Why task management in remote-agile

Why task management in remote-agile

Backlogユーザー会#16

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papanda

June 30, 2020
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Transcript

  1. 3.
  2. 8.

    DX

  3. 10.

    イノベーター 2.5% アーリー アダプター 13.5% アーリー マジョリティ 34% レイト マジョリティ

    34% ラガード 16% ⽇本におけるアジャイルの 到達イメージ(肌感)
  4. 11.

    イノベーター 2.5% アーリー アダプター 13.5% アーリー マジョリティ 34% レイト マジョリティ

    34% ラガード 16% 神話の時代 まだ平鍋さんがプロペラ帽 を被っておった時代じゃ… まだ皆がアジャイル=XP だった頃の話じゃ https://blogs.itmedia.co.jp/hiranabe/2011/09/04/
  5. 12.

    イノベーター 2.5% アーリー アダプター 13.5% アーリー マジョリティ 34% レイト マジョリティ

    34% ラガード 16% 突破の時代 AEPやアジャイルサムライ の登場によって現場で実践 する道が開けた時代のこと じゃ。ここまで積み上げた 死屍累々の上にアジャイル はある
  6. 13.

    イノベーター 2.5% アーリー アダプター 13.5% アーリー マジョリティ 34% レイト マジョリティ

    34% ラガード 16% 普及の時代 スクラムの実践が⼀気に 広がった時代じゃ。web サービス系企業を中⼼に 実践が広がり、⽇本の アジャイルの基礎とも ⾔える⼟台ができたんじゃ
  7. 16.

    イノベーター 2.5% アーリー アダプター 13.5% アーリー マジョリティ 34% レイト マジョリティ

    34% ラガード 16% 探検の時代 これまでアジャイルいや、デジタル 化が進んでいなかった領域での変⾰ の動きがにわかに活発に。追い打ち をかけるようにコロナ。アジャイル が無縁だった領域に、今、我々は 踏み⼊れようとしているのだ。
  8. 24.

    理解が浅いままの循環 理解の質 思考の質 ⾏動の質 結果の質 ⽬の前のことだけ の理解 情報が⾜りておらず、 ⾏動の選択肢が広がらない 的を得た⾏動でないと

    結果もたいして出ない 結果が乏しいと学びも薄い (逆に理解が浅いことには気付ける) 限定された理解に基づく 最適解程度の思考
  9. 25.

    理解の質 思考の質 ⾏動の質 結果の質 ⾃分⾃⾝の理解 +全体状況の理解 考えがあるから⾏動が⽣まれる 理解があるから他者と協働できる 理解を元に動いているから 結果に繋がる

    結果が出るから その分の新たな学びを得られる 理解ができたから 新たな思考を⽣み出せる (何をどうすべきか?逆にやらなくていいか) 私の考える「わかりみが深まるモデル」
  10. 27.

    DX⽂脈でのBacklogの良きところ ① アクセス元のIP制限ができる ② セキュリティチェックシート対応 ③ コミュニケーションツールとして1つで充⾜できる(ファイル共有他) ④ ⼤組織には良⼼的すぎる価格体系 ⑤

    やさしいIF、⽇本語(使う⼈を作る⼈に限定しない) ⑥ お好みならガントチャートとどうぞ、私はカンバン推し …何でやる? https://backlog.com/ja/
  11. 29.
  12. 36.

    コミュニケーション シンプリティ フィードバック 勇気 リスペクト リモート (状況や感情が⾒えにくい) 限られた接点ゆえ より重要 シンプルでないと

    伝わりきらない 意識的に伝えないと 良くならない ⾃分から踏み込み 切⽋を作る 相⼿が⾒えない中で リスペクトがなければ 疑⼼暗⻤になる リモートワークではチーム内の接点がリアルに⽐べて限定的に なってしまう。限られた機会をより丁寧に扱うことが⼤事。 ミーティングの質を⾼めるべくアジェンダを練る。⼀⽅、雑談 の機会も減るため意図的に雑談の機会を設ける。 複雑な内容についても、リアルであれば会話を重ね図解を駆使 することで理解を得られるが、リモートでは同じようには⾏か ない。そもそも伝えようとする内容を⾒直したい。 同じ場所にいれば、気づいたことを気づいた時点で伝えること ができるが、リモートだと相⼿と同期のタイミングを合わせる ところから始める必要がある。またの機会に伝えようではなく フィードバックは意識的に⾏なうものとして捉えておく。 リモートでは情報の同期や、ちょっとした雑談をするにも相⼿ と平仄をあわせる必要がある。何もしないでいると何もおきな いままになる。⾃分から動いて、協働の切⽋を作るつもりで。 相⼿の表情や雰囲気をつかもうにも、容易につかめないのが リモートワーク。相⼿が⾒えないままの状況が続くと、想像が 情報不⾜を補完しようとして、ネガな⽅向へ進んでしまうこと もある。相⼿へのリスペクトを前提に置いておきたい。
  13. 37.

    コミュニケーション シンプリティ フィードバック 勇気 リスペクト DX (組織的な分断、前提や ⽅針の不整合) 分断を直接的に つなぎ直す

    複雑なしがらみを 単純な⽅向へ 実験や試⾏による 学習を適⽤する 変えるという⾏為には 勇気を必要とする 対⽴軸を作って争う のではなく、相⼿の イマココの状況を尊重する 部署間、役割の間で分断がおきていることが多い。分断が、 それぞれの前提や⽅針の不整合を強めてしまう。まず直接的な 対話を⾏なうこと。相⼿の間にコミュニケーションの橋をかけ お互いの情報を増やす。 ⻑い歴史や深い分断が、前提や⽅針を複雑にしてしまい、何を するにしてもしがらみとなってしまう。複雑なものを複雑な まま対処しようとせず、意味を捉えて、単純にすることをこそ 前提に置く。 ⼀⽅⽅向の意思決定と⾏動では、実施した結果からの学びが もともとの判断へと帰っていかず、カイゼンしていかない。 実験や試⾏を奨励し、得られた結果から学習するという習慣の 獲得と定着を⽬指す。 今までの考え⽅や⾏動を変えるというのはたいていの場合、 勇気が伴うもの。逆に、簡単にできることは変化が不⾜して いるかもしれない。勇気がいるからこそ協⼒者(仲間)を⾒つけ る。また⼩さくとも最初の⼀歩が協⼒者を引き寄せる⼒になる 何かを変えるということは、「これまで」との間に対⽴軸を ⽣みやすい。対⽴関係を設けて、それに打ち勝つことを⽬指し ても結局、局地的な勝利でしかなく、組織の変⾰には⾄らない 可能性が⾼い。現状に⾄った背景、必然性への理解を⽰し、 両者の良いところを取り⼊れる姿勢を持つ。
  14. 38.

    コミュニケーション シンプリティ フィードバック 勇気 リスペクト リモート (状況や感情が⾒えにくい) 限られた接点ゆえ より重要 シンプルでないと

    伝わりきらない 意識的に伝えないと 良くならない ⾃分から踏み込み 切⽋を作る 相⼿が⾒えない中で リスペクトがなければ 疑⼼暗⻤になる DX (組織的な分断、前提や ⽅針の不整合) 分断を直接的に つなぎ直す 複雑なしがらみを 単純な⽅向へ 実験や試⾏による 学習を適⽤する 変えるという⾏為には 勇気を必要とする 対⽴軸を作って争う のではなく、相⼿の イマココの状況を尊重する