、全くない
  37. ©All Rights Reserved Momentor .Inc 時代のホットスポットは移行し続ける 時代によって、挑戦的な人材が集うホットスポットは移行し続けるために ”元A社のエース社員が集っているB社”のような場所が誕生する ホットスポットの移行 組織の衰退現象

    あれ、よく見たら あの会社の中身、全員A社でA部署にいた人達じゃない? あれ、あの人達がいなくなった瞬間に A社の勢いもなくなってきたぞ…? 優秀な人材は優秀な人材と働きたがるがゆえに 一斉に民族大移動が起きる B社の中身、よく見ると元A社のエース人材現象 挑戦支援/人材活性化ができる エース人材の離脱の発生 方法論の不伝承 挑戦的な人材密度の低下 “この仲間とでは無理そう” という組織風土の蔓延 (組織効力感の悪化) 挑戦的な人材が 去りはじめた場所 という評判が広がる 挑戦機会を求める人材から 先に組織を離脱する この人材は 次のホットスポットに移籍する ずっといると思わない方がいい 相互不信用感が じんわりと出始める 組織はオセロ&小宇宙なので密度 概念が重要 会社が挑戦的な人材の供給システムという無形資産を持たない場合 民族大移動によって、急激にエース人材が丸ごと流失していく あの人が辞めたなら潮時かな ついていこう
  38. ©All Rights Reserved Momentor .Inc 人材基盤劣化の不可逆性 組織は生態系であるために ひとたび密度が落ちれば、不可逆的に人材基盤が弱まり始める 挑戦支援/人材活性化の 体系的な理論基盤を保有

    挑戦支援/人材活性化ができる マネージャー/メンターの 持続的な供給 挑戦的な人材密度の向上 “この仲間とならできる!” という組織風土の形成 (組織効力感の強化) ”挑戦的な人材が集まる場所” という評判が広がる 挑戦機会を求める人材が 場に惹きつけられる 挑戦支援/人材活性化の 体系的な理論基盤の不在 挑戦支援/人材活性化ができる マネージャー/メンターの 離脱の発生/方法論の不伝承 挑戦的な人材密度の低下 “この仲間とでは無理そう” という組織風土の蔓延 (組織効力感の悪化) ”挑戦的な人材が去る場所” という評判が広がる 挑戦機会を求める人材から 先に組織を離脱する 組織強化の好循環 組織弱体化の循環 センスのある人が 属人的に対応してるが 形式知化されていない これは遅行指標なので 前工程の課題から対処する 相互不信用感が じんわりと出始める 組織はオセロ&小宇宙なので密度 概念が重要 ただし、勝ち馬ライダーと ブリリアントジャークに注意 組織効力感がないと 単一部署の挑戦に とどまってしまう 本プログラムで分岐点となる ここを徹底的にインストールする
  39. ©All Rights Reserved Momentor.Inc リーダーシップの階層的育成 DLの育成基盤を持たなければ ①その上のリーダー層の供給スピードが落ちる、②結局は現場実行力が上がらない (CLで改革をしようにも、組織能力強化スキルがなければ回らない) SL CL

    DL IC Servant Leader ・この時重要なことは、事業部長(Change Leader)が主役になることを許容すること ・逆にいえば、「自分が自分が」と前に出すぎると、CLが育たなくなってしまう ・また、CLの選抜が重要になるが、「昔、功績をあげた人」や「仲が良い人」ではなく、 今&将来の事業を伸ばせる人を選抜しなければいけない ・その上で、CLの力を周囲に広め、リーダーシップ開発の育成をサポートすることが重要になる Change Leader ・この時重要なことは、外部環境変化に併せて、事業/組織の変革を行うこと ・適者生存という言葉もある通り、変化の激しい世の中において、職能組織であろうと、 事業組織であろうと環境変化に対応できなければ生存できず、その変革を担う ・このために、①外部環境の変化を徹底的に仕入れて正しい戦略を描くこと、②DL以下のメンバーの育成 をして組織実行力を高めること、③勇気をもって改革を行うこと、の3つを揃えなければならない Individual Contributor ・この時重要なことは、何かを変えて成果を出すこと ・変えるということは、現状理解と、世の中の成功事例が見えている必要がある ・自分なりに情報収集をして、DLやCLと同じ視点に立とうとしなければ、ここで躓く Development Leader ・この時重要なことは、人を育てて/人を通して成果を上げること ・自分がプレイヤーとなり続けたり、人のために時間を使いたくないというスタンスがあると、ここで躓く ・人材育成に関する興味と方法論を身に着けて、優秀なICをどれだけ育てられるかによって、自分自身の成 長にも大きな変化がついてくる ・逆に、このプロセスをすっ飛ばして、CLやSLになると躓く。なぜなら、組織実行力を作れないから。 DL育成がなければ、全員が一個下の仕事をし続ける組織になる Point ※ラム・チャラン『パイプラインモデル』
  40. ©All Rights Reserved Momentor .Inc 自律分散型組織と自我分散型組織の違い 社員の個性をあるがままに活かすという流行り言葉によって “自我分散型の組織”を生み出していないだろうか? 自律分散型の組織 自我分散型の組織

