SRE × マネジメントレイヤーが挑戦した組織・会社のオブザーバビリティ改革 ― ビジネス価値と信頼性を両立するリアルな挑戦

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Copyright coconala Inc. All Rights Reserved. 自己紹介 2 川崎雄太　Yuta Kawasaki @yuta_k0911 株式会社ココナラシステムプラットフォーム部部長 Dev Enablingグループ Group Manager 株式会社ココナラテック執行役員情報基盤統括本部長 SRE / 情シス / セキュリティ領域のEM AWS Community Builder（Security）

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Copyright coconala Inc. All Rights Reserved. 「定量的」ではなく、「定性的」に語られることが多い 9 量で語れない＝評価が難しい → 再現性が低い？システムは定量的・定性的に語られるが、組織や会社という大きい括りになると、「定量性が失われやすい」状態。たとえば、事業のKPIは定量的に設定されていても、組織のエンゲージメントの KPIを定量的に設定されていることは少ないのではないか？データの散在 / 回収コストの高さ / 誤ったKPI 設計などの理由があると思われる。

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Copyright coconala Inc. All Rights Reserved. 定量的な情報が取れていても、あまり活かしきれていない 10 PDCAサイクルが回っていないイメージたとえば、以下のようなものは定量的な情報が取れていることが多いが、利活用できていない。・人：在籍年数、志向性、キャリアパス、従業員満足度・組織：プロジェクトの進捗状況、逼迫度合い、コンディション・会社：経営イシューの計画と進捗、ブロッカーの量・質

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Copyright coconala Inc. All Rights Reserved. システムのことを理解している経営層は圧倒的に少ない（当社比） 11 エンジニアリングが直感的に伝わりにくい（バックグラウンド上、致し方ない＆誇張も含まれるが）エンジニアを経験した経営層は相対的に少ない。そのため、エンジニアリングに関する情報は咀嚼したり、翻訳が必要となることで、コミュニケーションコストが高くなる。上記作業は必要なものの、エンジニアから見ると「疲弊しやすい」というイメージもある。

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Copyright coconala Inc. All Rights Reserved. （自明かと思いますが …）オブザーバビリティの定義 16 システムの状況を観測データで理解・説明できる状態未知の問いに、計測と文脈で素早く答えられる能力のこと。 ※ただの監視（Monitoring）= 既知の閾値で鳴らす仕組みではない・計測（MELT）× コンテキスト（依存関係／トポロジ）× 探索性（自由検索・相関）× 反復（SLO/学習）の総称 ※MELT = Metrics / Events / Logs / Traces（＋Profiles）

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Copyright coconala Inc. All Rights Reserved. オブザーバビリティの概念を組織・会社に広げようとした動機 17 試行錯誤してみないとバリューが出せなかったもともとのエンジニア経験はバックエンド → インフラ → SRE。そこに現職で、社内情報システム・セキュリティや技術広報が追加。エンジニアリングマネージャー → マネジメントレイヤーのキャリアを歩みだしても最初はなかなかバリューが出せなかった。原点のSREに立ち返って俯瞰したとき、閃いた。

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Copyright coconala Inc. All Rights Reserved. 可視化その①：共通認識の確保 24 まずは「共通認識を取れる状態」を実現する組織・ビジネスの可視化を行う際は、職種を超えて「共通認識」を取れる状態にする。エンジニアに焦点を当てて、共通認識を取るために以下を可視化する。・開発チームのパフォーマンス・組織間のコミュニケーションのボトルネック・施策のブロッカー / …and more

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Copyright coconala Inc. All Rights Reserved. 可視化その②：仮説・検証のネタ集め 25 組織の隠れた問題を「見る」ために試行錯誤する多角的に組織・ビジネスの可視化していくために仮説 / 検証を行う。「従業員サーベイの結果」をそのまま分析するのではなく、以下の要素と突き合わせて、相関を見る。・施策の計画と進捗・採用 / 離職状況・席替え / MTG比率 / …and more 相関を見ないと判断を誤るリスクがある。

