「作ること」と「価値を生むこと」はなぜズレるのか：アウトプットと価値の断絶を乗り越える / Why "Building" and "Delivering Value" Diverge

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CEDEC 2026 — INVITED TALK 01 / 48 INVITED SESSION 「作ること」と「価値を生むこと」はなぜズレるのかアウトプットと価値の断絶を乗り越える飯沼亜紀 — AKI IINUMA 01 / 48 — TITLE AKI IINUMA / CEDEC 2026

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自己紹介 / PROFILE 02 / 48 経歴 / CAREER SONY DIGITAL NETWORK APPLICATIONS 経営企画 → 新規事業のプロダクトマネージャー UNIQLO / FAST RETAILING プロダクト / プロジェクトマネージャー、新規事業 MCDONALD'S JAPAN プロダクトマネージャー飯沼亜紀 Aki Iinuma 𝕏：@LoveIdahoBurger CADDI PM / PgM、Head of Product Design オペレーションとテクノロジーの両方を使って、世の中を良い方向へ変え INDEPENDENT ていこうとする野良プロダクトマネージャー 2024年10月に独立、2025年9月より現職 02 / 48 — PROFILE AKI IINUMA / CEDEC 2026

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導入 / INTRODUCTION 03 / 48 予定どおり。でも、何かがおかしい。コンテンツは追加されたでも、プレイヤーは戻ってこないバグは着実に減ったでも、体験が良くなったとは言い切れないロードマップに記載の機能は出たでも、コミュニティは盛り上がらないみんな、とても忙しい 03 / 48 — INTRODUCTION でも、誰の何が良くなったか説明できない AKI IINUMA / CEDEC 2026

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導入 / INTRODUCTION 04 / 48 「作ること」は、価値を生むための手段しかし組織では、手段のほうが先に測れてしまう。 04 / 48 — INTRODUCTION AKI IINUMA / CEDEC 2026

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診断 / DIAGNOSIS 05 / 48 私たちが知っていること 01 ユーザー価値を重視するべき 02 アウトプットだけでは足りない 03 短い学習サイクルの積み重ねによる長期的な価値創出が重要しかし、そうではない考え方も存在する。衝突や噛み合わない会話が起きても、どう乗り越えるか分からず立ち止まる組織は多い。 05 / 48 — DIAGNOSIS AKI IINUMA / CEDEC 2026

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診断 / DIAGNOSIS 06 / 48 それでも組織ではアウトプットが成果になる 06 / 48 — DIAGNOSIS AKI IINUMA / CEDEC 2026

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TWO MINDSETS 07 / 48 2つの異なる考え方が、同じ会社に存在することがある。アウトプット脳ユーザー価値脳納期課題解決スコープ行動変容予算組織にとっての学び完成率成果とは、予定どおりに成果とは、ユーザーがアウトプットを出すこと。価値を受け取ること。 07 / 48 — TWO MINDSETS AKI IINUMA / CEDEC 2026

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診断 / DIAGNOSIS 08 / 48 これは人の属性ではなく、成果の定義の仕方経営がアウトプット脳で開発チームがユーザー価値脳、という話ではない。同じ人の中にも、同じチームの中にも、両方がある。 08 / 48 — DIAGNOSIS AKI IINUMA / CEDEC 2026

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WHY THE DIVIDE 09 / 48 なぜ断絶が生まれるのか評価の確定性と時間軸が噛み合わないからアウトプット脳ユーザー価値脳 FOCUS FOCUS 再現性のある仕組み変化への適応（仮説検証）時間軸時間軸四半期・半年・年度（確定値で判断）日々・スプリントを積み上げ長期の価値創出（未確定な仮説をもとに進む）単位単位売上・LTV・利益率（すぐには変動しないが確定的な経営指標）行動変容・チームの学び（経営指標への反映は未確定だが早く観測できる兆し） 09 / 48 — WHY THE DIVIDE AKI IINUMA / CEDEC 2026

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診断 / DIAGNOSIS 10 / 48 「売上を追うこと」と「アウトプットを追うこと」は本来別物である揉めないアウトプット出したという事実；解釈不要ここで判断したくなる売上ユーザー価値の遅行指標ここが繋がっていない行動の兆し価値の証拠；解釈が要る揉める反応が早い反応が遅いしかし共通言語がなく断絶した状態では、今日確認できて揉めない事実として「アウトプット」という指標が重宝される 10 / 48 — DIAGNOSIS AKI IINUMA / CEDEC 2026

