「社会」と「個⼈」の変化から考察する これからの「組織」の姿 仮説検証フェーズ（Phase 1） 2021年9⽉〜2021年10⽉ 

- 2 - 【Phase1】 組織の変化に関する仮説⽴案 n プロジェクト概要 n 前提とする考え⽅ n 共通する「前提条件」 n 「個⼈」の変化 n 「社会」の変化 n 2つのマトリクスの読み解き⽅ n 「社会」×「個⼈」の4つのシナリオ n 調査で検証したい「問い」 n Appendix 

- 3 - プロジェクトの⽬的 n 社会環境・経営環境の変化は、企業に⼤きな影響を与える n 短期的な変化では、コロナ禍によるリモートワークの普及や仕事のオンライン化、 副業解禁など働き⽅の変化。中・⻑期的にはダイバーシティ&インクルージョンや SDGs・ESGを考慮した持続可能性への取り組み n 企業は経営に直結する環境変化を予測し、その変化に対応していく必要がある n 本プロジェクトは、⼤⼩様々な変化のトレンドを幅広く視野に⼊れながら、 「様々な経営環境の変化がある中で、何に優先的に対応するべきか︖」 「その変化に対応するための具体的な組織運営の打ち⼿は︖」 を検討・発信していくことを⽬的として発⾜ （参考リンク︓2021年9⽉9⽇プレスリリース） Thinkings、⽇本企業における「経営環境の変化」と変化に対応していくための「これからの組織運営」について 考える組織再考計画（Re-Thinking Organizationsプロジェクト）を発⾜ https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000045.000055762.html 

- 4 - プロジェクトの全体像 n 本プロジェクトは、以下の3つのフェーズに分けて進⾏する。そのうち、本資料はPhase1について扱う 

- 5 - 【Phase1】 組織の変化に関する仮説⽴案 n プロジェクト概要 n 前提とする考え⽅ n 共通する「前提条件」 n 「個⼈」の変化 n 「社会」の変化 n 2つのマトリクスの読み解き⽅ n 「社会」×「個⼈」の4つのシナリオ n 調査で検証したい「問い」 n Appendix 

- 6 - 組織運営に影響を及ぼしている変化 前提とする考え⽅① n 組織運営には、短期〜⻑期の様々な時間軸での変化が影響を及ぼしている n しかし、すべての変化のトレンドにキャッチアップし、さらにその中で「どのトレンドをより優先して 注視すべきか︖」を⾒極めることは難しい これまで これから 今 ⻑期的な時間軸 の変化 中期的な時間軸 の変化 短期的な時間軸 の変化 

- 7 - 前提とする考え⽅② n 今回のプロジェクトでは、多様な変化のトレンドを考慮するに当たって、今回はシナリオプランニング の考え⽅を⽤いる n 【影響度︓⼤】×【不確実性︓低】要因については、共通の前提条件として捉える n 【影響度︓⼤】×【不確実性︓⾼】要因の中から、優先的に考慮すべき2つを絞り込む 不確実性マトリクス 影響度 ⼤ ⼩ 不確実性 低 ⾼ （基本的に考慮しない） 考慮すべき要因を 選択する 前提条件として 織り込む n XXXXXXX n YYYYYYYY n ZZZZZZZZZ シナリオ・プランニング 共通の前提条件 

- 8 - 前提とする考え⽅③ n 「組織」の変化は、「社会」と「個⼈」の2つの変化からそれぞれ影響を受けている、という前提を置く n その上で、「個⼈」の変化と「社会」の変化をそれぞれ洞察した上で、その変化が実現した際の「組織」の 在り⽅について検討する 影響ピラミッド 「個⼈」 の変化 「組織」 の変化 「社会」 の変化 組織は、個⼈と社会 それぞれから影響を 受ける 「個⼈」の変化 「社会」の変化 

- 9 - 【Phase1】 組織の変化に関する仮説⽴案 n プロジェクト概要 n 前提とする考え⽅ n 共通する「前提条件」 n 「個⼈」の変化 n 「社会」の変化 n 2つのマトリクスの読み解き⽅ n 「社会」×「個⼈」の4つのシナリオ n 調査で検証したい「問い」 n Appendix 

