5PTIJIJSP*DIJUBOJ"MM3JHIUT3FTFSWFE なぜタスク管理が それほど重要なのか Ichitani Toshihiro 市⾕聡啓 はじめてのリモートアジャイルに備えましょう

市⾕ 聡啓 Ichitani Toshihiro DX伴⾛⽀援 (株式会社レッドジャーニー) 政府CIO補佐官 (省庁DX、アジャイル) 特に専⾨は ・仮説検証 (サービスデザイン) ・アジャイル開発

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Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. ・カイゼン ・アジャイル ・チーム開発 ・仮説検証 ・アジャイル ・仮説検証 ・アジャイル ・アジャイル⼊⾨

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いま起きていることとは？

DX

イノベーター 2.5% アーリー アダプター 13.5% アーリー マジョリティ 34% レイト マジョリティ 34% ラガード 16%

イノベーター 2.5% アーリー アダプター 13.5% アーリー マジョリティ 34% レイト マジョリティ 34% ラガード 16% ⽇本におけるアジャイルの 到達イメージ(肌感)

イノベーター 2.5% アーリー アダプター 13.5% アーリー マジョリティ 34% レイト マジョリティ 34% ラガード 16% 神話の時代 まだ平鍋さんがプロペラ帽 を被っておった時代じゃ… まだ皆がアジャイル=XP だった頃の話じゃ https://blogs.itmedia.co.jp/hiranabe/2011/09/04/

イノベーター 2.5% アーリー アダプター 13.5% アーリー マジョリティ 34% レイト マジョリティ 34% ラガード 16% 突破の時代 AEPやアジャイルサムライ の登場によって現場で実践 する道が開けた時代のこと じゃ。ここまで積み上げた 死屍累々の上にアジャイル はある

イノベーター 2.5% アーリー アダプター 13.5% アーリー マジョリティ 34% レイト マジョリティ 34% ラガード 16% 普及の時代 スクラムの実践が⼀気に 広がった時代じゃ。web サービス系企業を中⼼に 実践が広がり、⽇本の アジャイルの基礎とも ⾔える⼟台ができたんじゃ

イノベーター 2.5% アーリー アダプター 13.5% アーリー マジョリティ 34% レイト マジョリティ 34% ラガード 16% めでたし、めでたし

イノベーター 2.5% アーリー アダプター 13.5% アーリー マジョリティ 34% レイト マジョリティ 34% ラガード 16% DX

イノベーター 2.5% アーリー アダプター 13.5% アーリー マジョリティ 34% レイト マジョリティ 34% ラガード 16% 探検の時代 これまでアジャイルいや、デジタル 化が進んでいなかった領域での変⾰ の動きがにわかに活発に。追い打ち をかけるようにコロナ。アジャイル が無縁だった領域に、今、我々は 踏み⼊れようとしているのだ。

われわれはなぜここにいるのか DXは予め正解が⾒えているような活動ではない。 そこで求められる振る舞いとはアジャイル。 これまでアジャイルが遠かった領域でも、協働の あり⽅をチームで共通にする必要がある。 ところが、アジャイルな開発の考え⽅や振る舞い⽅に ついて、技術者でも無い⽅に向けた知⾒の提供は 圧倒的に不⾜している。

「探検の時代」に、 最も最初に掲げるべきこと

すべての仕事は、 タスク管理から始まる

それ、タスク管理してないからですよね ・誰が何をやっているか分からず、結果物事が進んでいない ・やるべきことがどのくらいあるか分からず、負荷にムラがある ・逆に何はやらなくて良いのか分からなず、ムダが⽣じる ・いつ何が終わっていくのか予測が⽴たない ・状況の共有に毎回とてつもなく時間がかかる。そして漏れる ・特定の誰かに聞かないとやるべき全体がわからない ・その特定の誰かが忙しいと全てが⽌まる ・何かがあって、かつ終わったことも分からず、ついていけない ・全体的に状況がわからないため、次に何をすべきか発想できない ・指⽰まちが増える。チーム、組織全体として⾮活性化。 ・誰かと仕事している感覚が薄まり、⼼が離れていく。

