組織急拡大中のDX宿泊業にジョインしたスクラムマスターが文化づくりを通じて見たチームの学びと成長

by kawanotron

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組織急拡大中のDX宿泊業にジョインしたスクラムマスターが文化づくりを通じて見たチームの学びと成長 2022.06.18 スクラムフェス大阪2022 1

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河野圭一郎（かわのけいいちろう）@kawanotron Scrum Alliance®認定スクラムマスター 2011年頃よりアジャイルを学び始めるベンチャー企業での自社サービス開発中小企業での受託開発大企業での自社サービス開発を経て 2021年秋、星野リゾートに　スクラムマスターとして参画ミッションは「星野リゾートのアジャイルをブーストすること」 2

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ざっくりこういうことやっています ● 2チームのスクラムマスター ● 2チームのアジャイルコーチ ● 情報システムグループ全体の組織開発やプロセス改善 ● エンジニアチームの支援 ● 主催する月１勉強会の運営 ● 外部勉強会参加や自己研鑽 3

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● 今まさに『50人の壁』が目の前に ● チームの文化を育てる ● チームとともにスクラムマスターも成長する ● チームから組織へ、『50人の壁』を越える ※星野リゾートで8ヶ月スクラムマスターをやってきて　うまくいったことや学んだこと、これからやりたいことをお話しします話すこと 4

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今まさに『50人の壁』が目の前に 5

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● 星野リゾートの情報システムグループとは？ ● ユニコーン企業のような文化を維持できるのか？ ● まずは会議体の再定義と役割の明確化今まさに『50人の壁』が目の前に 6

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星野リゾートの情報システムグループとは？今まさに『50人の壁』が目の前に 7

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今まさに『50人の壁』が目の前に世界に通用するホテル運営を情報システムで支えるグループラグジュアリーな滞在を叶える「星のや」、温泉旅館「界」、ファミリーリゾート「リゾナーレ」都市観光を楽しむ「OMO」、ルーズで新しいホテル「 BEB」などを運営しています星野リゾートは、国内外に60施設を有し従業員は6,000人規模（パートナー含む）ウェブサイト、予約、チェックイン／チェックアウト、顧客管理、従業員管理、温泉IoTなどその領域はさまざま開業、運用、インフラ、ノーコード開発、内製開発など幅広く 10以上のチームが活動中星野リゾートの情報システムグループとは？ 8

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今まさに『50人の壁』が目の前に「何をすべきかを指示するつもりはないよ」『ユニコーン企業のひみつ』にあるような組織文化 ● 信頼し権限委譲して自律して動く ● フラット＆マチュア ● 失敗から学ぶやってみよう精神 ● プロセス重視アジャイルに近い文化が情シスに限らず元々ある総支配人立候補制、接客業務の多能工化など、詳しくは藤井さんの過去の発表をご参照ください星野リゾートの情報システムグループとは？エンジニアリーダー藤井崇介 9

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今まさに『50人の壁』が目の前に星野リゾートの情報システムグループとは？星野リゾート情報システムグループ Spotifyモデル情報システムグループトライブ各プロダクトチームスクワッド職能チームチャプターフロントエンジニア勉強会、モデリング勉強会、UX勉強会などギルド投資判断会議カンパニーベット投資判断会議を取りまとめるNさんロードマネージャー週次共有会全員参加のオフサイトミーティングすでにSpotifyモデルのようになっている 10

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ユニコーン企業のような文化を維持できるのか？今まさに『50人の壁』が目の前に 11

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今まさに『50人の壁』が目の前に 2015年の4名から順調に右肩上がり、現場出身者を引き入れる 2022年現在50名、2022年末60名、2023年には70名の予定 3年前から内製化にシフトエンジニアを積極採用中途採用が増える外注失敗やオフショア失敗については久本さんの過去の発表や記事をご参照くださいユニコーン企業のような文化を維持できるのか？情報システムグループグループディレクター久本英司 58 12

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今まさに『50人の壁』が目の前にユニコーン企業とは、スタートアップみたいな働き方でエンタープライズ企業のようなスケールを実現している企業規模が小さい内はスタートアップみたいな働き方はしやすいが人数が増え規模が大きくなると難しくなる『50人の壁』と言われていて、この規模になると個人で見れる範囲に限界があり中間管理職が必要などピラミッド型組織になろうとする力が働く ※書籍『チームトポロジー』では　「およそ50人：人が相互信頼できる人数の限界」とあるユニコーン企業のような文化を維持できるのか？ 13