- 10 - 組織を取り巻く「確実な変化」 n 組織を取り巻く状況のうち、「影響が⼤きく、確実に起きる（既に起きている）変化」として、以下の 要因について考慮した 「地球環境」というリミット l 企業のあらゆる活動の上限として「地 球環境」が認識され始めている （ex. SDGs、ESG投資、etc） l 気候変動対策を中⼼に、限りある地球 資源を前提とした組織運営が必要とな る 多様な「ステークホルダー」 l 株主の利益を中⼼とした時代から、企 業活動に関連する多様なステークホル ダーを考慮した組織運営が求められる （ex. ステークホルダー資本主義） l すなわち、多元的な価値基準を考慮し た組織運営が必要となる 「⾼齢化」と「少⼦化」 l ⽇本は若年⼈⼝の減少、⾼齢者⼈⼝の 増加が同時に進⾏し、社会構造全体と しての変化が求められる l 2040年には⽇本の労働⼈⼝の中⼼が 65-69歳となる 「働き⽅」の多様化 l 新型コロナにより、社会全体としてリ モートワークに対する適応が進んだ l オフィスワークとの併⽤（週3⽇出勤 など）の推進など、多少のトレンド変 化はありうるが、「すべて出社前提」 の世界に戻る可能性は低い 「世代」による価値観 l 世代により働くことに関する価値観が 少しずつ変化している（ex.Z世代） l 「世代」という区切り⽅が解像度が⾼ くない可能性もあるが、⼀定の変化の トレンドがあることは⾒込まれる 

- 11 - （参考）Kick-Offミーティング / グラレコ n Kick-Offミーティングでは、「短い時間軸での変化」「⻑い時間軸での変化」について、参加メンバーが 感じることを幅広く場に出すことから始めた 

- 12 - （参考）Kick-Offミーティング / 経営全般に関するトレンド 「雇⽤」という概念の 融解 労働法制改⾰ 集約志向 → 分散志向 積分的⽬標志向 → 微分的⽬的志向 直線的な運営 → 曲線的な運営 思考（論理性）優位 → 直観（創造性）優位 ポジティブな未来像 → 今現在の意味 資源チャネルの確保 ⼀次産業の担い⼿不⾜、 ロボット化 資本主義社会の変化 テクノロジーと⽣命体 の融合の技術 多層空間での ⽣活スタイル 成⼈発達を⽀援する 技術 ライフスタイル・⽣態 系の分離 宇宙拠点の 資源・領地化 武器や軍事⼒の トレンド 機械的な組織 → ⽣命的な組織 成⻑ → 持続 知識労働へのテクノロ ジーの普及 コーポレートガバナン ス、ESG経営の推進 ワーケーションの推進 若者の競争意欲の低下 グローバル社会での ⽇本の地位低下 メディアの主軸の移⾏ GDPを下げるビジネス の繁栄 ⽂化の放棄 ジョブホッピングの 通例化 アフターコロナへの 対応 インフルエンサーの 世代交代 シャーデンフロイデ・ スパイラル 今、ここ、現物、とい う⽇本バイアスの弊害 なんちゃってスペシャリ スト・ジェネラリスト 多様な所属の⼀般化 スタートアップ エコシステムの成熟 Diversity & inclusionの 成熟 n Kick-Offミーティングでは、「短い時間軸での変化」「⻑い時間軸での変化」について、参加メンバーが 感じることを幅広く場に出すことから始めた 

- 13 - （参考）Phase1ミーティング / 組織を取り巻くトレンド（4つの仮説） n Phase1のプロジェクトメンバーによって、「組織を取り巻くトレンド」についても幅広く検討する時間 を取り、以下の4つの仮説が上がってきた ①「⾼付加価値Helper」の存在 l ソース理論(Source Principle)では “Source”, “Specific Source”, “Helper” の3つに区分され、 Helperは時間・スキルを提供する⼈を指す l 組織の中では、「⾼付加価値のhelper」が強く求めら れる構造にあるのではないか︖ l それが技術の浸透（DXなど）、産業構造の転換、働 く価値観の変化などに伴って変化する可能性がある ③ 世界の中での⽇本の地⽅化 l 端的に⾔えばグローバルの中で存在感が低下している l 辺境になることによって真の変⾰が起こりやすくなる 可能性もある（機会） l ⼀⽅、⼈材の流出は起こりやすくなる（脅威） ② 「サバイブモード」によるドライブ l 総じて⼈⽣を「サバイブ」のモードで⽣きることが多 く感じる l それはどのような環境によって引き起こされるのか︖ （インターネットによる情報の可視化、育った環境や 親の価値観、など） l サバイブが外発的だとすれば、その反対は︖フロー、 没頭、楽しさなど、内発的なもの︖ ④ 「⽣態系」としての組織観 l 組織を単⼀の境界線で捉えず、全体としての⽣態系と して捉えることはできるかもしれない l 組織内⽣態系と、組織間⽣態系の2つの発展可能性は ありそう l 具体的にユニークな実例も登場してきている 