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診断 / DIAGNOSIS 11 / 48 共通言語がないと、アウトプットだけが唯一の確定事実になる。 11 / 48 — DIAGNOSIS AKI IINUMA / CEDEC 2026

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分断 / THE DIVIDE 12 / 48 アウトプット脳ユーザー価値脳 12 / 48 — THE DIVIDE AKI IINUMA / CEDEC 2026

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翻訳者から橋へ / BRIDGE 13 / 48 スーパーマン依存の翻訳は破綻する組織内の翻訳役は特定の人に依存しがち ■ プロダクトオーナー ■ スクラムマスター ■ たまたま数字に強いメンバー ■ 現場も経営もわかるシゴデキ 13 / 48 — BRIDGE AKI IINUMA / CEDEC 2026

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翻訳者から橋へ / BRIDGE 14 / 48 その人が抜けた瞬間、組織はアウトプット脳に戻る 14 / 48 — BRIDGE AKI IINUMA / CEDEC 2026

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診断 / DIAGNOSIS 15 / 48 経営層は、ユーザーを気にしていないのか？ 15 / 48 — DIAGNOSIS AKI IINUMA / CEDEC 2026

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診断 / DIAGNOSIS 16 / 47 対立しているのは関心ではなく、注目する場所である。ユーザーの行動・体験 → 利用の定着・関係の変化 → 事業の継続可能性開発チームが見る経営が見る行動の兆しとなる指標売上・LTVなどの事業指標同じ流れの別地点。どちらも同じユーザー価値を、違う位置から見ている。 16 / 47 — DIAGNOSIS AKI IINUMA / CEDEC 2026

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診断 / DIAGNOSIS 17 / 47 チームが見る行動指標も、経営が見る売上も、同じユーザー価値を別の位置から見ている代理指標違うのは、 ■ 触れている証拠 ■ 負っている責任と時間軸 17 / 47 — DIAGNOSIS AKI IINUMA / CEDEC 2026

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分断 / THE DIVIDE 18 / 48 アウトプット脳ユーザー価値脳 18 / 48 — THE DIVIDE AKI IINUMA / CEDEC 2026

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翻訳者から橋へ / BRIDGE 19 / 48 定着させるべきは、思想ではなく反射 19 / 48 — BRIDGE AKI IINUMA / CEDEC 2026

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翻訳者から橋へ / BRIDGE 20 / 48 アウトプット脳の反射 STEP 01 STEP 02 STEP 03 進捗は？遅れた理由は？誰の責任？ → → 問いの矛先が、いつのまにか「人」と「作業」に向いている。 20 / 48 — BRIDGE AKI IINUMA / CEDEC 2026

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翻訳者から橋へ / BRIDGE 21 / 48 つくりたい反射 STEP 01 誰の行動が、どう変わった？ STEP 02 仮説は、 → 何が外れた？ STEP 03 次に、何を → 試す？（やめる？）問いの矛先を、「ユーザーの変化」と「次の一手」に向け直す。 21 / 48 — BRIDGE AKI IINUMA / CEDEC 2026

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翻訳者から橋へ / BRIDGE 22 / 48 断絶を乗り越えるための橋を架ける 22 / 48 — BRIDGE AKI IINUMA / CEDEC 2026

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翻訳者から橋へ / BRIDGE 23 / 48 橋を架ける3つの設計 01 / 実験 02 / 会話 03 / KPI 実験の設計会話の設計 KPIの設計ユーザーの行動変化を安全に小さく確話す順番から会話をデザインし、価値か評価指標から「仮説の集合」へ再定義かめるら始めて次の意思決定で終わるし、兆しと結果を仮説でつなぐ 23 / 48 — BRIDGE AKI IINUMA / CEDEC 2026

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会話の設計 / CONVERSATION 24 / 48 橋の建設① 小さな実験（仮説検証）を前提にする 24 / 48 — CONVERSATION AKI IINUMA / CEDEC 2026