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今まさに『50人の壁』が目の前に文化の維持を妨げる障害物 ● 小さい組織だった頃の名残で個人で仕事をする習慣が残っている ● 長くいる太い（濃い）経験をしてきた人の存在感が大きい ● 組織全体を”客観的に”俯瞰して見る役割の人がいない ● 中途採用が増え、星野リゾートの文化を持たない人材が増えてきた ● 各チームでスクラムを採用し習熟していきたいが、スクラムを支援できる人材が足りないユニコーン企業のような文化を維持できるのか？ 14

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そんな中、藤井さんのTwitterのつぶやきを見た認定スクラムマスター　が応募してきた、、、今まさに『50人の壁』が目の前に星野リゾートエンジニアリーダー藤井崇介『非ITの宿泊業なのに、なぜDXを推進できるのか？』『コロナ禍における宿泊業の苦闘～ピンチをチャンスに変えた開発戦略』今回も三河レーンで登壇しています『みんなが初心者だからいい。全員で動く、アジャイルチームの成長日誌』 15

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星野リゾートのスクラム現在地 https://note.com/hoshino_technote/n/nca217b8c0648 16

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まずは会議体の再定義と役割の明確化今まさに『50人の壁』が目の前に 17

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今まさに『50人の壁』が目の前にとある内製開発チームいくつかある「定例会議」はそれぞれ何をするのか”曖昧” 週次ミーティングを基準に一週間単位で回っているが、、、いつも全員参加、全員集まったからとりあえず話す、いつも時間が足りない PO複数名体制で誰がリードするか”曖昧” 太い（濃い）経験のメンバーが自然とリードするが本人は他のプロジェクトにも関わっていて忙しくボトルネックになるまずは会議体の再定義と役割の明確化 18

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今まさに『50人の壁』が目の前に「定例会議」はスクラムをベースに会議体を再定義 ● 各会議の目的が明確となり時間内に終わるようになった ● 各会議に参加すべきメンバーが明確となり必要以上に会議に参加しなくてよくなったまずは会議体の再定義と役割の明確化 19

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今まさに『50人の壁』が目の前に PO複数名体制は良しとしてメインPOとサブPOを定義スクラムとしての正しさよりもチームが機能することを優先に ● お互い探り合い／遠慮し合いだったのが各々やるべきことが明確となって自律して動けるように ● 太い（濃い）経験のメンバーは補佐役としてチームが必要としたときだけ助言することになりボトルネックになることなく本人の負荷も下がったまずは会議体の再定義と役割の明確化 20

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今まさに『50人の壁』が目の前にスクラムを取り入れて曖昧さをなくすことでムダな合意形成や調整が減り生産性が向上した人数が少ないとコミュニケーションパスが少なく曖昧さがあっても影響は少ないむしろ曖昧さが”あそび”となり俊敏に対応できる人数が増えるとコミュニケーションパスが多くなり曖昧さが無視できないほど大きなムダとなるまずは会議体の再定義と役割の明確化 21

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チームの文化を育てる 22

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● 「チームでやる」を定着させる ● 「チームでゴールに向かう」雰囲気を作る ● 「やらないことを決める」を印象付ける ● 「見える化する」を習慣化するチームの文化を育てる 23

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「チームでやる」を定着させるチームの文化を育てる 24

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チームの文化を育てる最近いろんな書籍で「チームでやる」が重要だと説かれている ※星野リゾート内の冊子にも「小さなチーム組織が基本」とある　もちろんスクラムの基本単位はチームチームでタスクを共有することで特定の誰かがボトルネックとなることを防ぎフロー効率が向上チームでやることで、暗黙知のまま知識を引き継いだり形式知化が促進されるなどして、情報格差が減少するチーミングにより「全体は部分の総和に勝る」を目指す「チームでやる」を定着させる 25

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チームの文化を育てる主語を「私」から「私たち」に変える「個人的に…」という発言があった際に「チームとしてはどうですか？」と問いかける場に話しかけるようにする例えばふりかえりでは付箋を書いた人ではなく場に対して「これはどういうことですか？」と問いかける ※書いた人に振ると「書いた人がしゃべる」という習慣が形成されてしまう　場に問いかけると書いてない人から話し出すこともある仕事の依頼が個人にきていたらチームで受けるよう促す ※メールやチャットでこっそり依頼がきてたりするのを見える化しチーム事にする「チームでやる」を定着させる 26