- 14 - 【Phase1】 組織の変化に関する仮説⽴案 n プロジェクト概要 n 前提とする考え⽅ n 共通する「前提条件」 n 「個⼈」の変化 n 「社会」の変化 n 2つのマトリクスの読み解き⽅ n 「社会」×「個⼈」の4つのシナリオ n 調査で検証したい「問い」 n Appendix 

- 15 - 「個⼈」の変化︓2つの軸 n 個⼈の変化のトレンドを捉えるに当たり、縦軸には「希望する所属の仕⽅」（流動的←→固定的）を取り、 横軸には「主なドライバー」（⾃⼰表現←→サバイブ）を取った 流動的な 所属を望む 固定的な 所属を望む ⾃⼰表現を 重視 サバイブを 重視 個⼈の変化 A B C D 

- 16 - 「個⼈」の変化︓2つの軸 n 個⼈の変化のトレンドを捉えるに当たり、縦軸には「希望する所属の仕⽅」（流動的←→固定的）を取り、 横軸には「主なドライバー」（⾃⼰表現←→サバイブ）を取った 流動的な 所属を望む 固定的な 所属を望む ⾃⼰表現を 重視 サバイブを 重視 個⼈の変化 希望する所属 流動的な所属を望む • 様々な組織を渡り歩く • 所属期間が短くても気にしない （本⼈も、周囲も） • 同時に複数の組織にも所属する A B C D 固定的な所属を望む • 同じ組織にずっと所属する • 所属期間が⻑いほうが好まれる • 所属先は1つが多い 主なドライバー ⾃⼰表現を重視する • 内発的な欲求を重視する • 働くことも⼤切にする価値観の 表現⼿段の1つである サバイブを重視する • 外発的な基準を重視する （特に「稼ぐ」こと） • 働くことは経済的な安⼼・安全 を満たす⼿段である 

- 17 - 「個⼈」の変化︓4つの世界 n 4つの象限がそれぞれどのような世界なのか︖を具体的にイメージを深めた n その上で、「ビジネスアスリート」「分⼈的な仕事観」「私たちの組織」「⽇本型経営2.0」と名付けた 

- 18 - A︓ビジネスアスリート より良いキャリアを⽬指し、 積極的に様々な組織を渡り歩く よい「職業」であることが 重要になる 採⽤の判断は「スキル」が より重視される スキルを精度⾼く判断できる サービスの需要が⾼まる ⼀定の閾値を超える⼈々は 楽しく働ける 企業は⼈の出⼊りが多いこと を前提に組織を作る 

- 19 - B︓分⼈的な仕事観 ⼈は様々な組織に同時に 所属する それぞれの組織で⾃分の 「⼀部分」を表現する ある組織で「⾃⼰表現」をしながら、 別の組織で「稼ぐ」⼈も増える ⼈を引きつける 「分かりやすさ」が⼤事になる 多くの組織が⽣まれ、 多くが解散する ⻑期的な取り組みは ⽣まれづらなる︖ 

- 20 - C︓私たちの組織 深く共感する組織に、 ⻑く居続ける ⾃分が何を⼤切にするか︖の 明確化が強く求められる 採⽤においては、組織と個⼈の価値 観の⼀致をとても丁寧に確認する 所属意識や仲間意識が ⾮常に⾼い組織になる 価値観を深め、共有する 仕組みが洗練されていく 