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実験の設計 / EXPERIMENT 25 / 48 価値は、証明ではなく「検証」から始まるアウトプット脳ユーザー価値脳成果 = 予定どおり進むこと不確実性は消すべきリスク成果 = ユーザー価値をもたらすこと不確実性は存在するもの結果：防御的な計画・実行アウトプットが全て結果：検証が進む会話が価値中心になる大きな変革を説得するより小さな実験で「価値で話す体験」を作る方が早いことが多い 25 / 48 — EXPERIMENT AKI IINUMA / CEDEC 2026

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実験の設計 / EXPERIMENT 26 / 48 BEFORE 「新しいものを作る」から始めてしまう。例）「XX機能を実装する」 26 / 48 — EXPERIMENT AKI IINUMA / CEDEC 2026

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実験の設計 / EXPERIMENT 27 / 48 AFTER 「誰の、どんな行動を変えるか」から始める。例）「XX機能を使ったユーザーの翌日継続率を30%→40%にする」 27 / 48 — EXPERIMENT AKI IINUMA / CEDEC 2026

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実験の設計 / EXPERIMENT ダッシュボード機能を追加する 28 / 48 — EXPERIMENT 28 / 48 A業界の現場ユーザーが週X回以上ダッシュボードを見るようになる AKI IINUMA / CEDEC 2026

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実験の設計 / EXPERIMENT 新ステージを追加する 29 / 48 — EXPERIMENT 29 / 48 ステージX攻略者のアクティブ率がY%上がる AKI IINUMA / CEDEC 2026

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実験の設計 / EXPERIMENT 30 / 48 小さな実験の3点セット 01 誰の、どんな行動を変えたいか対象ユーザーを限定し明確化、行動の明示（見る・触る・繰り返す etc.） 02 その兆しを、どの指標で観測するか 03 うまくいった・いかなかったとき、それぞれ次に何をするか実験が定常的に行われている状態が組織の会話を変える余地を生む 30/ 48 — EXPERIMENT AKI IINUMA / CEDEC 2026

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実験の設計 / EXPERIMENT 31 / 48 まず小さく価値で話す体験をつくる 31 / 48 — EXPERIMENT AKI IINUMA / CEDEC 2026

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会話の設計 / CONVERSATION 32 / 48 橋の建設② 会話の「内容」ではなく、「順序」を設計する。 32 / 48 — CONVERSATION AKI IINUMA / CEDEC 2026

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会話の設計 / CONVERSATION 33 / 48 アウトプット偏重の会話 01 何を作ったか？ 02 予定どおり終わったか？ 03 コストはどうだったか？価値の話は後付けになる；「で、予定は守れたの？」「それは売上にどう繋がったの？」 33 / 48 — CONVERSATION AKI IINUMA / CEDEC 2026

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会話の設計 / CONVERSATION 34 / 48 橋を架ける会話 01 誰の、どんな行動が変わったか？ 02 その変化は、どの証拠に出ているか？ 03 それは、事業・体験にどう効くか？ 04 次に、何をする／やめるか？価値を語らなければ次の話題に進めないが、アウトプットやスケジュールやコストの話もできる 34 / 48 — CONVERSATION AKI IINUMA / CEDEC 2026

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会話の設計 / CONVERSATION 35 / 48 明日からできること：会議の冒頭に「最近のユーザー」を常設する 01 今週、ユーザーの行動で変わったこと 02 その背景にある、短い一次情報ひとつ 03 それを受けて、今日決めること 35 / 48 — CONVERSATION AKI IINUMA / CEDEC 2026

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会話の設計 / CONVERSATION 36 / 48 順序が変わると「予定」の意味が変わる旧来の順序新しい順序予定とは予定とは守るべき作業計画得られるアウトカムの仮説逸脱の捉え方逸脱の捉え方失敗であり、責任の所在が問われる学習機会であり、なぜ外れたか・次の仮説は何かが問われる生み出す行動防御的な行動を誘発する生み出す行動学習とアップデートの繰り返し 36 / 48 — CONVERSATION AKI IINUMA / CEDEC 2026

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会話の設計 / CONVERSATION 37 / 48 しかし、それだけではうまくいかない会話の順番を変えても、評価や報告の最終地点が「アウトプットKPI」のままだと結局アウトプット脳に引き戻される納期遵守率数ス件リリー価値の話は分かったけど、で、結局予定は守れたの？予算消化率価値の話をただの雑談で終わらせないようにするには KPIの再設計が不可欠 37 / 48 — CONVERSATION AKI IINUMA / CEDEC 2026