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Copyright coconala Inc. All Rights Reserved. 【失敗談🙅】可視化その②：仮説・検証のネタ集め → 1人では変えられない 26 やっぱり周りを巻き込むことは大事「自分がやりきらなければ」という思い込みは結果として、うまくいかない方向に進んでしまう。「餅は餅屋」の部分が大きいので、適材適所で動く。・まずは「共感してくれる仲間」を1人見つける・小さな成功を一緒に体験してもらう・人事 / 経営企画と連携して推進力UP

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Copyright coconala Inc. All Rights Reserved. 問題特定その①：現状評価の実施 27 「目指すゴール」「マイルストーン」とのギャップを評価経営指標に対して、 SLOを設定し、チームの健全性やビジネス価値の創出を評価する。社員定着率、従業員サーベイ、などもSLOを設定し、定期的なモニタリングとしきい値未満になった場合の改善を行う。結果として、従業員サーベイスコアが10%上昇した。＝成果の最大化に繋がった。

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Copyright coconala Inc. All Rights Reserved. 【失敗談🙅】問題特定その①：現状評価の実施 → データ至上主義すぎた 28 設定するSLOがきつすぎるとシンプルに疲弊する社員定着率、従業員サーベイなど何でもかんでもSLOを設定すればよいというわけではない。たとえば、「離職率を3%未満にする」と設定した場合に、マネージャー陣のプレッシャーとなり、逆に士気低下してしまう。（特に達成が難しい場合は顕著）・現実的な目標設定が大事・バッファの重要性を再認識

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Copyright coconala Inc. All Rights Reserved. 問題特定その②：問題発生時のコントロール 29 「会社の信頼性」「プロジェクトの信頼性」をマネジメントエラーバジェットを経営指標や組織に適用し、コンティンジェンシープランを構築する。経営指標や組織のエンゲージメントがどの程度損なわれる状態を許容するかを数値化することで、不測の事態 → 想定の範囲内と置き換える。（「なんとなく」を排除）・採用ヘッドカウント不足 = エラー消費・採用凍結期間 = バジェット回復

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Copyright coconala Inc. All Rights Reserved. 改善その①：複雑な状態をシンプルに 30 「Simple is the best」を徹底するプロジェクトの複雑性はさまざまな要素が絡み合っているから。係数に分解し、それをマネジメントする。複雑なプロジェクトやシステムの状態を、エンジニア以外にも伝わるように工夫することで可観測性を担保する。・技術難易度の指標化 / 定量化・運用保守性を蔑ろにすることの影響の一般化 / 具体化

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Copyright coconala Inc. All Rights Reserved. 【失敗談🙅】改善その②：複雑な状態をシンプルに → 「翻訳ミス」による混乱 31 エンジニアの用語をエンジニア以外に伝えるのは難しい SREやオブザーバビリティの用語をなんとか翻訳して伝えたものの、真意が伝わりにくかった。伝わりやすい言い方を心がけた。・SLO：目指す健康状態の数値目標・エラーバジェット：許容できるリスクの範囲・オブザーバビリティ：組織の今が見える状態

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Copyright coconala Inc. All Rights Reserved. 改善その②：SLOの共通言語化 32 意思決定の判断支援に SLOを適切に使える状態にする SLO/SLIの指標を使い、技術的な投資 / 優先度変更の意思決定に SLOを共通言語化して活用する。予算や人員配置を経営層へ提案するときに定量化はしていることが一般的。経営判断のリスク許容度を数値化し、チャレンジできる幅を見繕う。リスクを感覚値で判断するのではなく、データドリブンな意思決定をする。

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Copyright coconala Inc. All Rights Reserved. 改善その③：ポストモーテムの普及 33 「失敗＝悪」という文化の脱却営業は数値のウェイトが大きく、「失敗＝悪」となりがち。これを血肉にする文化を醸成する。「失敗はあまりひけらかしたくないもの」という認知を「次に繋げる改善のネタ」へと変換し、失敗から得られた教訓を組織全体にフィードバックする。ポストモーテムのテンプレートを利活用。（原因、影響、対策、再発防止、etc）