- 21 - D︓⽇本型経営2.0 同じ組織に⻑く所属しながら、 より稼ぐことを⽬指す ⼀度⼊社した社員は原則として ずっと⾯倒を⾒る 「この⼈のためなら」と思われ るリーダーが求⼼⼒を持つ 様々な仕掛けを通じて⻑く働く ことを促進する 経験を広げるために他の組織と の相互の⼈材交流は⾏われる 

- 22 - （参考）4つの世界の詳細 A ビジネスアスリート （サバイブ×流動的） B 分⼈的な仕事観 （⾃⼰表現×流動的） C 私たちの組織 （⾃⼰表現×固定的） D ⽇本型経営2.0 （サバイブ×固定的） 個⼈の基本的な 振る舞い キャリアアップを⽬指す たくさんの組織で「⼀部 ずつ」を表現する ⾃分と周囲の⼈、⾃分と 組織の共存を図り続ける 組織内での競争から脱落 せずに勝ち残る 働きやすい⼈ スキル・能⼒が⾼い⼈ ⾃⼰を主張でき、ネット ワークが広い 異なる価値観を受容でき る⼈ ⻑期的な関係構築ができ る⼈ 働きにくい⼈ 間接的な貢献をする⼈ 表現したい熱量の総量が ⾼くない⼈ ⾃分の⽬線が強い 常に新しいチャレンジに 取り組みたい⼈ 組織運営の基本⽅針 ジョブ単位で組織を設計 する 多様な貢献の仕⽅を共存 させる 多様性の共存 良好な共同体の持続 組織の重点施策 能⼒の⾒極め 共感の深い⾒極め 継続的な個⼈と組織の ビジョンのすり合わせ ポテンシャルでの採⽤と、 ⼊社後のスキル育成 リーダーのイメージ 事業センスがあって リスクテイクできる⼈ ⼈を引きつける魅⼒的な ビジョンを描ける⼈ 多様な個性の発揮が共存 する場・組織を作れる⼈ 「この⼈のためなら」と 思われる⼈ 社会全体への インパクト ビジネスチャンスがある 領域に⼈や組織が集まる 社会的意義がある領域に ⼈や組織が集まる ⼩さな成果は⽣まれやす く、⼤きな成果は⽣まれ づらい 社会全体での安定した 価値提供 

- 23 - 【Phase1】 組織の変化に関する仮説⽴案 n プロジェクト概要 n 前提とする考え⽅ n 共通する「前提条件」 n 「個⼈」の変化 n 「社会」の変化 n 2つのマトリクスの読み解き⽅ n 「社会」×「個⼈」の4つのシナリオ n 調査で検証したい「問い」 n Appendix 

- 24 - 「社会」の変化︓2つの軸 ⼤きな 1つの社会 多様な 個別の社会 持続可能性の ⾵潮が加速 経済原理の ⾵潮が加速 社会の変化 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ n 社会の変化のトレンドについては、縦軸に「形成される社会」（1つの社会←→個別の社会 ）を取り、横軸に は「社会における主たる⾵潮」（持続可能性←→経済原理）を取った 

- 25 - 「社会」の変化︓2つの軸 ⼤きな 1つの社会 多様な 個別の社会 持続可能性の ⾵潮が加速 経済原理の ⾵潮が加速 社会の変化 n 社会の変化のトレンドについては、縦軸に「形成される社会」（1つの社会←→個別の社会 ）を取り、横軸に は「社会における主たる⾵潮」（持続可能性←→経済原理）を取った 形成される社会 ⼤きな1つの社会 • 1つの価値体系に集約される • 世界は1つの⼤きな社会として の動きを強める • 多様な⽂化・価値観は減退する ⽅向に傾く 多様な個別の社会 • 多様な価値体系が共存する • 世界は様々な⼩さな社会の集合 体としての動きを強める • 社会と社会の間に開きが⽣まれ る傾向に傾く 社会の⾵潮 持続可能性の⾵潮が加速 • 社会の中で持続可能性に関する 判断が重視される • 経済活動は、持続可能性の担保 される範囲内でしか⾏われない 経済原理の⾵潮が加速 • 社会の中で経済合理性に関する 判断が重視される • 持続可能性に関する取り組みは、 経済合理性の範疇内で⾏われる Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ 

