OKRはツリーではない

by NAVITIME JAPAN

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1 OKRはツリーではない株式会社ナビタイムジャパン小田中 2022.09.17

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小田中育生 (おだなかいくお) (株)ナビタイムジャパン VP of Engineering ACTS(研究開発) ルートグループ責任者経路探索の研究開発部門責任者としてGPGPUを活用した超高速エンジンやMaaS時代にフィットしたマルチモーダル経路探索の開発を推進移動体験のアップデートに携わりながら、VPoEとしてアジャイル開発の導入推進、支援を行う。 2019年からOKRをチームに導入し、 2022年現在では社内で導入推進を行っている。著書「いちばんやさしいアジャイル開発の教本」インプレス 2

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Learning Outcome 3 • ツリー構造に縛られない、本来のOKRの姿を取り戻す • なぜツリー構造に向かってしまうのか傾向を知る

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4 • [前半]小田中のOKRジャーニー • [後半] OKRはツリーではないということの深掘り

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5 • [前半]小田中のOKRジャーニー • [後半] OKRはツリーではないということの深掘り

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6 OKRとScrum

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OKR

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ObjectivesとKey Results • Objectives • 目標 • 自分は何を目指したいのか、という問いに対する答え • Key Results • 成果指標 • 目標までの到達度を測定するものアンドリュー・S・グローブ(1983) HIGH OUTPUT MANAGEMENT 日経BP および Google re:Workに記載の定義に基づく

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OKRを組織に循環させる手段 • Conversation(対話) • Feedback(フィードバック) • Recognition(承認) ジョン・ドーア(2018) Measure What Matters 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教えた成功手法 OKR 日本経済新聞出版社 CFR

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スクラムプロダクトゴールスプリントプランニングスプリントレビュースプリントレトロスペクティブデイリースクラムプロダクトオーナーメンバースクラムマスター

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スクラムの三本柱透明性検査適応

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スクラムの5つの価値基準

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13 OKR-based Scrum Team

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エフェクチュエーションとコーゼーション 14 “エフェクチュエーションは、未来は予測不能であるという前提のもと、所与の資源や手段を用いて、結果を創り出していくことに重きを置くアプローチである。 ” “市場環境の大きな変化を想定せず、未来を予測し目標を立ててバックキャスティング的に行われる「コーゼーション」と呼ばれるアプローチ” グロービス経営大学院MBA用語集より

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検査と適応を繰り返していくスクラムはエフェクチュエーションの性質をもつ 15 透明性検査適応

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検査と適応を繰り返す中で起こるプロダクトゴールからの逸脱 16 プロダクトゴールインクリメント

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Objectivesに向かっていくOKRはコーゼーションの性質をもつ 17 O KR KR KR

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KRと向き合う中で学習したことを Objectivesにも反映させたい 18 O KR KR KR

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2つのアプローチを融合させゴールに向かう・変化するを両立 19 プロダクトゴール O KR KR インクリメント

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20 OKRツリー

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OKRの説明でよく出てくるOKRツリー 21 Agile Tech Expo Episode 1 OKR-based Scrum Teamより

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全体の方向性をあわせることに対しては一定の効果を実感 22 O KR KR O KR O KR O KR O KR O KR

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ツリー構造でつなぐことが難しいケースの存在 23 O KR KR O KR O KR O KR O KR O KR

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難しいケースの例 24 O KR O KR O KR バーティカルSaaSとして認知度No.1になる検索ランキング 1位顧客向けWebサイト開発チーム UX改善チーム設定しやすい設定しづらい

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OKRが設定しづらいことによる弊害 25 • OKR設定のコストが高い • 一見してつながりが希薄であるため、組織にもメンバーにも丁寧な説明が必要になる • 進捗しづらい • 関連がわかりづらいOKRになるため優先順位が上がりづらい

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KRはOの射程を全てカバーしてはいない O(上位)の射程 KR(上位)の射程