    市場A 「事業を勝たせるためにはこれをする」 「そのためにはこれを学習する」と 事業の勝利ベースで考えられているので 外部環境適応ができる 「私はこれをしたい!」 「将来のためにこれを勉強したい!」と 自我ベースで考えられているために 外部環境適応ができない 「どうすれば事業は勝てるのか?」という大上段の問いが空洞化し、 「自分たちのしたいようにやる!」を追求すると、組織はおかしくなっていく 市場B 市場A 市場B
  41. ©All Rights Reserved Momentor .Inc なぜこうなってしまうのか? 誰だって、良い人面をする方が楽である また、最先端理論という麻酔が拍車をかける みんながやりたいことはなに? いいじゃん、やってみようよ!

    意思があって偉い! 昇給もしちゃおう! ティール組織はいいぞ 最先端の理論だぞ ◦◦さんはやりたいことを なんでもやらせてくれる リーダー側の問題 メンバー側の反応 (全体最適でもないけど) 自分はこれをやりたい! この人は 凄い昇給してくれる!最高! 「事業が勝つための仕事」ではなく 「人のための仕事」が無限に生成されていく イケてる理論のガワ模倣×コンセプト売り結託 リーダー側も気持ちが良いし 360度FBをハックできる ただ、これで本当に大切な事業/顧客への 価値提供が鈍ってしまう 後に戦略転換の足枷になりまくる
  42. ©All Rights Reserved Momentor .Inc 麻酔が切れた途端、組織が急激に荒れる 「事業の命運」と「個人の命運」は一致しないので盲目的になるが 自分が蒔いた業が、後世への最大の負債となる (逆 内村鑑三事案)

    新リーダー/新メンバー側への負債 メンバー側の反応 組織の負債や業(カルマ)は自分の代で滅ぼすべきであるし ましてや、蒔かないように注意しないといけない え、この事業/PJTって 事業の勝ち筋に繋がってるのか… おいおい、昇給させすぎて、 ここから昇給するの無理だぞ… そもそも、人を採用しすぎだろ… 前のリーダーは こういうことをやらせてくれたのに! なんだ 全然昇給してくれないじゃないか!
  43. ©All Rights Reserved Momentor .Inc 47 最も危険なメンター/マネージャー① 「人材成長」のための指導ではなく 「有能性誇示」のために指導を行っていないか? 承認欲求サンドバック

    カッコつけシャドーボクシング えっと、今回の仕事の間違いはこうでこうで~ 君はここができてなくて~ だからこうやった方がいいんだよ~ 2年目にして 後輩にカッチョいい指導してる俺のこと みんな見てる?? はぁーやっぱり俺って 優秀なんだな~ プレイヤーとしては優秀であっても、 マネージャーやメンターとしては最悪だよ… 一部正しいことはあったとしても、この手の人材のもとでは「ゴーレム効果」が起きる 「自分がダメなのでは…」と思いすぎず、ファクトを持って、人事か上位マネージャーに相談
  44. ©All Rights Reserved Momentor .Inc 48 最も危険なメンター/マネージャー② 「君は昔の俺と似ている」という言葉で 自分のコピーを作ろうとしてくる人 派閥を作ろうとする人