なぜタスク管理が それほど重要なのか？

ダニエルキムの成功循環モデル 関係の質 思考の質 ⾏動の質 結果の質

私の考える「わかりみが深まるモデル」 理解の質 思考の質 ⾏動の質 結果の質

理解が浅いままの循環 理解の質 思考の質 ⾏動の質 結果の質 ⽬の前のことだけ の理解 情報が⾜りておらず、 ⾏動の選択肢が広がらない 的を得た⾏動でないと 結果もたいして出ない 結果が乏しいと学びも薄い (逆に理解が浅いことには気付ける) 限定された理解に基づく 最適解程度の思考

理解の質 思考の質 ⾏動の質 結果の質 ⾃分⾃⾝の理解 +全体状況の理解 考えがあるから⾏動が⽣まれる 理解があるから他者と協働できる 理解を元に動いているから 結果に繋がる 結果が出るから その分の新たな学びを得られる 理解ができたから 新たな思考を⽣み出せる (何をどうすべきか？逆にやらなくていいか) 私の考える「わかりみが深まるモデル」

⾃分⾃⾝と、他者との間の 全体の状況が分かるからこそ 的を得た⾏動が取れる (タスク管理とは「分かる」ための⼿段)

DX⽂脈でのBacklogの良きところ ① アクセス元のIP制限ができる ② セキュリティチェックシート対応 ③ コミュニケーションツールとして1つで充⾜できる（ファイル共有他） ④ ⼤組織には良⼼的すぎる価格体系 ⑤ やさしいIF、⽇本語（使う⼈を作る⼈に限定しない） ⑥ お好みならガントチャートとどうぞ、私はカンバン推し …何でやる？ https://backlog.com/ja/

めでたし、めでたし

Covid-19

・ただでさえアジャイルへの取り組みが難しい状況で、  さらに環境は「リモートワーク」へ ・4⽉-5⽉は、リモートワーク環境への適応がメイン課題  6⽉に⼊り、リモートワーク環境下への練度が⾼まり、  そして元に戻りつつある？ ・依然として、アジャイルな取り組みの難度をあげる状況にはある リモート × アジャイル

リモート × アジャイル ウォーターフォールとは、「フェーズ単位」で情報⽣産の効率を⾼める フェーズをまたがって 修正するコストが⾼い

リモート × アジャイル アジャイルとは、「頻繁な同期」で情報量を補完すること  だから、同⼀空間同席が最も効率的で効果的

リモート × アジャイル https://note.com/papanda0806/n/nb50f055091d9 情報量でも、同期量でもなく、密度を問う リモート × アジャイルでは、「頻繁な同期」のコストが⾼い 整理できていないけど、 対⾯で話すから何とかなる 何回も話せば通じるでしょ 限られた同期タイミングで できるだけ情報量を詰め込む モデル、図解への回帰

コロナ -> リモート -> DX ・コロナがDXを推し進める要因にはなった。  ①⼤企業のプロダクト開発をリモートで。やればできる。  ②地⽅企業の事業開発をリモートで。やればできる。  ③国の活動をリモートで。もっとうまくできる。 ・「リモートでアジャイルどうする？」ではなく  「リモートだからこそ、アジャイル」 変化への適応、だけではなく、分断を乗り越えるために。

Social Change (⾃分から変わる) 思えばXPとは、分断を認めそれを乗り越えるための価値観であった コミュニケーション シンプリティ フィードバック 勇気 リスペクト