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上位のOとは関連しているがKRとは関連していない下位のOが存在し得る O(上位)の射程 KR(上位)の射程 O(下位) の射程 KR(下位) の射程 O(下位) の射程 KR(下位) の射程 O(下位) の射程 KR(下位) の射程

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がんばってツリーにしようとしすぎる問題 28 O KR KR O KR O KR O KR O KR O KR このKRはこっちのOにも関連してそうだな・・・重複するからなんとかして分割しないと

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がんばってツリーにしようとしすぎる弊害 29 • 複数のOに作用するKRをどのOにつけるか、という不毛な議論に時間がとられる • クラウドのインフラコスト削減、UX改善のどちらにも寄与するレスポンスタイム高速化。どちらのOにつけるべき? • 越境する余白が生まれない • 厳密なツリーになっているとチーム間で連携する必要はなくなる • 自分のチームのOKRにだけまなざしを注ぐ力学が働く

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悩んでいるときに出会った一冊の本長坂一郎(2015) クリストファー・アレグザンダーの思考の軌跡ーデザイン行為の意味を問う彰国社 “（～前略）この分割過程を見れば、その木の枝がいったん分かれた後にまた交わっているから、これはツリー構造ではないことがわかる。アレグザンダーはこの論文の中で、このようなツリー構造ではない構造のことを「セミ・ラティス」と名付けている。”

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自分は、ツリーではないものをツリーとして扱っていたのではないか O(上位)の射程 KR(上位)の射程 O(下位) の射程 KR(下位) の射程 O(下位) の射程 KR(下位) の射程 O(下位) の射程 KR(下位) の射程

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「それは直属の上司のOKRとは一致しないかもしれないが、ゼネラルマネジャーの設定した全社的目標とは一致する。」「うまく機能している組織では、トップダウンとボトムアップの目標、すなわちアラインメントされたOKRとアラインメントされていないOKRの関係が自在に変化する。」ジョン・ドーアいわくジョン・ドーア(2018) Measure What Matters 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教えた成功手法 OKR 日本経済新聞出版社

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OKRツリー構造にこだわらない 33 O KR KR O KR O KR O KR O KR KR O KR O

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肝心なのは Objectivesの達成に向かうこと • Objectives • 目標 • 自分は何を目指したいのか、という問いに対する答え • Key Results • 成果指標 • 目標までの到達度を測定するものアンドリュー・S・グローブ(1983) HIGH OUTPUT MANAGEMENT 日経BP および Google re:Workに記載の定義に基づく

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ただ、ツリー構造から脱却することは決して簡単ではない 35 O KR KR O KR O KR O KR O KR KR O KR O

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ツリーで分割されているならチームは自チームのOKRとだけ向き合えばよい 36 O KR KR

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スクラムチームのインクリメントと突き合わせるスコープが広がり複雑化する 37 O KR KR

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OKRを組織に循環させる手段 • Conversation(対話) • Feedback(フィードバック) • Recognition(承認) これまで以上にCFRが重要になるジョン・ドーア(2018) Measure What Matters 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教えた成功手法 OKR 日本経済新聞出版社

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CFRを機能させるために試したこと 39 インセプションデッキをもとにした OKRのすりあわせ毎週月曜は OKRの日月イチウィンセッション 1on1 C F R

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求められていることと自分たちの MVVをアラインメントする 40 インセプションデッキをもとにした OKRのすりあわせ毎週月曜は OKRの日月イチウィンセッション 1on1 C F R 上部構造のOKRとインセプションデッキを突き合わせ求められていることとやりたいことのスイートスポットを探索する

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OKRを自分たちのリズムにのせる 41 インセプションデッキをもとにした OKRのすりあわせ毎週月曜は OKRの日月イチウィンセッション 1on1 C F R OKRの進捗がなくてもスキップしない「進捗がない」という情報を共有するうまくいったことを称えるお互いの工夫を共有する