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チームの文化を育てる「全員揃わなくていい」「休むのが当たり前。休んでも問題ない状態を作る。」「全員揃わなければならない」という思い込みがあって全員が揃うようにミーティングの予定を調整してしまうその調整コストは定刻に開催すれば必要のないコスト（二次ニーズ）「全員揃わななくても計画通りに開催する」という制約を設けることでチームで工夫するようになる（制約主導型アプローチ） ※特定の誰かに依存しなくていいように事前準備や議事録の取り方などを工夫して　誰かが欠けててもミーティングが開催できるチームになる「チームでやる」を定着させる 27

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「チームでゴールに向かう」雰囲気を作るチームの文化を育てる 28

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チームの文化を育てる「チームでゴールに向かう」雰囲気を作るゴールを明確にすることで選択と集中ができるようになる ※2020年のスクラムガイドの変更でプロダクトゴールが導入され　スプリントゴールが明確に定義されたスクラムマスターとして「ゴールに向かってどうですか？」と問いかける目先の作業に夢中になるメンバーの視線をゴールに向けるそれだけで各々が現状を把握しどうするといいか考えてくれる 29

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チームの文化を育てる個人でゴールを持つのではなくチームで持つようにするどうしてもバラバラなタスクを計画することになった場合は抽象度を上げてチームで共有できるゴールを設定する ※「〇〇を使い始めることができるようになる」などチームでゴールを持つことで自然と協力するようになる ※タスクを分割したり、ペアプロ／モブプロしたり　ゴール達成に必要なタスクかどうか判断して必要なことだけに集中したり「チームでゴールに向かう」雰囲気を作る 30

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チームの文化を育てる「チームでゴールに向かう」雰囲気を作るプロダクトゴールを明確にすることでチーム内やステークホルダーとの間で合意形成が容易になったスプリントゴールをスプリントレビューに向けて設定するとチームがステークホルダーを意識して判断するようになった 31

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「やらないことを決める」を印象付けるチームの文化を育てる 32

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チームの文化を育てるコロナ禍での温泉IoTの成功などもあり社内には「リリースはMVPで」という認識はあった、が半年以上の規模になるとMVPが膨らみ実現可能性が危うい ➡「やらないことを決めるのが大事」という共通認識を作る MVPe（Minimum Viable Product experiment）という言葉を合言葉にプロジェクトの初期に検証可能なプロダクトを作りきる ※リリース前の早いタイミングでステークホルダーからフィードバックをもらうことで　作りすぎず本当に必要なものだけを実現することができた「やらないことを決める」を印象付ける 33

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チームの文化を育てるスクラムマスターとして「間に合いますか？」「間に合わせるにはどうしたらいいですか？」と問いかける ※「スコープを小さくしろ」なんてことは言わない（指示／命令しない）「これとこれは後回しでいいです」みたいな話が出てきたらすかさず「やらないことを決めるって大事ですね」と言う相手がそう実感したタイミングでさりげなく刷り込む「やらないことを決める」を印象付ける 34

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「見える化する」を習慣化するチームの文化を育てる 35

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チームの文化を育てるまず「見える化大事」を刷り込む見える化され透明性が高い状態を体験してもらうカンバンやバーンダウンチャートで見える化する ※カンバンで自分や他のメンバーのタスクが見えたり　バーンダウンチャートでチーム全体の進捗が見えたり見える化されてないものがあれば都度「見える化しなくて大丈夫ですか？」と問いかける ※こっそりやっていたタスク、曖昧になっていた受入基準など「見える化する」を習慣化する 36

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チームの文化を育てる『話し合いを見える化する』をやってみせるちょっとした話し合いの場でホワイトボードを使って話し合いを見える化してみる自分たちの課題が見える化によって整理されていくのを体験「頭の中が整理できました」みたいな話が出てきたらすかさず「見える化って大事ですね」と言う相手がそう実感したタイミングでさりげなく刷り込む「見える化する」を習慣化するやってみせ 37

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チームの文化を育てる「見える化する」を習慣化する『自分たちで見える化する』をさせてみる最初は jamboard の付箋から始めるふりかえりやちょっとしたワークショップで使ってみる ※Google Workspace を使っているので導入障壁が低いみんなが jamboard に慣れてきたタイミングで miro へ ※jamboard は導入障壁が低い代わりに使いにくい今では miro なしには話し合いできないくらい見える化が習慣にさせてみせ 38

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とあるエンジニアのスクラム成長記 https://note.com/hoshino_technote/n/n59f608fa18da 39

