マネジメント3.0モデル入門（120分版）

by Taku Fujii

Slide 1

Slide 1 text

マネジメント 3.0 モデル入門 2023/3/20 M3&T Lab. 藤井拓

Slide 2

Slide 2 text

自己紹介 6年ほど電機メーカーで研究開発し、その後ソフトウェアの世界に転職し、 30年。その間、モデリングや開発手法の研究開発や適用支援等に従事し、何回か管理職を経験。定年後再雇用3年間を経て、2022年4月から個人事業主の立場でアジャイルアドバイザー、トレーナー、翻訳、研究に従事。 • 興味を持っている分野 ➢ アジャイルなマネジメント ➢ アジャイル要求 ➢ アジャイルパラダイムのスケーリング ➢ 組織の転換 2 藤井のブログ/web：https://m3tlab.wordpress.com/ Twitter： @TakuFujii

Slide 3

Slide 3 text

本プレゼンのゴール ⚫マネジメント3.0と従来のマネジメントの違い、自己組織化との関係を説明する ➢線形 vs 非線形 → 複雑系の科学 → 複雑適応系 (CAS) ➢情報-イノベーションシステム ➢自己組織化 ⚫マネジメント3.0モデルの6つの視点を紹介する書籍『Management 3.0 — Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders』の構成にだいたい沿って説明します。以降、書籍名を『Management 3.0』と略して表記します。 3 • 人々を元気づける • チームに委任するのか • 制約を揃える • コンピテンスを育む • 構造を成長させる • すべてを改善する

Slide 4

Slide 4 text

4 マネジメント3.0モデルのポスター Management 3.0モデルのポスター：https://speakerdeck.com/takufujii/management-3-dot-0moderufalseetusensuposuta

Slide 5

Slide 5 text

なぜ、マネジメント3.0 なのか？ ⚫現在、周囲の速い変化にすばやく適応する組織作りが求められており、その鍵を握るのがマネジメントだから。 ➢自己組織化 ➢サーバントリーダーシップ ⚫Jurgen Appeloが書籍『Management 3.0 — Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders』でその1つの回答となるマネジメント 3.0モデルを理論と実践の両面から説明した邦訳：Jurgen Appelo, マネジメント 3.0 ：適応力の高いチームを育むための6つの視点, 丸善出版, 2022 5

Slide 6

Slide 6 text

マネジメント 3.0の全体像 6

Slide 7

Slide 7 text

マネジメントの責務とマネジメント3.0 マネジメントの責務は主として以下のようなものだと思うが、マネジメント3.0モデルはこれらを従来と異なる視点で考え直すことで、組織の適応性を高める道筋を切り開くことを助けるという意義を持つ ➢ビジョン（方向性）を考える ➢リソースを確保する ➢様々な判断をする ➢分担（実行方法）を考える ➢育成する、または成長を支援する ➢組織を作る ➢現状を把握する ➢現状や今後の見通しを説明する ➢成果（結果）に対する責任を負う 7 チーム/グループマネジメントここでのマネジメントは、主としてチームのマネジャーを指すが、同時にラインマネジメント階層も指す。マネジメント3.0 モデルは、従来のやり方を再考し、組織の適応性を高めるための視点を提供する

Slide 8

Slide 8 text

線形な考え方対非線形な考え方自分たちを取り巻く世界（システム）の捉え方は、2通りある ➢線形な考え方 ◆世界が将来どのように振舞うかは、因果関係によって決まる。因果関係を理解すれば、将来の振る舞いを予測できる。 ➢非線形な考え方 ◆世界の振る舞いを左右する因果関係は複雑で理解するのは困難である。世界の将来の振る舞いを予測することは困難である。  複雑性とは、将来の振る舞いの予測が困難なことを意味する「線形な考え方」でマネジメントする場合、「因果関係を理解した」人にみんな（部下）が従えばよいというようになることが多い。 8 システム（系）とは、複数の相互作用する要素から構成されるものを意味する：太陽系、人間の集団、等々

Slide 9

Slide 9 text

第3章「複雑系の科学」：システムの分類因果関係を容易に理解できないシステムは、複雑系である ➢構造の複雑さのレベル：構造が単純、構造がややこしい ◆例：三輪車、自動車 ➢振る舞いの複雑さのレベル：秩序がある、複雑な、カオス（無秩序）的 ◆例：投げたボール、新型コロナウイルスの流行、2重振り子、株式市場以降のスライドでは、「振る舞いの複雑さ」を「複雑性」と呼ぶややこしい構造振る舞い単純秩序がある複雑なカオス的 9

Slide 10

Slide 10 text

マネジメント 1.0, 2.0 対 3.0 階層型組織＋線形思考対非線形思考 10 マネジメント1.0 マネジメント2.0 マネジメント3.0 マネジメント1.0 は、上位マネジメントが正しい指示を出し、統制するというモデルマネジメント3.0 は、組織自身を外界に適応する複雑系（複雑適応系）にすることを目指す