コミュニケーション シンプリティ フィードバック 勇気 リスペクト リモート (状況や感情が⾒えにくい) 限られた接点ゆえ より重要 シンプルでないと 伝わりきらない 意識的に伝えないと 良くならない ⾃分から踏み込み 切⽋を作る 相⼿が⾒えない中で リスペクトがなければ 疑⼼暗⻤になる リモートワークではチーム内の接点がリアルに⽐べて限定的に なってしまう。限られた機会をより丁寧に扱うことが⼤事。 ミーティングの質を⾼めるべくアジェンダを練る。⼀⽅、雑談 の機会も減るため意図的に雑談の機会を設ける。 複雑な内容についても、リアルであれば会話を重ね図解を駆使 することで理解を得られるが、リモートでは同じようには⾏か ない。そもそも伝えようとする内容を⾒直したい。 同じ場所にいれば、気づいたことを気づいた時点で伝えること ができるが、リモートだと相⼿と同期のタイミングを合わせる ところから始める必要がある。またの機会に伝えようではなく フィードバックは意識的に⾏なうものとして捉えておく。 リモートでは情報の同期や、ちょっとした雑談をするにも相⼿ と平仄をあわせる必要がある。何もしないでいると何もおきな いままになる。⾃分から動いて、協働の切⽋を作るつもりで。 相⼿の表情や雰囲気をつかもうにも、容易につかめないのが リモートワーク。相⼿が⾒えないままの状況が続くと、想像が 情報不⾜を補完しようとして、ネガな⽅向へ進んでしまうこと もある。相⼿へのリスペクトを前提に置いておきたい。

コミュニケーション シンプリティ フィードバック 勇気 リスペクト DX (組織的な分断、前提や ⽅針の不整合) 分断を直接的に つなぎ直す 複雑なしがらみを 単純な⽅向へ 実験や試⾏による 学習を適⽤する 変えるという⾏為には 勇気を必要とする 対⽴軸を作って争う のではなく、相⼿の イマココの状況を尊重する 部署間、役割の間で分断がおきていることが多い。分断が、 それぞれの前提や⽅針の不整合を強めてしまう。まず直接的な 対話を⾏なうこと。相⼿の間にコミュニケーションの橋をかけ お互いの情報を増やす。 ⻑い歴史や深い分断が、前提や⽅針を複雑にしてしまい、何を するにしてもしがらみとなってしまう。複雑なものを複雑な まま対処しようとせず、意味を捉えて、単純にすることをこそ 前提に置く。 ⼀⽅⽅向の意思決定と⾏動では、実施した結果からの学びが もともとの判断へと帰っていかず、カイゼンしていかない。 実験や試⾏を奨励し、得られた結果から学習するという習慣の 獲得と定着を⽬指す。 今までの考え⽅や⾏動を変えるというのはたいていの場合、 勇気が伴うもの。逆に、簡単にできることは変化が不⾜して いるかもしれない。勇気がいるからこそ協⼒者(仲間)を⾒つけ る。また⼩さくとも最初の⼀歩が協⼒者を引き寄せる⼒になる 何かを変えるということは、「これまで」との間に対⽴軸を ⽣みやすい。対⽴関係を設けて、それに打ち勝つことを⽬指し ても結局、局地的な勝利でしかなく、組織の変⾰には⾄らない 可能性が⾼い。現状に⾄った背景、必然性への理解を⽰し、 両者の良いところを取り⼊れる姿勢を持つ。

コミュニケーション シンプリティ フィードバック 勇気 リスペクト リモート (状況や感情が⾒えにくい) 限られた接点ゆえ より重要 シンプルでないと 伝わりきらない 意識的に伝えないと 良くならない ⾃分から踏み込み 切⽋を作る 相⼿が⾒えない中で リスペクトがなければ 疑⼼暗⻤になる DX (組織的な分断、前提や ⽅針の不整合) 分断を直接的に つなぎ直す 複雑なしがらみを 単純な⽅向へ 実験や試⾏による 学習を適⽤する 変えるという⾏為には 勇気を必要とする 対⽴軸を作って争う のではなく、相⼿の イマココの状況を尊重する

アジャイル開発は失敗の歴史、積み重ね。 つまり、あなたより先に、数多の⼈たちが すでにそれだけの数の越境をしたということ。 アジャイル開発はいつ誰が始めるのか。 アジャイル開発の積み重ねに次の越境を重ねるのは あなたから始まる。