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KPIの設計 / KPI 38 / 48 橋の建設③ KPIを「通信簿」から「仮説の集合」へ変える 38 / 48 — KPI AKI IINUMA / CEDEC 2026

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KPIの設計 / KPI 39 / 48 すべてのKPIに、ひとつの問い「これは、何がどう良くなるという仮説か？」例）リリース件数：仮説を読みにくいフレンド登録率：一緒に遊ぶプレイヤーが増え、 30日継続率が向上するという仮説 39 / 48 — KPI AKI IINUMA / CEDEC 2026

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KPIの設計 / KPI 40 / 48 指標を増やしても、価値志向にはならないむやみに新しい KPIを追加しても価値志向にはなれない。 KPIの因果関係を明らかにして繋ぐことが必要。 40 / 48 — KPI AKI IINUMA / CEDEC 2026

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KPIの設計 / KPI 41 / 48 3層のKPI（KPIチェーン）を作成する Leading 指標 Intermediate 指標 Lagging 指標どのユーザー行動がどう変わる？例）フレンド登録率が Xポイント上昇した行動の結果、何が改善する？例）一緒に遊ぶプレイヤーが増え、 30日継続率が向上した最終的に、どの事業指標に効く？例）LTVが平均Y円向上するこのチェーンが描けない仮説は、経営の用語に翻訳できず、説明できず、優先順位が決められない。 41 / 48 — KPI AKI IINUMA / CEDEC 2026

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診断 / DIAGNOSIS 42 / 47 対立しているのは関心ではなく、注目する場所である。ユーザーの行動・体験 → 利用の定着・関係の変化 → 事業の継続可能性開発チームが見る経営が見る Leading指標（行動の兆し）売上・LTVなどのLagging指標同じ流れの別地点。どちらも同じユーザー価値を、違う位置から見ている。 42 / 47 — DIAGNOSIS AKI IINUMA / CEDEC 2026

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KPIの設計 / KPI 43 / 48 指標は、場ごとに使い分ける。日々の活動週次・月次レビュー経営レビュー・月次〜四半期レビュー Leading Leading / Intermediate Intermediate / Lagging 利用率、フロー完了率など X日後継続率など行動定着指標、業務売上、利益、LTV、解約率など遅延減少などの効果指標仮説は当たりそうか？想定していた因果関係は成立していそうユーザーの行動は変わり始めているか？この取り組みは続けるべきか？か？行動変化は次の成果に繋がりそうか？優先順位を上げる（下げる）べきか？ 43 / 48 — KPI AKI IINUMA / CEDEC 2026

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定着 / ADOPTION 44 / 48 価値志向は宗教ではなく、検証可能な実務であるべき宗教化実務「価値が大事」と唱える仮説を書く異論を「分かっていない」で押し切る証拠を見る価値が攻撃の口実になる外れた理由を学ぶ次の判断を更新する 44 / 48 — ADOPTION AKI IINUMA / CEDEC 2026

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定着 / ADOPTION 45 / 48 設計が作り出す仮説検証のサイクル次の意思決定次の実験の選択 ②会話の順序 ③KPIチェーン ①仮説検証が当たり前の状態（小さな実験） 45 / 48 — ADOPTION AKI IINUMA / CEDEC 2026

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翻訳者から橋へ / BRIDGE 23 / 48 あなたは分断を乗り越える橋の建設者である重要なのは、この橋を誰もが当たり前のように渡る状態を作ること。つまり、価値の検証を組織の「実務」として定着させること。 23 / 48 — BRIDGE AKI IINUMA / CEDEC 2026

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結び / CLOSING 49 / 48 橋は、よりよい意思決定ができるようにするもの明日ひとつだけ変えるなら：「進捗はどうですか？」ではなく、「最近、誰の何が変わりましたか？」 49 / 48 — CLOSING AKI IINUMA / CEDEC 2026

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お知らせ / INFO 48 / 48 今日のような話をnoteのメンバーシップ限定マガジン「アウトプット脳からユーザー価値脳へ」で配信中アウトプット脳の人たちとうまくやるコツもたくさん詰まった書籍『Noを伝える技術』もぜひ！→ 48 / 48 — INFO AKI IINUMA / CEDEC 2026