【スライド版】 5つの取り組みにより 「行動規範」が 全社に圧倒的に浸透した話

はじめに 「行動規範」の浸透に取り組み中、これから取り組む方へ 本スライドは、noteの記事に基づいて作成されています 詳しくはぜひnoteをご覧ください すみだ＠ベーシックCAO 株式会社ベーシック 執行役員 CAO コーポレート部門長 ▼Twitter @takeshisumida_ ▼note @takeshisumida_

　ベーシックにおける「行動規範」 ”コンピテンシー”として定義、成果を出すために必須の要素として位置付け 専門性 行動 （コンピテンシー） 指向／態度 性格／基礎能力 ・対人面、課題解決面に関する性格的特性 ・言語的能力、数量的能力など ・積極性、協力性など ・専門職指向、管理職指向など ・その業務で必要とされる 　固有の知識や技術 ・その業務で必要とされる課題に 　向き合う姿勢や実際の行動 　コンピテンシーとは？ 　高業績者に共通してみられる行動特性のこ　 　と。「ある職務や役割において優秀な成果　 　を発揮する行動特性」などと定義されてい 　る。 　社内で高い業績を上げている社員の専門技　 　術・ノウハウ・基礎能力等を細かに観察し、 　何がその人を「仕事のできる社員」にして 　いるのかを明らかにするもの。 　出典：MS-Japan 仕事の成果

　ベーシックのコンピテンシー (basic power) 過去は多数あったものを3つに集約、よりシンプルで覚えやすいものに刷新 　コンピテンシー策定の上でのポイント 　・　圧倒的にシンプルで覚えやすいか 　・　会社の成長に必要であり、 　　　さらに向上させたい行動は何か 　・　どのような行動特性を持っている人と 　　　一緒に働きたいか 　　 GOAL ORIENTED 常に目的からの逆算で考え、 達成、成果にこだわり抜け。 TRY & LEARN あくなき仮説と検証を繰り返し、 学びを進化に繋げろ。　 TEAM SPIRIT 刺激し、高め合う、 共闘のチームスピリッツを　

行動規範の浸透のための「5つの取り組み」 1 　分かりやすく噛み砕く 2 　適切に評価を行う 3 　繰り返し啓発する 4 　日々の行動レベルに落とし込む 5 　部署ごとに責任者を据える 策定だけでは不十分、本質的に会社に”浸透”させるための具体策が必要

1. 繰り返し啓発する まずはそもそも”言葉”として認識してもらう 　　啓発の手段の例 　・　社内にポスターを掲示 　 　・　社員証ケースや財布に入るカードを 　　　全社員に配布 　 　・　新入社員のオリエンテーションで 　　　社長から直接意義を説明 　 　・　定期的な全社会議で必要性を伝達 　　　極力複数の手段を持つことが大切 オフィスへの掲示 社員への配布

2. 分かりやすく噛み砕く 社員の具体的な行動を紹介することで”自分ごと化”させる 　　紹介の切り口の例 　・　MVP表彰者がなぜ成果を出せたのか、 　　　コンピテンシーに立脚して紹介 　 　・　昇進者の仕事上の心掛けを、 　　　コンピテンシーに立脚して紹介 　　　これらの紹介に「社内報」を活用。 　　　記事という形態にすることにより、 　　　社員により興味高く見てもうことが 　　　できる。 　　　 MVP表彰者インタビュー記事 昇進者インタビュー記事

3. 適切に評価を行う 行動規範が優れている社員を全力で讃え全社に”見える化”する 　　分かりやすい例はMVP表彰 　・　目標数字観点のみならず、 　　　優れていた行動規範に立脚して評価 　・　ビデオや照明など、表彰の演出には 　　　徹底的にこだわる 　　 　・　乱発しない、受賞に希少性を持たせる 　　　(ベーシックの場合は四半期ごと) 　　　見ている社員が”憧れる"存在に 　　　することで、好循環が生まれる

4. 部署ごとに責任者を据える 一気に全社に浸透はしない、浸透させる単位を適切に分割しモニタリングする 　　部署ごとの浸透拡大のために 　・　行動規範に優れている人を責任者に 　　　据える (基本的には部の統括者) 　　　責任者からの呼びかけはもちろん、 　　　責任者自身の率先垂範が何より肝要 　　　部署ごとの浸透度合いを測る仕組みを 　　　構築、継続的にモニタリングする 　　　全社への浸透は時間がかかる。適切な 　　　単位で浸透を積み上げることが必要。 　　　 部署ごとのモニタリングの例 (月に一度、全社員にアンケートを取っている)