    君は、昔の私に似ている人 君は、昔の私に似ているね (手駒にしたい) 組織の生存戦略以上に、個人の生存戦略に興味が強すぎるため 組織成果に繋がらない行動を平気で取り始める 私と◯◯さん派と Aさんと△△派さんだったらどっち? 類似と一致は違う 一部の類似性から拡大解釈し 自分の体験をそのまま押し付ける 同じ組織なのに あちらとこちらにあえて分けようとする 自分の勢力/軍団を作ろうとする
  45. ©All Rights Reserved Momentor.Inc 背景にある、メンター/マネージャーの心の闇問題 メンティーの自律性を損失させるのは、 メンター自身のメンタルの問題である可能性があるので注意 なんでここやってないの? (本音) 自分が失敗して

    周囲等からの評価を下げられたくない 責任感は分かるが 萎縮させて「ゴーレム効果」を発動させたら終わり そもそも、自分の評価が下がったとしても 部下を守れる誠実さを持った方が潔い ここ、このやり方の方がいいでしょ (本音) 自分は、そのやり方が気に食わない 一挙手一投足の指摘をすると 「いつ指摘が入るかわからない」で 市場ではなく、上司の顔色を伺うようになる 本当に成果と関わる部分にインプットは絞る ※フィードバックは自分が気になるか?ではなく、 成果にクリティカルに繋がるか?で判断する 自分の恐怖心起点でマイクロマネジメントをしないこと Point 自分が低評価されたくない 自分が気に食わないだけ
  46. ©All Rights Reserved Momentor.Inc 前職で成果を収めてきたマネージャーほど 過去の成功体験へのコダワリとプライドがあるので、アンラーニング難易度が高い 過去の自己流のマネジメントの成功体験を引きずる ◦◦社流マネジメントの機能不全 事業が大切なのは分かるので、人事側からも強く言えない また、「あの人事イケてないよね」という噂を立てられたくない

    事業部長も、足元の事業を伸ばすのに必死であればあるほど 人事に外野からとやかく言われるのが気に食わない あのもしかしたらこういうコミュニケーションに 切り替えた方がいいかもしれないです… いえ、自分は前職でもこうやって 成果を出してきたんで、引き続きこうします アンラーニングの必要性 前の成功が 今の成功に繋がるとは 限らない (個人としての有能性の罠にハマってる) 「過去、こうやって上手く成功させたんで~」で突っぱね返してしまった瞬間 「やばい、自分はアンラーニング力が足りてないかも」と思った方がいい
  47. ©All Rights Reserved Momentor.Inc 能力発揮は、文脈依存性が極めて高く 「◦◦社で優秀なマネージャーだったから」単体では何の保証にもならない 能力発揮に関する3つの変数 完全に同じ環境であることはあり得ないので ラーニングスキル&アンラーニングスキルの双方を持ち合わせているかをチェック さもなければ、どこかでマネジメントレイヤーのボトルネック因子を抱える恐れがある

    ① 環境依存性 ② 課題依存性 ③ 変動性 以前は中途中心で プロフェッショナリズムが高い組織 オラオラマネジメントをしても 全く問題がなかった ただ、今のメンバーで いきなりそれをむき出しにすると チームの自己効力感をへし折る (で、雑魚が悪いとか言ってしまう) 同じマネージャーといっても 0⇒1の不確実性の高いリーダー経験と 10⇒11の不確実性の低い マネジメント経験は違う フェーズが同じでも 商材も完全に同じではない そもそも 人の能力は一定ではなく変動する 面接時に優秀と認定し 能力開発支援を怠った場合 ローパフォーマ化するリスクも存在 優秀な人採用すればOK!はない
  48. ©All Rights Reserved Momentor .Inc 組織側の支援 見極めには限界があり、能力は変動していくものなので 組織として、体系的な能力開発の仕組みを整えること ジョブ クラフティング理論

