孤軍奮闘PMへ— 経営陣を巻き込み、組織の未来を切り拓くための「覚悟と実践知」

by Hiroki Noguchi

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2025-11-21 pmconf2025 @Osaka Hiroki Noguchi 孤軍奮闘PMへ— 経営陣を巻き込み、組織の未来を切り拓くための「覚悟と実践知」

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2 自己紹介野口大貴（Hiroki Noguchi）アンドエル株式会社取締役COO。大阪府貝塚市出身。京都大学文学部卒業後、ベンチャー企業での Webマーケティング業務を経て、Retty株式会社に転職。 8年半在籍し、新卒採用責任者やプロダクトマネージャーを経て、執行役員VPoPとしてプロダクト組織を管掌。 2023年アンドエル株式会社を共同創業。セッション資料あります pmconf2021

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3 「安堵を得る」でアンドエル

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4 近年、経験豊富なPMを何人も抱え、プロダクトマネジメントを当たり前のように実践できる企業が増えてきました。一方で、師匠となる先輩がおらず、同僚PMもほとんどいない中で、組織の壁に挑み続ける——そんな「孤軍奮闘PM」が数多く存在。孤軍奮闘PMへ ※プロダクトマネージャー＝PMとして略 A B 少人数の組織なので、1人PM 大きな組織だけどプロダクトマネジメントの理解がなく、孤軍奮闘

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5 孤軍奮闘PMのよくある悩み思いついたアイデアをそのまま検証なく開発しちゃう... PMスキルアップのために壁打ちしてもらえる上司・先輩がいない... ジリ貧のKPIを追い続ける。プロダクトの構造やビジネスモデルを変えに行く必要があるが、組織に理解してもらえない...

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6 孤軍奮闘PMのよくある悩み思いついたアイデアをそのまま検証なく開発しちゃう... PMスキルアップのために壁打ちしてもらえる上司・先輩がいない... ジリ貧のKPIを追い続ける。プロダクトの構造やビジネスモデルを変えに行く必要があるが、組織に理解してもらえない... プロダクトマネジメントの知識があっても、実績が足らず信頼度が低いため、組織に適用・実践するハードルが存在

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10 リーダーと組織のメンバーが変革を成し遂げることを妨げている要因は、基本的に意志の欠如ではない本当の問題は、自分が本心からやりたいと望んでいることと実際に実行できることの間にある大きな溝やる気がない、変わりたい意思がないわけではないなぜ人と組織は変われないのか

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11 相手が受け入れたくない理由=「抵抗」があるから惰性：自分が馴染みのあることにとどまろうとする欲求　労力：変化を実行するために必要な努力やコスト　感情：提示された変化に対する否定的な感情　心理的反発：変化させられるということに対する反発　上司や同僚が受け入れたくない理由がある「変化を嫌う人」を動かす

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12 相手が受け入れたくない理由=「抵抗」があるから惰性：自分が馴染みのあることにとどまろうとする欲求　例）会社の今までの方針への惰性労力：変化を実行するために必要な努力やコスト　例）新しいことやるためにかかる労力感情：提示された変化に対する否定的な感情　例）優秀すぎるアイデアや新メンバーへの拒否感心理的反発：変化させられるということに対する反発　例）今まで自分間違ってた？説得されてる？ことへの反発上司や同僚が受け入れたくない理由がある「変化を嫌う人」を動かす

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13 ①いきなり「本質から変えに行く」・OKRをアウトカムドリブンにしたい・プロダクトマネジメントに即した職種評価グレードを作ってほしい →”惰性”・”心理的反発”が出やすい。また未成熟な組織では、正しい目標設計や評価基準の構築が難しい。組織施策は時間軸的に即実行〜完了できない場合も。 ②ステークホルダーの「労力」を読めていない・営業の失注記録を顧客管理表に残してください・採用のためにブログ書いてください →”労力”から反発を受ける。やったことによる成功イメージが湧かない。「抵抗に遭って、失敗するパターン」

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14 ③PM完結プロジェクトになってしまい、他部署のステークホルダーを巻き込めない PM　　　「顧客セグメント分析→特定顧客層に刺さる商品を作り、拡張していきたい」営業役員「やってみなはれ」 →PMでインタビュー分析するにとどまり、成果もなく営業組織も巻き込めず、絵に描いた餅で終わる。 ④正論をそのまま主張する PM 「良いプロダクトの組織はこうあるべきです」「業界では当たり前です」上司「また言うてる」「わかるけど難しいやん？」「それより指示通りやってや」 →”感情”が動かず、共感されない。「抵抗に遭って、失敗するパターン」

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16 クルト・レヴィン「三段階組織変革プロセス」現在の水準を解凍危機的状況を認識・共有。目的や目標の設定。解凍 Unfreezing 移行 Moving 再凍結 Refireezing 新しい水準へ移行方向性を示しながら変化を推進。新しい水準で組織を再凍結変革の成果を定着・習慣化させる。参考）Lewin(1947) / 古野庸一・今城志保・武藤久美子『組織変革の教科書』

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17 ボトムアップ起点に組織の未来を切り拓く三段階ステップ ③組織体制・目標・評価を変える移行 ①現状を認識し、動きを変え、小さな成果で方向性を示す解凍 ②同志を集め、学習し、試行錯誤する再凍結一人でやれるが、上司や周囲にアピールする上司を巻き込んで、上司や組織も含めたミッションとして進める同僚を巻き込みながら、引き続き上司にアピール