- 26 - 「社会」の変化︓4つの世界 

- 27 - 【Phase1】 組織の変化に関する仮説⽴案 n プロジェクト概要 n 前提とする考え⽅ n 共通する「前提条件」 n 「個⼈」の変化 n 「社会」の変化 n 2つのマトリクスの読み解き⽅ n 「社会」×「個⼈」の4つのシナリオ n 調査で検証したい「問い」 n Appendix 

- 28 - 2つのマトリクスの読み解き⽅①︓「社会の変化」 n 「組織」の未来の姿の洞察のために「社会」と「個⼈」の変化を掛け合わせて考える n 「社会の変化」は、4つの象限のいずれか1つが実現する（いずれも25%の確率で発⽣する）ものとして扱う 社会の変化 l 4象限の「どれか1つ」が実現する l 発⽣確率はいずれも25% 25% 25% 25% 25% 

- 29 - 2つのマトリクスの読み解き⽅②︓「個⼈の変化」 n 「組織」の未来の姿の洞察のために「社会」と「個⼈」の変化を掛け合わせて考える n 「個⼈の変化」では、⼈が4つの象限の中からいずれか1つの「選択」し、その分布の結果として社会全体が 変化する 個⼈の変化 l ⼀⼈⼀⼈が「選択」する l その選択結果の分布として社会全体が変化する 

- 30 - 2つのマトリクスの読み解き⽅③︓「社会の変化」×「個⼈の変化」 n 2つのマトリクスを掛け合わせるに当たっては、「もし社会の変化がⅠだったときに」「個⼈の変化はどこに 分布する可能性が⾼いか︖」を想定する 個⼈の変化 社会の変化 もし社会の変化が 【Ⅰ︓世界市場】だったならば、 個⼈の変化は どこに分布する可能性が⾼いか︖ ︖ ︖ ︖ ︖ ( if ) ( then ) 

- 31 - 【Phase1】 組織の変化に関する仮説⽴案 n プロジェクト概要 n 前提とする考え⽅ n 共通する「前提条件」 n 「個⼈」の変化 n 「社会」の変化 n 2つのマトリクスの読み解き⽅ n 「社会」×「個⼈」の4つのシナリオ n 調査で検証したい「問い」 n Appendix 

- 32 - シナリオ① /【Ⅰ︓世界市場】の社会 n 【Ⅰ︓世界市場】の社会では、個⼈は【A︓ビジネスアスリート】の⽣き⽅と最も相性が良い n 逆に【C︓私たちの組織】は経済原理が強い1つの⼤きな市場とは相性が悪く、⽣き残れる組織が多くない 個⼈の変化 社会の変化 世界市場 

- 33 - シナリオ② / 【Ⅱ︓SDGs2.0】の社会 n 【Ⅱ︓SDGs2.0】だった場合、個⼈は【A︓ビジネスアスリート】と【B︓分⼈的な仕事観】が両⽅あり得る （この2つを⾏き来する⼈も増える） n この社会では、【D︓⽇本型経営2.0】は変化の⼤きさに⽣き残れるか否かがシビアに問われる 社会の変化 SDGs2.0 個⼈の変化 

- 34 - シナリオ③ / 【Ⅲ︓地域内循環】の社会 n 【Ⅲ︓地域内循環】の社会では、【C︓私たちの組織】と【D︓⽇本型経営2.0】を選択する個⼈が増える n 【A︓ビジネスアスリート】の働き⽅とマッチする組織が少なく、個⼈の⽣き⽅としても選択されづらい 社会の変化 地域内循環 個⼈の変化 

- 35 - シナリオ④ / 【Ⅳ︓社会間競争】の社会 n 【Ⅳ︓社会間競争】の社会では【D︓⽇本型経営2.0】の働き⽅と最も相性が良い n 逆に【B︓分⼈的な仕事観】のような⾃⼰表現を重視した多所属は活躍する機会が少ない 社会の変化 社会間競争 個⼈の変化 