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チームとともにスクラムマスターも成長する 40

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● チームから出てきた「良くしたい」という気持ちを大切にする ● ティーチングとコーチングの境界で悩む ● チームが成長するには自分自身が成長する ● スクラムマスターを専任でやってみて感じたことチームとともにスクラムマスターも成長する 41

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チームから出てきた「良くしたい」という気持ちを大切にするチームとともにスクラムマスターも成長する 42

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チームとともにスクラムマスターも成長する見える化するとメンバーから『より良くしたい』が出てくるそれを拾って「どうしたい？」と問いかける『良くしたい』が出てくる前に「こうするべき」と言わない見える化して『良くしたい』が出てくるのをじっと待つチームから出てきた「良くしたい」という気持ちを大切にする 43

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チームとともにスクラムマスターも成長するとあるチームチームから出てきた「良くしたい」という気持ちを大切にするスクラムマスターはチームの「良くしたい」に寄り添い問題解決をファシリテートするメンバー「計画を立てる為にベロシティをちゃんと管理したい」メンバー「その前にカンバンが複数あるから1つにまとめたい」マスター「なら問題点整理するから一緒に改善案考えよう」メンバー「カンバンのフローを見直してシンプルにしたい」マスター「なら問題点整理するから一緒に改善案考えよう」 44

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チームとともにスクラムマスターも成長するチームが必要としたときに提案すると実感を伴って理解できるスクラムをやることが目的ではない、あくまで問題解決の手段スクラムマスターはチームの「良くしたい」に寄り添いいいタイミングでティーチングするチームから出てきた「良くしたい」という気持ちを大切にするメンバー「ユーザーストーリーが曖昧で着手しても進まない」メンバー「事前に明確にしなきゃ」マスター「Readyになってないね、リファインメントしてみる？」とあるチーム 45

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ティーチングとコーチングの境界で悩むチームとともにスクラムマスターも成長する 46

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チームとともにスクラムマスターも成長するティーチング＝相手に答えを教えるコーチング　＝相手の中にある選択肢を選ぶのを後押しするティーチングすると自分で考えなくなるのでは？コーチングしたいけどそもそも選択肢を持ってないどうしてもティーチングばかりになる、、、ティーチングとコーチングのバランス難しいなぁと悩むティーチングとコーチングの境界で悩む 47

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チームとともにスクラムマスターも成長するティーチング＝相手に答えを教えるコーチング　＝相手の中にある選択肢を選ぶのを後押しするそもそもティーチングの認識が間違っていたティーチングとコーチングの境界で悩む 48

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チームとともにスクラムマスターも成長するティーチング＝相手が知らない選択肢があることを教えるコーチング　＝相手の中にある選択肢を選ぶのを後押しするティーチングは新たな選択肢があるということだけを教える選択させることではない、選択するのは本人こちらは選択肢を提示するだけ ※こう思うようになってティーチングすることに抵抗がなくなり　ティーチングのやり方も変わったティーチングとコーチングの境界で悩む 49

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チームが成長するには自分自身が成長するチームとともにスクラムマスターも成長する 50

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チームとともにスクラムマスターも成長する従来型のコマンド＆コントロールマネジメントだとマネージャーは偉そうに振る舞えばいいしかし、スクラムマスターやアジャイルコーチはそういうわけにはいかないメンバーの主体性を尊重しながら自律を促すためには立場や権力で人を動かせない分、人徳が必要そのために自らを律して成長していくチームが成長するには自分自身が成長する 51

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チームとともにスクラムマスターも成長するついつい自分でやりたくなっちゃう、けどぐっと我慢手を出さず口を出す、ひたすら問いかけるどういう問いかけをすれば気づいてもらえるか必死に考えるそして待つ、悶々とするけど待つ、忍耐大事チームが成長するには自分自身が成長する https://news.yahoo.co.jp/byline/nakaharajun/20160623-00059174 「人を育てること」とは「待ちこがれること」である　　　　　　　　　　　　by 中原淳 52

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チームとともにスクラムマスターも成長する説明責任を怠らないしっかり Why を伝えて納得してもらうと相手から「腹落ちした」という言葉が出てくる自分の考えとは違うことを言われたとき正直「めんどくさい！」って思うこともあるでも、相手の気持ちをしっかり受け止める謙虚さや好奇心が大事、器の大きな大人になるチームが成長するには自分自身が成長する 53

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スクラムマスターを専任でやってみて感じたことチームとともにスクラムマスターも成長する 54