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Copyright coconala Inc. All Rights Reserved. オブザーバビリティ観点の SREとマネジメントレイヤー 34 こうやって翻訳して比較すると、共通点が見つかるレイヤ SRE用語経営/組織へ翻訳メトリクス例可用性 SLO / エラーバジェット従業員可用性離職率内定承諾率変更健全性変更失敗率施策の撤回率方向転換コストキャンセル率再見積もり比率俊敏性リードタイム / MTTR 意思決定リードタイム検知→決定の中央値合意までの回数観測ログ / トレースパルスサーベイ 1 on 1メモ回答率、感情スコア

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Copyright coconala Inc. All Rights Reserved. 汎用的に使えるプラクティスであり、システムだけでなく組織・会社へ転用可能 37 オブザーバビリティの可能性は無限大！？「事実に基づく可視化と学習」がシステム、組織、ビジネスといったあらゆる領域へ転用可能。たとえば、以下のような変化があった。・Before：組織エンゲージメントが雰囲気議論、意思決定が属人的・After：SLO（例：離職率・パルスサーベイ・進捗遅延率）を置き、投資の優先順位が定量的に合意形成できる

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Copyright coconala Inc. All Rights Reserved. さまざまな信頼性向上だけでなく、キャリア形成にもつながる 38 取り組みがキャリアパスの広がりに寄与する「What（何を）」を達成するだけでなく、「Why （なぜ）」を追求するオブザーバビリティの姿勢が重要。技術的な専門性だけでなく、経営的な視点を持つことでさらに上のキャリアが拓かれる可能性が増える。「キャリアの選択肢が増える＝キャリアの可用性が高まる＝成功の確率が上がる」とも言えるかも？

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Copyright coconala Inc. All Rights Reserved. 結局はキャリアの掛け算が選択肢を増やした 39 希少性を高める手段としては有効 100分の1を3乗すれば100万分の1。キャリアの希少性はその人の有用性につながるので、それも十分武器になるということを認識することが、はじめの一歩。もちろん1つのことを突き詰められれば、十分それが希少性・有用性につながるので、キャリアパスにおける正解はひとそれぞれ。

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Copyright coconala Inc. All Rights Reserved. マネジメントレイヤーになり、視座が上がる中での試行錯誤 40 SREのプラクティスを俯瞰して使えるようになったシステムの課題解決を担っていたが、役割が「会社全体の信頼性の向上」に変わっていった。試行錯誤の中でSREのプラクティスはあらゆる部署の課題解決に応用できることに気づけたことが成果。そして、SREのプラクティスが会社を「信頼性のあるシステム」として設計・運用するためのフレームワークとして機能すると確信した！

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Copyright coconala Inc. All Rights Reserved. オブザーバビリティは「橋渡し」を可能とするプラクティス 43 オブザーバビリティは万人が行うべきものオブザーバビリティはエンジニアとビジネス部門の効率的・効果的な対話を可能とする。エンジニアが日々実践していることが、役割・職責を超えた橋渡しを可能とするプラクティス。これは手段としてはとても良いので、使わないのはもったいない。

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Copyright coconala Inc. All Rights Reserved. オブザーバビリティにはさまざまな利用用途があり、可能性がある 44 必要な箇所の可観測性を高めることにムダはない前述の通り、・組織のエンゲージメント・プロジェクトのリスク・経営指標といったシステムに留まらない領域で利活用可能。少しでも取り組んでみようかなと思われたらぜひ今日から取り組んでほしい。上長や経営層にもインプットしてほしい。

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Copyright coconala Inc. All Rights Reserved. 最後に告知！ 47 SRE Kaigi 2026に今回と関連するテーマで登壇タイトルは「SREのプラクティスを用いた3領域同時マネジメントへの挑戦〜SRE・情シス・セキュリティを統合したチーム運営術〜」で、どのように「観察」して、どのようなアクションを講じたか？の各論をお話する予定。 1/31（土）@中野セントラルパークカンファレンス（今日の会場）でお待ちしています！

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