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個人の視点からOKRをまなざしともに課題を乗り越える 42 インセプションデッキをもとにした OKRのすりあわせ毎週月曜は OKRの日月イチウィンセッション 1on1 C F R チームで集まる場では表明しづらい懸念点の共有個人を評価する場ではなく課題を共有し解決に向かう場である、という点は周知し強調しておく

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43 O KR KR チーム内外でのCFRを設計し OKRを行き渡らせる

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ツリーから脱却して起きた変化 44 • 組織目線: より組織の目標に直接的にコミットすることになった • 個人目線: 上から降ってくる目標へのアラインメントだけではなく自分たちのMVVから自発的な目標をたてられるようになった • 横のつながり目線: 目標を分割せず共有することで必然的にコミュニケーションをとる機会が増えた

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私の中で変化したOKR観 • 実施前 • ありたい姿を目指し高い目標に勇気をもって向かう仕組み • ツリー構造で強力にアラインメントされる • CFRを活用するとOKRを機能させやすい • 実施後 • ありたい姿を目指し高い目標に勇気をもって向かう仕組み • OKRはツリーではない • CFRはOKRを最大限機能させるために必須

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46 Re: OKRツリー

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OKRを始めてから4年社内でもOKR採用事例が増えてきた

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私が属する研究開発部門でも全面的に導入研究開発部門全体ルートグループ 2019年時点での OKR導入範囲 2022年現在の OKR導入範囲

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「理解と納得を前提として導入したい」との責任者の意向で1年がかりで導入研究開発部門全体ルートグループ hogeグループ fugaグループチームチームチームチームチームチームメンバーメンバーメンバーメンバーメンバーメンバーメンバーメンバーメンバーメンバーメンバーメンバー説明会の実施、段階的導入で徐々に浸透

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先行者として相談を受ける中での一幕私「OKRを導入して少し経ちますが、どんなことに課題を感じていますか」相談者「そうですね、全体のOKRを自分のチームのOKR に落とし込むところで苦労しています」

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先行者として相談を受ける中での一幕私「OKRを導入して少し経ちますが、どんなことに課題を感じていますか」相談者「そうですね、全体のOKRを自分のチームのOKR に落とし込むところで苦労しています」私「ふむふむ」相談者「ツリーにするのが難しいんですよねー」

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先行者として相談を受ける中での一幕私「OKRを導入して少し経ちますが、どんなことに課題を感じていますか」相談者「そうですね、全体のOKRを自分のチームのOKR に落とし込むところで苦労しています」私「ふむふむ」相談者「ツリーにするのが難しいんですよねー」私「あ、OKRって別にツリーじゃなくていいんですよ」相談者「えっ」

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全体のOKRとアラインメントしようという動き自体は、あって良い 53 O KR KR O KR O KR O KR O KR O KR

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「それは直属の上司のOKRとは一致しないかもしれないが、ゼネラルマネジャーの設定した全社的目標とは一致する」「健全なOKR環境では、アラインメントと自律性、共通の目標と自由のバランスが取れている。」でも、OKRが機能するのはツリー構造の上だけではないジョン・ドーア(2018) Measure What Matters 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教えた成功手法 OKR 日本経済新聞出版社

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55 人はなぜ、ツリー構造へと向かうのだろうか

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56 • [前半]小田中のOKRジャーニー • [後半] OKRはツリーではないということの深掘り

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何がわれわれをツリーへと誘うのか • OKRに対する現場の悩みから考える • OKRをとりまく環境から考える • 私達の世界理解から考える

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何がわれわれをツリーへと誘うのか • OKRに対する現場の悩みから考える • OKRをとりまく環境から考える • 私達の世界理解から考える

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OKRに対する現場の悩みから考える Q.「チームのOKRを個人OKRに落とし込むとき、どうやるのがいいですか」