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18 ①現状を認識し、動きを変え、小さな成果で方向性を示す解凍やることイメージ・上司や周囲に現状の課題感とやるべき打ち手を共有し、刷り込む・最初は変化しやすい箇所から着手・施策を勝手に進める。勝手に進めるための時間は何としても確保する・小さくて良いので成果を出す。周囲に成功しそう・楽しそうだから参加したいと思わせ、モメンタムを作る効果小さな成果で期待感→惰性を壊し、ネガティブな感情をほぐす実際の事例・スクラムを1チームで始め、うまくいってから多チーム展開・新プロダクトを自分で営業して、売る→売り方を営業チームに展開・CSオンボーディングで成功事例を自ら作り、型化する一人でやれるが、上司や周囲にアピールするボトムアップ起点に組織の未来を切り拓く三段階ステップ

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19 時間を無理やり作り、勝手に成果を出して、認めさせる新しいことをやるために、組織で時間なんて取れない 20%ルール設けられていますか？そんなに余裕ないですよね？でも変革のためにしっかり自分の時間は確保。時間を死守しないと、変化の兆しは作れない。勝手にやる。勝手にやって成果を出して、上司を、周囲を認めさせる。小さな成果を出すための時間を死ぬ気で作る解凍

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20 ②同志を集め、学習し、試行錯誤するやることイメージ・小さな成果を元に、社内外の仲間を募る。採用する。外部の有識者と壁打ち、顧問になってもらう・勉強会等で学習を促進する・仲間を増やして、少し大きな組織で施策を回し、試行錯誤していく効果個人の小さな成果をチームの大きな成果に変え、組織としての成功セオリーを目指していく。実際の事例・PM以外の同僚も集めて社内勉強会・営業メンバーとプロダクトディスカバリー・初期プロダクトの外部有識者壁打ち・思想の合う開発人員を自分で採用移行同僚を巻き込みながら、引き続き上司にアピールボトムアップ起点に組織の未来を切り拓く三段階ステップ

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22 社内に仲間を作るべし・PM以外のメンバーと、勉強会・プロダクトディスカバリーを協働・プロダクトマネジメントを共に体現できそうなエンジニアやBizメンバーを採用 ✅ 今のチームでは、エンジニア・デザイナー合計4名は全員自分で採用した。社外のPMを頼るべし・カンファレンスで登壇した人に声かける・SNSで絡んでみる ✅ 創業期、勢いで”ヘルスケアスーパーアプリ”を作りかけたが、シニアPMたちに壁打ちしてもらい軌道修正。既存SaaSを組み合せた最小限のMVPで立ち上げたことで、大きく工数を無駄にすることなく、ミニマムなオンライン診療プロダクトから現在の法人向けサービスまでスムーズに展開できた。 PMは一人じゃない移行

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23 社内に仲間を作るべし・PM以外のメンバーと、勉強会・プロダクトディスカバリーを協働・プロダクトマネジメントを共に体現できそうなエンジニアやBizメンバーを採用 ✅ 今のチームでは、エンジニア・デザイナー合計4名は全員自分で採用した。社外のPMを頼るべし・カンファレンスで登壇した人に声かける・SNSで絡んでみる ✅ 創業期、勢いで”ヘルスケアスーパーアプリ”を作りかけたが、シニアPMたちに壁打ちしてもらい軌道修正。既存SaaSを組み合せた最小限のMVPで立ち上げたことで、大きく工数を無駄にすることなく、ミニマムなオンライン診療プロダクトから現在の法人向けサービスまでスムーズに展開できた。 PMは一人じゃない移行登壇を聞くだけではだめ、参加して交流する。悩みを打ち明けると相手にも気づきがあり、GIVEになることも。踏み込むべし。

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24 再凍結 ③組織体制・目標・評価を変えるやることイメージ・これまでの方針に従って、組織体制を変える・週・月・四半期・半期など各サイクルの組織目標・OKR等を変える・プロダクトマネジメントの成功指標を評価や給与グレード等に盛り込む・ちゃんと上司と合意した上で、組織の目標・方針として進めてもらう効果成果を連続して出せるようになってきたため、大上段を固めても大外しがない。固めることで習慣化し、文化として定着を狙う。実際の事例・プロダクトゴールをアウトプット→ アウトカムドリブンに・誰にどんな価値を提供するか明確になったので、ミッションをリニューアル上司を巻き込んで、上司や組織も含めたミッションとして進めるボトムアップ起点に組織の未来を切り拓く三段階ステップ

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25 上司を説得して味方にチェンジしたい内容を四半期等の目標設定に盛り込んでもらい、上司を握った上で進めていく。社長や本部長等、トップが変えようと言う方が伝わります。他の文脈と合わせる ✅ 前職でPM独自の評価制度を導入した時は、他職種でも給与グレード見直しの機運が高まっており、そちらと同時におこなった。組織を変革できる人は文脈を捉えるのが上手い。トップダウンで進めてもらうよう暗躍すべし再凍結

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26 改めて、ボトムアップ起点に組織の未来を切り拓く三段階ステップ ③組織体制・目標・評価を変える移行 ①現状を認識し、動きを変え、小さな成果で方向性を示す解凍 ②同志を集め、学習し、試行錯誤する再凍結一人でやれるが、上司や周囲にアピールする上司を巻き込んで、上司や組織も含めたミッションとして進める同僚を巻き込みながら、引き続き上司にアピール

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27 プロダクトを成功させるために上司、そして組織を変える覚悟。相当な努力が必要。でも成功すると自分のレベルも気づいたら上がってる。恐れない。諦めない。挫けない。小さな成果を武器に、共に良くしたいという想いとリスペクトを胸に、上司・経営陣と向き合おう。プロダクトを成功するために、変革への覚悟