マネージャーをリクルーターにするための採用PMの取り組み/ScrumRecruitingLabo-Subcommittee#1

by Ai Yoneda

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© 2012-2019 BASE, Inc. 19 つまづいたところ&どう乗り越えたか ● 次回面接のCTOや取締役と評価が割れることが重なり、チームマネージャーはやや自信喪失 ● 評価内容を確認したりそれぞれの話を聞くと、求めている人・チームに入ってほしいと思っている人物要件がずれていた ● すり合わせの機会や内定判定会議を通じて、求める人物像をよりクリアに ● 構造化面接を実施できるようなマニュアル・研修内容は準備中マネージャーどの方も良い方・マッチする方に見えてしまう…

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© 2012-2019 BASE, Inc. 21 つまづいたところ&どう乗り越えたか ● 実施したことのないマネージャーに対しては、認識のすり合わせの場をセット ● 取締役やエンジニア採用担当、採用チームが実施する面談への同席してもらう ○ 様々なアトラクトの方法をインプットしてもらう ● その後、マネージャーが実施する面談に同席、フィードバック、を複数回実施マネージャー候補者の方と何を話せばいいんだろう…

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© 2012-2019 BASE, Inc. 24 つまづいたところ&どう乗り越えたか ● 自身が入社した当時はオファー面談を実施しておらず、オファー面談がどういう場かわからないマネージャーも ● 認識のすり合わせの場をセット ● カジュアル面談に比べて数が多くないので、ロープレを複数回実施 ● 最初は取締役と一緒にオファー面談を実施、次第にマネージャー主体で実施マネージャーオファー面談は何を話したらいいんだろう…

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© 2012-2019 BASE, Inc. 27 ロープレで使用する想定質問 ● チームメンバーはどういう人がいますか？ ● BASEってどういうカルチャーですか？ ● 御社は〇〇というイメージがありますが、実際どうですか？ ● マネージャー/リードエンジニアに、いつ/どうやったらなれますか？ ● 〇〇という仕事に関われますか？ ● 自分はどのように評価されますか？給料は実際どう上がっていきますか？ ● 社内で、〇〇→〇〇というキャリアの人はいますか？ ● BASEに合う人/合わない人ってどんな人ですか？候補者の不安を解消できる回答ができているかチェック&フィードバック

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© 2012-2019 BASE, Inc. 29 つまづいたところ&どう乗り越えたか ● ベンチマークとなる企業の類似職種の求人票を一緒に読み込んで参考にしてもらう ● 作成前にヒアリングの時間を実施、求める人物要件やターゲットをすり合わせ ○ チームに応じて取締役やエンジニア採用担当にも参加してもらった ● テンプレートを用意し、例に沿って書いてもらう ● 一定程度できたら求人票は公開して、カジュアル面談や面接をやりながら要件をさらに考えてもらい、求人票をアップデートマネージャー求人票を書くのが難しい…

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© 2012-2019 BASE, Inc. 32 つまづいたところ&どう乗り越えたか① ● 他のマネージャーが送ったスカウトを見てもらったり、自分が受信したスカウトをしっかり読んでもらう ● 慣れるまで、送る前に採用チームや他のマネージャーでフィードバックや添削 ● エンジニアリングマネージャーについては、転職ドラフトに絞ってスモールスタート ○ 期間が決まっている＆BASEは相性がよかったので始めやすかった ○ 元々転職ドラフトを担当していたエンジニア採用担当がファシリテートマネージャー魅力的なスカウトを書くのが難しい…

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© 2012-2019 BASE, Inc. 34 つまづいたところ&どう乗り越えたか② ● 採用チームで候補者をピックアップしてマネージャーに候補者を確認してもらい、採用チームでスカウトを送る ○ 強制的に時間を作るのも一つの方法だが、時間内に書ききれない事態になりやすい ● 最初から候補者を探したり、スカウトを送ってもらうのは難しい ○ 自分で候補者を探して送ったほうが良いと気づいてもらうことで、自らスカウトを送る意思を持ってもらう ○ 気づいてもらえるまでひたすらやり続ける（と、気づいてもらえる）マネージャースカウトを送る時間がなかなか取れない…

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© 2012-2019 BASE, Inc. 35 6. チームの採用計画の策定 ● Qが変わるタイミングで、部門内のマネージャーを集めてチームの状況をすり合わせ、採用計画の策定や求めている人物要件のヒアリングを実施 ● 全社分の採用計画をまとめ、全社公開スクラム採用実施前現在 ● 各チームや部門トップから随時上がってくる要望をもとに作成 ● 定期的なタイミングですり合わせをして採用計画を作るというアクションを行っていなかった

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© 2012-2019 BASE, Inc. 36 つまづいているところ（現在進行形） ● 欠員補充だけでなく、事業計画やプロダクトの目指す姿に基づいて "未来に向けた"採用計画を作る必要性を伝えられていなかった ● 「事業計画やプロダクトの目指す姿に基づいてあるべきチームの未来を定義し」これをチームマネージャーができないと、主体的な採用活動は行いづらいマネージャー　いまはメンバーが充足しているので、採用計画を作るのが難しい…

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© 2012-2019 BASE, Inc. 37 これまでのアクション＆困っていること ● マネージャーに「やってください」と言ってできるわけではない ○ 採用チーム→部門トップ→チームマネージャーというラインではたらきかけたり VPoPやPdMチームのマネージャーと話す機会を作るもののなかなかアウトプットが出ない… ● 自分で巻き取って作ることができないもどかしさ ○ そもそも分からない ○ 他人に作ってもらった採用計画では、主体的に採用活動しづらい ● チームマネージャーで採用計画を作ることが難しければ、一旦その上のマネージャーや部門トップが作る、も選択肢の一つ ○ とはいえなるべくチームマネージャーに作ってほしい気持ち…

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© 2012-2019 BASE, Inc. 39 気づき ● ボトムアップ/人事発信でも、組織として必要であればスクラム採用は推進できる ○ “餅は餅屋” ○ 餅はつくだけではできないし、PMとして全体を最適化 ● マネージャーに"自分事化"してもらうために、完璧でなくともまずやってみてもらう ○ 最初からすべて完璧にできるマネージャーはいないマネージャー自らPDCAを回せる状態までサポートするのが採用PMの役割

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© 2012-2019 BASE, Inc. 40 明日から実践していただけそうなこと ● 部門の中で1人以上のキーマン作る ○ 部門トップや、チームに影響力があって採用活動に強くオーナーシップを持っているキーマン ○ 人事→マネージャーというラインだと機能しづらく、「人事→部門トップ→マネージャー」や「人事→キーマン→マネージャー」といったはたらきかけが必要 ● ドキュメントの整備をする ○ 本日の資料はお見せしますので、丸々使っていただいて構いません ○ 作成だけでなく、必ず口頭で認識のすり合わせの時間を実施するのが大事

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