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Q.「チームのOKRを個人OKRに落とし込むとき、どうやるのがいいですか」 A.「チームとしての目標はチーム全体で追いかけてほしいので、共同で持つようにすることをおすすめしています」 OKRに対する現場の悩みから考える

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チームのOKRを共同で持つ、の図 61 O KR KR チームメンバー

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Q.「チームのOKRを個人OKRに落とし込むとき、どうやるのがいいですか」 A.「チームとしての目標はチーム全体で追いかけてほしいので、共同で持つようにすることをおすすめしています」 Q.「それだと個人がどう貢献しているかわかりづらくないですか」 OKRに対する現場の悩みから考える

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個人を評価しよう、となったときに貢献を定量的に知りたいという動機が生まれる 63 O KR KR チームメンバー評価者

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何がわれわれをツリーへと誘うのか • OKRに対する現場の悩みから考える • OKRをとりまく環境から考える • 私達の世界理解から考える

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OKRはツリーであるという認識 65 「OKR」でGoogle画像検索をした結果のスクリーンショット（2022.09.02.15:18)

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何がわれわれをツリーへと誘うのか • OKRに対する現場の悩みから考える • OKRをとりまく環境から考える • 私達の世界理解から考える

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私達の認識の仕方 “それでは、モダニストたちはなぜツリー構造を持つ都市を計画したのであろうか。アレグザンダーの答えは、「私たちの認識の仕方が、そもそもそのようになっているからだ」というものであった。” “私たちが一度にイメージできるものごとの数には限りがある。そして、同じものごとをセミ・ラティス構造としてイメージするよりもツリー構造としてイメージするほうが、簡単にできる。” 長坂一郎(2015) クリストファー・アレグザンダーの思考の軌跡ーデザイン行為の意味を問う彰国社

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明証性、分析、総合、枚挙デカルト、谷川多佳子（翻訳）(1997) 方法序説（岩波文庫）岩波書店 “第一は、私が明証的に真であると認めるのでなければ、どんなことも真として受け入れないことだった。～中略～第二は、わたしが検討する難問の一つ一つを、できるだけ多くの、しかも問題をよりよく解くために必要なだけの小部分に分割すること。第三は、私の思考を順序に従って導くこと。～中略～そして最後は、すべての場合に、完全な枚挙と全体にわたる見直しをして、なにも見落とさなかったと確信すること。”

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Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive 漏れなく・重複がないことを示す概念 MECE MECEじゃない MECE MECEじゃない

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ロジックツリー MECE MECE

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71 効率的に物事を捉え効率的に何かを進めるために私たちはツリーで考える

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では、ツリーではない構造で物事を捉えることはやるべきではない? 72 O KR KR O KR O KR O KR O KR KR O KR O

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粗っぽさ “「生命」を持っているものには、必ず何らかの形態的な「粗っぽさ」があります。これは偶然ではありません。技術文化の低さのためでも、手づくりであるためでも、不正確さのためでもありません。それは、ものが「全体性」を持つとき、避けることのできない、本質的な構造の特徴なのです。” クリストファー・アレグザンダー、中埜博（翻訳）(2013) ザ・ネイチャー・オブ・オーダー建築の美学と世界の本質生命の現象鹿島出版会

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人間が集まり、人間が掲げたビジョンに向かう組織はキレイなツリーではない 74 O KR KR O KR O KR O KR O KR KR O KR O

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そもそも、組織内のコミュニケーションはツリーではない組織はツリーではない – Jim Coplien さんのスケールフリーネットワーク論 https://kawaguti.hateblo.jp/entry/2019/12/06/070000 “管理職が考えている以上に、組織はもともとスケールフリーネットワークで動いている。中間管理職をなくしても、各チームが自律的にマネジメントすればよく、大規模な組織でもおそらく運営可能だ。ただし、同じ組織は２つと無いので、実験してみる必要がある。”

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• 私達はツリーで考えることに慣れている。対象をある程度単純化し、理解しやすくできるから。 • だからOKRもツリーとして捉えられやすい • そうすると現場で出てくる課題もツリーであることを前提としたものになるまとめると