Slide 11

Slide 11 text

「線形、非線形と複雑系」のまとめ（ポスターの裏面） ⚫一連の出来事を捉えて、対応する上で、線形的な立場と非線形的な立場がある ⚫様々な現象は各々システムにより生じると考えられるが、それらのシステムは構造的な複雑さと振る舞いの複雑性の2軸で分類できる ⚫企業や組織を取り巻く世界を複雑系として捉えるならば、それによりよく対応するためには複雑適応系 (CAS) ではあるべきではないか 11 ウイルスを含む生物は、複雑適応系（CAS)の1つの例である。また、国等の人間の集団も複雑適応系であるが、国ごとの新型コロナへの対応の違いは複雑適応系としての違いを反映しているかもしれない。

Slide 12

Slide 12 text

「線形、非線形な立場と複雑系」に関する議論 ⚫まず、グループ内で自己紹介をしてください。 ➢一人１分以内 ➢マネジメント3.0に関して知っていることや実践経験 ⚫次に、「線形、非線形な立場と複雑系」について、以下のことを議論しよう ➢納得できたこと ➢この話題に関係する自分自身の経験 ➢もやもやしていることや質問 12 10分

Slide 13

Slide 13 text

マネジメント3.0のモデルは、6つの視点で構成される。マネジメント3.0モデル（マーティー） 13 チームに委任する人々を元気づける制約を揃えるコンピテンスを育む構造を成長させるすべてを改善する書籍『Management 3.0』の図を基に作成

Slide 14

Slide 14 text

自己組織化とマネジメント自己組織化は、境界があるシステムではありふれた現象である。自己組織化だけでは、その活動の善悪や善し悪しは定まらない。 14 自己組織化したチーム/グループマネジメント自己組織化だけでは良し悪しは決まらない! マネジメント 3.0は、自己組織化したチーム/グループとマネジメントのよりよい連携を目指す。

Slide 15

Slide 15 text

情報-イノベーションシステム今日、組織が生き残り、繁栄するために、そのイノベーションを生み出す能力が問われている。マネジメント3.0では、それを5つの歯車で機能する情報-イノベーションシステムと捉える。 15 自己組織化したチーム/グループマネジメント情報-イノベーションシステム書籍『Management 3.0』の図を基に作成

Slide 16

Slide 16 text

視点#1：人々を元気づける「人々を元気づける」とは、情報-イノベーションシステムの5 つ歯車が元気よく動くようにすることである 16 情報-イノベーションシステム自己組織化したチーム/グループマネジメント内発的モチベーション、 (DIY) 価値の共有、… 書籍『Management 3.0』の図を基に作成

Slide 17

Slide 17 text

第5章「どのように人々を元気づけるか」：個性 ⚫メンバーと自分の個性を評価し、理解する ➢書籍では、16PFなど利用できるパーソナリティー診断方法を紹介している ➢まず、自分（マネージャー）の個性の評価結果をチームに共有する ⚫自前(DIY)のチームの価値を定める ➢チームの価値を決める ◆50個の美徳（アジャイルの価値を含む）のリストを用いて5ステップで決める ➢そして、マネジメントは自分の個人的な価値を定める ◆聖人君主であったり、万能であったりする必要はない 17

Slide 18

Slide 18 text

50個の美徳の大きなテーブル正確さ創造性正直さ粘り強さシンプルさ自己主張好奇心ユーモア現実主義スキル美学潔さ勤勉明確な目的を持つ管理バランス決断力率先合理性如才なさ慎重忍耐力誠実信頼性徹底清潔熱意楽しさ回復力寛容真剣さ卓越知識敬意信頼自信柔軟性注意深さ責任頼り甲斐協力焦点率直さ自己訓練結束勇気有益さ整頓奉仕ビジョン 18 書籍『Management 3.0』の表を翻訳

Slide 19

Slide 19 text

「情報-イノベーションシステム」と「人々を元気づける」のまとめ（ポスター裏面） ⚫企業や組織がビジネスの世界で生き残り、繁栄するためには、イノベーションを生み出す複雑適応系 (CAS) であるべき ⚫イノベーションを生み出すためには、情報-イノベーションシステムの5つの歯車が元気よく動くようにマネジメントしなければらない ⚫モチベーションについては、メンバーの内発的なニーズ（欲求）を理解し、それらにどのように対応できるかを考える必要がある ⚫個性については、メンバーと自身を理解し、さらにそこからチームとしての価値を見つけ出していく必要がある 19

Slide 20

Slide 20 text

視点#2：チームに委任する委任（エンパワメント）することで、チームの成長を後押しする。また、以下のような意思決定のオプションを理解し、使い分ける。 20 自己組織化したチーム/グループマネジメント責任を委ねる告げる売り込む相談する合意するアドバイスする尋ねる委譲する責任を抱え込む起こりがちなこと自分の発想に限定される失敗を恐れる