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チームとともにスクラムマスターも成長する客観的に見るの大事、兼任してたら難しいプレイヤーは目の前のことに集中しがち一歩引いて見ているからこそ見えてくるものもある専任スクラムマスターやってみてすごくいい、おすすめ ※スクラムガイド的には兼任あり？特に記載はないスクラムマスターを専任でやってみて感じたこと 55

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チームとともにスクラムマスターも成長するスクラムマスターって文字通りスクラムの師匠なのでは？スクラムはフレームワークと言われ型通りやればうまくいくと思われがちだけど、同じく型を重視する諸道には師匠がいる型があり師匠がいるからこそうまくいくその型の本質を伝えるのが師匠の役割なのでは？型の本質を理解せず自己流でやれば形無し型の本質を理解した上で自己流を目指せば型破り師から型の本質を学ぶことで守破離があるスクラムマスターを専任でやってみて感じたこと 56

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ドメイン知識がなくてもスクラムマスターはできるない方が素朴な疑問が出せていいかも知識がないからこそ客観的な問いかけができるドメイン知識がなくて不安になることもあるけどそんな自分を責めない、ドメイン知識なくていいとはいえ、タスク分割や優先順位付けなどドメイン知識があることで具体的にアドバイスできるというのもあるのでどっちもどっちスクラムマスターを専任でやってみて感じたことチームとともにスクラムマスターも成長する 57

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チームから組織へ、『50人の壁』を越える 58

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● チームの成功体験を組織全体へ広める ● 組織そのものをリファクタリングするチームから組織へ、『50人の壁』を越える 59

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チームの成功体験を組織全体へ広めるチームから組織へ、『50人の壁』を越える 60

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チームから組織へ、『50人の壁』を越えるチームの成功体験はこまめに週１の全員参加のオフサイトミーティングで共有するこの時も個人の発表ではなくチームでの発表になるようにする「◯◯さんがすごい」で終わってしまわないように再現性がある事実を言語化して共有するスクラムで大事なことは、スクラムでなくても大事チームの文化を育てたときに出てきた合言葉をスクラム以外の文脈でも刷り込む「チームでやる」「やらないことを決める」「見える化する」「優先順位を付ける」「Whyが大事」などなどチームの成功体験を組織全体へ広める 61

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チームから組織へ、『50人の壁』を越える人事チーム主催の月次勉強会の運営にスクラムを採用してエンジニア以外にもスクラムを体験してもらうウィークリースクラムと称して週1回打合せ月次勉強会後はふりかえりもするチームの成功体験を組織全体へ広める 62

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組織そのものをリファクタリングするチームから組織へ、『50人の壁』を越える 63

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チームから組織へ、『50人の壁』を越えるパーパスでチームを再編成する急拡大する中、そのときのリソース状況や使う技術などでチームを編成しがち、ゆえにそれぞれのチームの役割が曖昧にチーム間の調整が必要以上に必要になる状況 ➡適度な抽象度のパーパス（目的）でチームをまとめて　チームの凝集度を上げ疎結合にする（認知負荷を下げる） ※情報システム部門なのでプロダクトとは関係ないチームもある　複数のプロダクトを１つのパーパスでまとめたりもする ※コードのリファクタリングと同じで少しずつ変えていく組織そのものをリファクタリングする 64

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チームから組織へ、『50人の壁』を越える全員参加のオフサイトミーティングのあり方を改善する人数が少ない頃に個人作業の共有から始まった人数が増えチームも多いので投資対効果を高めたい ➡「チームでやる」×「見える化する」で改善する組織そのものをリファクタリングする 65

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チームから組織へ、『50人の壁』を越えるチームにとってのスクラムマスターと同じように組織にもプロセス改善や組織開発専門の人材がいるとよいかも通常業務をしながら組織の全体最適を考え実行するのは難しい組織そのものをリファクタリングする 66

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● 文化は固定ではない、維持するためには働きかけが必要 ● やり方を変えるのではなく、習慣／文化に働きかける ● ちょっとずつ分かりやすい合言葉で刷り込んでいく ● 必要としたタイミングで新しいプラクティスを紹介する ● スクラムをうまく取り入れることでチームは自然と成長する ● スクラムマスターはただ当たり前なことを言っているだけ忙しいと忘れがちなことを思い出すきっかけを作る ● スクラムマスターが問いかけると自分たちで考えてくれる ● 客観的な立場で支援する役割はいた方が良い ● 自分自身の忍耐力と謙虚さと好奇心を育てるまとめ 67

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ご清聴ありがとうございました 68