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“規模が大きい組織では、OKRを階層式にする。チーム全体のハイレベルなOKR と、サブチームごとのより詳細なOKRだ。「水平的OKR（複数のチームが関与するプロジェクト）」では、各サブチームにそれを支える「主要な結果」を割り振る。” ーグーグルのOKR実践マニュアルより OKRでもツリーが有効な場合もあるジョン・ドーア(2018) Measure What Matters 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教えた成功手法 OKR 日本経済新聞出版社

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「それは直属の上司のOKRとは一致しないかもしれないが、ゼネラルマネジャーの設定した全社的目標とは一致する」「健全なOKR環境では、アラインメントと自律性、共通の目標と自由のバランスが取れている。」ツリーの良さをいかしつつツリーに縛られないためには? ジョン・ドーア(2018) Measure What Matters 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教えた成功手法 OKR 日本経済新聞出版社

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79 ツリーに縛られず OKRと向き合う方法

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ツリー構造のツールを使えばそこにひっぱられる。ツリー構造ではないツールを選択する 80 Google re:Work OKRスプレッドシートを社内で活用している例。シンプルで使いやすく、当社内でも多くの組織・チームが採用している

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ツールを変えるだけでは不十分認識の仕方を変化させる必要がある 81

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82 「OKRはツリーじゃないんです！わかりましたね！」

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私たちのアプローチ 83 インセプションデッキをもとにした OKRのすりあわせ毎週月曜は OKRの日月イチウィンセッション 1on1 C F R

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84 毎週月曜は OKRの日毎週月曜は OKRの日毎週月曜は OKRの日毎週月曜は OKRの日毎週月曜は OKRの日毎週月曜は OKRの日月イチウィンセッション月イチウィンセッション月イチウィンセッション月イチウィンセッション月イチウィンセッショ定期的に対話し、共にOKRと向き合い続けることで認識を徐々に変化させる

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CFRを活用し「ツリーではない」という認識を頭ではなく心で理解する 85 インセプションデッキをもとにした OKRのすりあわせ毎週月曜は OKRの日月イチウィンセッション 1on1 C F R

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86 ツリーから脱却しOKRが機能するための大前提

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「OKRはみなさんの最も重要な目標を明確にする。全員の努力のベクトルを合わせ、協力させる。組織全体に目的意識と連帯感をもたらし、多様な活動を結びつける。」 OKRの意義ジョン・ドーア(2018) Measure What Matters 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教えた成功手法 OKR 日本経済新聞出版社

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目指したいところを示すOになっているか目指さずにはいられないか • Objectives • 目標 • 自分は何を目指したいのか、という問いに対する答え • Key Results • 成果指標 • 目標までの到達度を測定するものアンドリュー・S・グローブ(1983) HIGH OUTPUT MANAGEMENT 日経BP および Google re:Workに記載の定義に基づく

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89 ワクワクしてるか？

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「上から降ってくる」OKRにアラインメントするだけでワクワクできるか? 90 O KR KR O KR O KR O KR O KR O KR

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ワクワクするOは自分たちから生まれる 91

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アラインメントと自律性の両立が主体的な動きを促し、OKRを最大限機能させる 92 OKRが最大限機能するチームが主体的にOKRに向かっている自分たちの内発的動機とOKRが結びついているアラインメント目標が腹落ちしている自分たちで目標を立てている

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93 まとめ

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OKRはツリーではない 94 • 私たちはツリーで考えることに慣れている。そのように世界を認識している。 • だからこそOKRもツリーを前提として語られることが多い • 最良のOKRは全員の努力を結集できるもの。自発的に達成へ向かうことができる指針。ワクワクできるか • ワクワクは自分たちから生まれる • ツリーから脱却しよう、ワクワクしたOKRを掲げよう、自分たちでも信じられないくらいの成果を達成しよう