(参考) 浸透度合いをモニタリングする上でのポイント 行動規範ごとのレベル感を明文化しておく 項目 点数 レベル定義 GOAL ORIENTED 【1】 目標に対して日々の仕事を積み上げることに集中し、目標達成に向け、常に逆算行動がで きていない人が多い 【3】 与えられたミッションの達成を諦めず、複数のミッションの優先順位をつけながら最後ま で「コミット」することができている人が多い 【5】 日々の施策や行動が常にゴールからの「逆算」に基づいて行われており、内部のリソース のみにこだわらず外部の知見や協力も適切に得ながら、ミッション達成にこだわり抜くこ とができている人が多い TRY & LEARN 【1】 行動計画がしっかり立てられていない、または、行動スピードは速いが、仮説設計がやや 甘いため、検証からの学びが少なく、やり方の改善が進まない人が多い 【3】 ミッション達成に向けて、速いスピードで「PDCA」が回せており、それぞれの施策や行 動を決してやりっぱなしにせず、常に学びへ繋げ改善を重ねていっている人が多い 【5】 社内の各種データを適切に活用しながら物事を俯瞰・構造的に捉えることができ、日々の 施策や行動にとどまらず、半年〜1年以上単位での中期的な「仮説検証」精度が高く行わ れている人が多い TEAM SPIRIT 【1】 自分のミッションや成果に集中し、チーム全体のミッションや成果に対するコミットや支 援が弱い人が多い 【3】 常にチーム全体のミッション達成にコミットをし、自らの行動をどう変えればチーム成果 が高まるかを考え行動出来る人が多い 【5】 周囲からの信頼を獲得することで、チーム全体の求心力を高め、高い成果を出すべくチー ムをリードしている人が多い 社内サーベイでもよくある、「とてもできてい る」「まあまあできている」というような聞き 方ではあまり意味がない。行動規範体現のレベ ル感の考え方は人によってまちまちであるから こそ、会社として求める基準を行動規範ごとに レベルに分けて明文化しておくべき。 その上で、質問の対象を「あなた」ではなく 「あなたのチーム」にすることがお勧め。本人 ではなく「周り」を評価基準とすることによ り、自分の行動規範自体は高いと考える人も、 自分のみならず他のメンバー含めチームとして 行動規範を高めるにはどうすべきかを考えるよ うになり、行動規範が会社全体に本質的に浸透 することに繋がると考えるため。

5. 日々の行動レベルに落とし込む 部署ごとの課題に応じて、浸透のために取るべき業務上の”行動”を定義する 　　行動を定義する上でのポイント 　・　まずは各行動規範に関する 　　　現状の課題を洗い出す 　・　その課題克服のための不足点を、 　　　部ごとの業務に照らし合わせ、 　　　具体的な行動として定義する 　・　立てた行動を、部のメンバーが常に 　　　意識できる形で共有する 　　　 　　　浸透レベルは部署ごとに異なる。課題に 　　　応じた行動の定義で浸透はより深まる。 部ごとの行動の定義の例 (ワーキングアグリーメント)

行動規範向上のためのPDCA 4の「モニタリング」、5の「行動レベルの定義」を、定期的に実施していく 部署ごとの課題の洗い出しと、取るべき行動の定義 部署ごとで定義した行動を実行 月次でのアンケートの実施と部署ごとのスコアの確認 さらに改善が必要な行動規範の見極め Plan Do Check Action

今後ますます高まっていく「行動規範」の重要性 “テレワーク”が働き方の主軸の会社では、行動規範の浸透は必須の要素の1つ コミュニケーション 設計 社員同士のコミュニケー ションが円滑に行われるた めの、仕組みや制度が整備 されている。(オンオフ共) 評価制度 「成果」に基づいた評価を 行う仕組みが備わってい る。またその評価を適正に 行うための「目標設計」が 徹底されている。 行動規範 社員にとって欲しい「行動 規範」が統一されている。 またその浸透がなされる仕 組みが備わっている。 環境整備 出社しなくても業務を完結 させられるようアナログな 作業が排除され、生産性向 上に必要なシステムが整備 されている。 ベーシックが重視する、テレワークの中でも”成果を最大化”するために必要な4つの要素