• Analyse économétrique • les différentes dimensions de la filière économique permettent l’analyse de l’importance stratégique • chaque secteur est pris en tenaille entre fournisseurs et clients Les matrices stratégiques PORTER 2 Crédits photos : Shutterstock

• pressions variables qui exacerbent la lutte concurrentielle intra sectorielle. Ma préférée ☺ car aisément applicable aux PME’s dans le cadre de l’étude de marché Les matrices stratégiques PORTER 2 Crédits photos : Shutterstock

Les matrices stratégiques PORTER

• Indicateur de l’intensité de la lutte concurrentielle interne au secteur analysé. • Sous-dimensions : - La concentration relative : concentration  = un pouvoir de négociation  donc capacité de pression sur l’autre. pouvoir de négociation des fournisseurs 2

• La qualité liée : la valeur du produit final est fortement déterminée par la qualité de ce qui est acheté au fournisseur (exemple : avions de lignes et réacteurs → RR, Snecma, …) • La différenciation des produits : elle rend la substitution d’un produit à l’autre très difficile et confère un pouvoir au fournisseur sur son client. pouvoir de négociation des fournisseurs 2

• coût de transfert • possibilités d’intégration : celles en aval à un coût acceptable confèrent au fournisseur un pouvoir de négociation important vis-à-vis de son partenaire. • répartition de la valeur ajoutée : connaissance précise des coûts et gains du partenaire → pressions de celui qui a la plus forte valeur ajoutée (exemple : fournisseurs de la grande distribution) • la protection des pouvoirs publics pouvoir de négociation des fournisseurs 2

• concentration relative • qualité liée : importante si valeur du produit final n’est pas déterminée par la qualité de ce qui est acheté au fournisseur • banalisation des produits : substitution facile pouvoir de négociation des clients 2

• coût de transfert : coût de transfert faible = pouvoir important • possibilités d’intégration : pouvoir de négociation vis-à- vis de son partenaire mais barrières à l’entrée Exemple : Casino (distributeur → innovateur), Swatch (intégration verticale) • répartition de la valeur ajoutée • protection des pouvoirs publics envers le client pouvoir de négociation des clients 2

Facteurs d’appréciation • nombre et taille des concurrents qui donnent une première indication sur la nature de la structure concurrentielle • croissance de l’activité qui pèse sur le marché (une faible croissance accentue les tensions) • importance des coûts fixes ou de stockage conduit à peser sur la rentabilité des entreprises de plus petite taille rivalité entre les concurrents existants 2

• indifférenciation des produits ou la faiblesse des coûts de transfert qui exacerbent la lutte intrasectorielle • diversité des concurrents rend difficile la perception des concurrents les plus dangereux • importance des enjeux stratégiques • existence à la sortie d’obstacles élevés rivalité entre les concurrents existants 2

• Une entreprise est susceptible de devenir un nouvel entrant si elle y trouve un intérêt - Intégration - Marché en croissance - Rentabilité • Deux critères d’évaluation : - obstacles à l’entrée (économies d’échelles et de scope, différenciation du produit, besoin de capitaux - crainte de la riposte Menace de nouveaux entrants 2

• Dépend des évolutions technologiques (DVD, MP3, disquette) • Pour anticiper la menace : - bien connaître la fonction d’usage - surveiller les technologies naissantes menace de produits de substitution 2

• Régulation de la concurrence et la limitation des abus • Rôle d’amplificateur des autres forces Le rôle des pouvoirs publics (la 6ème force) 2