地味PMは如何に評価を上げるか / 上司は地味PMを如何に評価するか

by Masatomo Sakagami

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社外秘 Conﬁdential 地味PMは如何に評価を上げるか上司は地味PMを如何に評価するか 2022/07/27 地味PM第2回ラクスル株式会社ラクスル事業本部プロダクト開発部部長坂上真大

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© 2021 RAKSUL, inc. All rights reserved. 社外秘 Conﬁdential 自己紹介名前：坂上真大（「まさとも」が読めないので「マダイ」と呼ばれています）　　　　プロフィール画像は真鯛です。略歴：株式会社LIFULL、株式会社じげんでのエンジニアを経て 10年以上前に　　　　フリーランスとして独立、6年前に法人設立。　　　縁あって2021年1月から業務委託PdMとしてラクスル株式会社に参画。　　　　 9月に正社員として入社し印刷事業部のプロダクト開発部部長として　　　　　プロダクトマネージャーのマネジメントを担当。 SNS： @madai0517（Twitter、Github、Qiita…etc） ※アスクルでもラクスでもラスクルでもなく【ラクスル】です。「楽する」と覚えてください。

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いきなり質問です

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© 2021 RAKSUL, inc. All rights reserved. 社外秘 Conﬁdential これはなんでしょう？ 2006年：ファビオ・カンナバーロ 2007年：カカ 2008年：クリスティアーノ・ロナウド 2009年：レオ・メッシ 2010年：レオ・メッシ 2011年：レオ・メッシ 2012年：レオ・メッシ 2013年：クリスティアーノ・ロナウド 2014年：クリスティアーノ・ロナウド 2015年：レオ・メッシ 2016年：クリスティアーノ・ロナウド 2017年：クリスティアーノ・ロナウド 2018年：ルカ・モドリッチ 2019年：レオ・メッシ 2020年：中止 2021年：レオ・メッシ

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© 2021 RAKSUL, inc. All rights reserved. 社外秘 Conﬁdential 2006年〜2021年までのバロンドール受賞者 2006年：ファビオ・カンナバーロ 2007年：カカ 2008年：クリスティアーノ・ロナウド 2009年：レオ・メッシ 2010年：レオ・メッシ 2011年：レオ・メッシ 2012年：レオ・メッシ 2013年：クリスティアーノ・ロナウド 2014年：クリスティアーノ・ロナウド 2015年：レオ・メッシ 2016年：クリスティアーノ・ロナウド 2017年：クリスティアーノ・ロナウド 2018年：ルカ・モドリッチ 2019年：レオ・メッシ 2020年：中止 2021年：レオ・メッシ DF MF FW FW FW FW FW FW FW FW FW FW MF FW FW FW：12回 MF：2回 DF：1回 GK：0回中止：1回

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ゴールに絡んだ方が評価されやすい

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PMも事業に直結するわかりやすい成果の方が評価されやすい

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© 2021 RAKSUL, inc. All rights reserved. 社外秘 Conﬁdential PMの様々な地味な活動 ● 原価データと売価データの差分を確認して赤字が生じないか確認する ● CSからの要望とBizの要望とEngineerの要望のそれぞれの解像度を高めて調整する ● 分析ツールやインタビューを通してプロダクトの成長の鍵となる要素を探索する ● 組織の隙間に落ちたボールを拾ってなんとかする ● …etc 日々の地味な活動の上にプロダクトの成長は成り立っている

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まず評価に関する大事なこと

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© 2021 RAKSUL, inc. All rights reserved. 社外秘 Conﬁdential 評価の基準は大きく分けて3つ 1. 数字による定量評価 ○ 営業成績のようにどのくらい達成したかで評価される 2. 定性的な評価基準に則った評価 ○ 普段どういう振る舞いをしているか、行動指針などに基づいた評価 3. 主観的な評価 ○ 「私はこう思っている」というもの、 360度評価これらの評価に対し一定のバイアスは必ずかかる

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© 2021 RAKSUL, inc. All rights reserved. 社外秘 Conﬁdential 評価にかかるバイアスの種類 ● 個人的なバイアス ○ マネージャーが気に入っていたり自分に似たタイプを好意的に評価してしまう ● ハロー効果 ○ マネージャーが重視している分野でパフォーマンスを発揮していると他の分野も底上げされてしまう ● 中央化傾向 ○ 極端な評価はつけづらく、平均的な値に収束してしまう ● 寛大化傾向と厳格化傾向 ○ 寛大化傾向：改善余地があっても好意的評価をしてしまう ○ 厳格化傾向：誰に対しても「完璧ではない」と過度に批判的に評価してしまう ● スピルオーバー効果 ○ 過去に優れた実績を残した人をその後も好意的に評価してしまう

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© 2021 RAKSUL, inc. All rights reserved. 社外秘 Conﬁdential まずバイアスをできるだけ補正する ● 評価基準の明確な言語化、パフォーマンス指標をすり合わせる ○ 項目ごとに何に着目して評価するか具体的にする ● 行動や取り組みの事実をきっちりと把握できるようにする ○ 1on1等の面談でお互い主観的な観察を行って文章にまとめる ● オープンな人間関係を築き、忌憚のない意見を言い合える間柄になっておく ○ 仲良くする、ということではなく尊重しあって率直な意見交換ができる関係 ● 実際に直接働いている他者からの評価も取り入れる ○ 特に密接な関係にある立場の人にヒアリングを行うその他Tips ● 評価段階を奇数から偶数にしてみる ○ 1〜5段階の場合は3に収束しやすいが、1〜4の場合は山が多少散らばる

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部下として地味な活動を評価してもらうには

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© 2021 RAKSUL, inc. All rights reserved. 社外秘 Conﬁdential リスクを可視化してすり合わせる ● 地味な活動をしなかった場合のリスクを可視化してみよう ○ 発生可能性（頻度）と影響度でマッピングする ○ 影響度が低いものについてはそもそも対応を止められないか検討する ○ 止められない活動だったら、自分以外の人に渡せないか調整してみよう ● リスクを可視化する際には指標の価値基準を揃える ○ 売上の損失？粗利既存？利用者の解約？ ○ 例：粗利改善10万円/月は利益率20％の場合、50万円/月の売上を稼ぐことと同等 ● リスク評価は定期的に見直す ○ そもそもリスク対応の絶対的な優先度になるとは限らない ○ 外部環境の変化などによって影響度・発生可能性は変わるし追加される

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上司として地味な活動をどう評価するか

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© 2021 RAKSUL, inc. All rights reserved. 社外秘 Conﬁdential 地味PMの上司としての心がけ ● 求める成果 is 何？を言語化する ○ CVR？売上？LTV？ARPU？ ● 成果＝業績　だけでなくリスク観点も入れる ○ どんなリスクを防いだのか、リスクマネジメントも評価する ● 地味な作業の効果を理解したら積極的に社内に発信していく ○ 「目立たない作業だけど大事なことを ○○さんがやってくれました」 ● 自分がどこに価値を感じるかを公開しよう ○ バイアスは必ずかかるので自分の基準・好みを明確にしておく。