    (挑戦の高さの向上) オーセンティック リーダーシップ理論 (挑戦の意欲の向上) 経験学習理論 (再現性のあるコツの獲得) アンラーニング理論 認知行動療法 (古くなった方法/価値観の更新) リアリティー ショック理論 (想定外のショックへの耐久力) 組織社会化理論 (周りに受け入れられてる感の形成) 自己効力感 (自ら高い目標を掲げる) 学習能力 (高速で学習する) 仲間の支援 (周りのメンタルも支える) 本プログラムを通じて、提供するもの ①自ら高い目標を掲げ、②高速で学習し、 ③仲間の支援ができる変化対応力の高い組織基盤 × × × 今回の課題の場合は、真ん中の学習能力支援が重要 (ただ、リアリティーショック等も関わってくる)
  49. ©All Rights Reserved Momentor .Inc 組織の層の薄さが引き起こす問題 リーダーシップの擦り付け問題が起きている場合 すでに組織の層は薄くなっている 経営サイドの見方 ミドルマネージャーサイドの見方

    うちはミドルマネージャーが育ってない ミドルマネージャーを育てる投資を行ったのか? 計画的抜擢システムや挑戦支援の仕組みなど やれることはあったのではないか? 経営者として、「人のせいにしていいこと」はないはず うちには決断ができる経営層がいない 自分自身が経営を背負う気概がない証拠では? 動くなら動けばいいが、躊躇している時点で ブーメランを投げているだけなのではないか? こんなこと言い合っていても、組織が強くなることはない 誰も主体的に解決していない時点で、「全員育ってない」が正しい
  50. ©All Rights Reserved Momentor.Inc なぜこういう擦り付け合いが起きているのか?(育成観点) 意図的な人材育成システム/モデルが不在だと 創業経営陣しか決断ができない組織になり、企業発展の再現性がなくなる SL CL DL

    IC Servant Leader ・この時重要なことは、事業部長(Change Leader)が主役になることを許容すること ・逆にいえば、「自分が自分が」と前に出すぎると、CLが育たなくなってしまう ・また、CLの選抜が重要になるが、「昔、功績をあげた人」や「仲が良い人」ではなく、 今&将来の事業を伸ばせる人を選抜しなければいけない ・その上で、CLの力を周囲に広め、リーダーシップ開発の育成をサポートすることが重要になる Change Leader ・この時重要なことは、外部環境変化に併せて、事業/組織の変革を行うこと ・適者生存という言葉もある通り、変化の激しい世の中において、職能組織であろうと、 事業組織であろうと環境変化に対応できなければ生存できず、その変革を担う ・このために、①外部環境の変化を徹底的に仕入れて正しい戦略を描くこと、②DL以下のメンバーの育成 をして組織実行力を高めること、③勇気をもって改革を行うこと、の3つを揃えなければならない Individual Contributor ・この時重要なことは、何かを変えて成果を出すこと ・変えるということは、現状理解と、世の中の成功事例が見えている必要がある ・自分なりに情報収集をして、DLやCLと同じ視点に立とうとしなければ、ここで躓く Development Leader ・この時重要なことは、人を育てて/人を通して成果を上げること ・自分がプレイヤーとなり続けたり、人のために時間を使いたくないというスタンスがあると、ここで躓く ・人材育成に関する興味と方法論を身に着けて、優秀なICをどれだけ育てられるかによって、自分自身の成 長にも大きな変化がついてくる ・逆に、このプロセスをすっ飛ばして、CLやSLになると躓く。なぜなら、組織実行力を作れないから。 擦り付け合いが起きているのは、DL以上の育成機能を持ってないから Point ※ラム・チャラン『パイプラインモデル』
  51. ©All Rights Reserved Momentor .Inc メンター/マネージャーを育成するとは何か? ”普遍性の高い理論基盤”を入れることが重要 ジョブ クラフティング理論 (挑戦の高さの向上)

    オーセンティック リーダーシップ理論 (挑戦の意欲の向上) 経験学習理論 (再現性のあるコツの獲得) アンラーニング理論 認知行動療法 (古くなった方法/価値観の更新) リアリティー ショック理論 (想定外のショックへの耐久力) 組織社会化理論 (周りに受け入れられてる感の形成) 自己効力感 (自ら高い目標を掲げる) 学習能力 (高速で学習する) 仲間の挑戦支援 (周りのメンタルも支える) 組織状態 ①自ら高い目標を掲げ、②高速で学習し、 ③仲間の挑戦支援ができる変化対応力の高い組織 × × × 理論で共通言語化を実施しないと、育成の再現性はなくなる 一部のセンスの良いマネージャーが抜けた瞬間に終わるが、いつかは抜けると思ったほうがいい