- 36 - 「社会の変化」×「個⼈の変化」の組み合わせまとめ ◎ ◯ △ △ ◯ △ △ ◯ △ △ ◯ ◎ 【Ⅰ】 世界市場 【Ⅱ】 SDGs2.0 【Ⅲ】 地域内循環 【Ⅳ】 社会間競争 【A】 ビジネス アスリート 【B】 分⼈的 仕事観 【C】 私たちの 組織 【D】 ⽇本型 経営2.0 n 「社会の変化」（Ⅰ〜Ⅳ）ごとに、主流派となる「個⼈の変化」（A〜D）との組み合わせは以下の4つ n Phase2の実態調査では、この4つのシナリオ（【Ⅰ- A】【Ⅱ- B】【Ⅲ- C】【Ⅳ- D】）を中⼼に据える 「1つの世界市場」の中で、個⼈は 「より良いキャリア」を⽬指して流動的に 働く場所を選び続ける 【Ⅰ-A】 「1つの社会」の中で「持続可能性」 が強まると、個⼈は「分⼈的」に流 動的に様々な場所に参加する 【Ⅱ-B】 「社会の間での競争」が強まる中で 同じ組織の中で良い関係を作りながら 組織内の競争に勝ち残ることを⽬指す 【Ⅳ-D】 【Ⅲ-C】 「地域内での持続可能性」が影響を強め る中では、同じビジョンを掲げる「私た ち」の組織へと⼈は参画する 

- 37 - 【Phase1】 組織の変化に関する仮説⽴案 n プロジェクト概要 n 前提とする考え⽅ n 共通する「前提条件」 n 「個⼈」の変化 n 「社会」の変化 n 2つのマトリクスの読み解き⽅ n 「社会」×「個⼈」の4つのシナリオ n 調査で検証したい「問い」 n Appendix 

- 38 - （再掲）プロジェクトの全体像 n Phase2では、これまでに⽴案した仮説に基づいた実態の調査を⾏う 

- 39 - 検証したい「問い」 1 経営者 （経営陣）やCHROは【外部の環境】に対して どのような環境変化を予想しているか︖ 2 経営者 （経営陣）やCHROは【⾃社の組織運営】に対して どのような変化の必要性を感じているか︖ 3 経営者 （経営陣）やCHROはそれらの変化に対して どのような組織運営の実践をしているか︖ 

- 40 - 【Phase1】 組織の変化に関する仮説⽴案 n プロジェクト概要 n 前提とする考え⽅ n 共通する「前提条件」 n 「個⼈」の変化 n 「社会」の変化 n 2つのマトリクスの読み解き⽅ n 「社会」×「個⼈」の4つのシナリオ n 調査で検証したい「問い」 n Appendix 

- 41 - Phase1 プロジェクトメンバー 検討メンバー 瀧澤暁 Thinkings株式会社 代表取締役会⻑ （プロジェクトリーダー） ⼭⽥裕嗣 株式会社令三社 代表取締役 ⼀般社団法⼈⾃然経営研究会 発起⼈/世話⼈ （プロジェクトファシリテーター） 岩本卓也 株式会社Polyuse 代表取締役CEO 嘉村賢州 場づくりの専⾨集団NPO法⼈「場とつながりラボhome’s vi」代表理事 東京⼯業⼤学リーダーシップ教育院特任准教授 『ティール組織』(英治出版)解説者 垂⽔隆幸 コーチング.com株式会社 代表取締役 ⽇渡健介 NPO法⼈Talking 代表 関美穂⼦ アラワス 代表 （グラレコ） やつづかえり （ライター） アドバイザー プロジェクトサポート 有識者 新井宏征 株式会社スタイリッシュ・アイデア 代表取締役 ⼀般社団法⼈シナリオプランナー協会 代表理事 

- 42 - （参考）2021/09/06 プロジェクト全体像の仮説 

- 43 - （参考）2021/09/30 マトリクスの仮説1 n 社会の変化︓グローバル←→ローカル n 個⼈の変化︓サバイブモード←→⾃⼰表現モード 

- 44 - （参考）2021/09/30 マトリクスの仮説2 n 社会の変化︓企業への所属の流動化←→所属の固定化 n 個⼈の変化︓サバイブモード←→⾃⼰表現モード 

- 45 - （参考）2021/09/30 マトリクスの仮説3 n 社会の変化︓1つの物差し←→多様な物差し n 個⼈の変化︓サバイブモード←→⾃⼰表現モード