Slide 21

Slide 21 text

第7章「チームにどのように委任するのか」：委任対委譲 ⚫委任対委譲 ➢委譲： ◆何らかの責任を誰か他の人に任せる行為（出典『Management 3.0』を独自に翻訳） ➢委任： ◆委譲以上のものであり、以下のことをサポートする  リスクを取る  個人の成長  文化の変革 ◆権限を認めることだけではなく、相手がどれほど力を持っているかを認める。（出典『Management 3.0』を独自に翻訳） ◆それでも、マネージャーにとっては怖いことでもある 21

Slide 22

Slide 22 text

第7章「どのようにチームに委任するのか」：委任の成熟度と権限のレベル ⚫委任の成熟度 ➢低レベルの委任：会社に大きな影響を及ぼさないような責任 ➢中レベルの委任：採用の際のインタビュー、従業員の自己学習など ➢高レベルの委任：給料を一緒に決める、プロジェクトの選択など ⚫タスク毎 ➢権限のレベル ◆7段階の権限レベル → デリゲーション・ポーカー ➢関与する人々 ◆特定の個人、同じ権限レベルの人たち、チームが関与する人を選ぶ 22

Slide 23

Slide 23 text

「チームに委任する」のまとめ（ポスター裏面） ⚫自己組織化は、中央の権威が計画を通じて課すことなく、システムにおいて構造やパターンが表れるプロセスである ➢それ自身は良いものにも、悪いものにもなりうる ⚫構造と振る舞いが複雑な世界を相手にする場合、1人の人がその世界を把握し、適切な判断を下すのは困難である ⚫その代わりに、適切な情報を持つ人やチームに委任すべきである ⚫委任は、（組織の）成熟度という観点と、タスク毎の権限レベル、関与する人々という観点で考え、改善していくべきである 23

Slide 24

Slide 24 text

視点#3：制約を揃えるチームの意見も聞きつつ、方向性を決める。また、最低限守ってほしいことを明示する。 24 自己組織化したチーム/グループマネジメントマネジメント3.0 では、人をマネジメントするのではなく、システムをマネジメントすることを目指す。そのために、直接的に人に指示を出すよりは、チームに対する目標、制約を設定する。

Slide 25

Slide 25 text

第8章「目的に沿ってリードし、統治する」：自己組織化するチームとマネージャー ⚫パラメーターを構成する ➢自己組織化するチームは、一定のパラメーターが決定的な範囲にある時にカオスの縁に取り組む（出典『Management 3.0』を独自に翻訳） ◆多様性、情報のフロー、チーム間のつながりなど ◆ゲームの細かいルールを作る必要はない ⚫システムを守る ➢マネージャーとして、私は働くのによく、安全な組織とするための基本的な管理を実施し、そして人々や共有されたリソースが確実に公平に扱われることで、人々と共有されたリソースを守る。（出典『Management 3.0』を独自に翻訳） ◆例えば、ハラスメントやイジメなどが起きないようにしたり、限られた予算や共有環境を管理する 25

Slide 26

Slide 26 text

エンタープライズアジャイル勉強会とは日本の企業で「エンタープライズアジャイル」は以下の3つの形で実現される可能性がある。これらの可能性を追求する際に直面する様々な課題とその解決策を共有する ⚫第１の可能性 ➢業務の変化に対応し、基幹系やバックオフィス系のシステム（「エンタープライズシステム」）を効果的に開発するためにアジャイル開発を適用する ⚫第２の可能性 ➢競争力に資する製品やサービス、戦略的システムを開発するためにアジャイル開発や反復開発を大規模に適用する ⚫第３の可能性 ➢変化により良く対応できる、活力のある組織を実現するために企業や事業部をアジャイル化する 26

Slide 27

Slide 27 text

「制約を揃えるか」のまとめ（ポスター裏面） ⚫自己組織化をより成果に結びつけるために、マネージャーは、パラメーターを設定し、自己組織化している組織を守る、方向性を示す必要がある ⚫方向性を示すためには、マネージャー自身が目的を設定するだけではなく、メンバーの目的と折衷させる可能性も念頭に置いた方がよい ⚫重要な判断領域において、どのように誰が判断を行うのかを明示し、それを見直す ⚫また、起こらないで欲しいことを明示する 27

Slide 28

Slide 28 text

「人々を元気づける」、「チームに委任する」、「制約を揃える」に関する議論「人々を元気づける」、「チームに委任する」、「制約を揃える」について、以下のことを議論しよう ⚫納得できたこと ⚫これらの話題に関係する自分自身の経験 ⚫もやもやしていることや質問 28 5分

Slide 29

Slide 29 text

視点#4：コンピテンスを育むルールを自ら作る能力、規律とスキルの重要性を認識し、育成手段を選択してメンバーのコンピテンスの育成を後押しする 29 自己組織化したチーム/グループマネジメントルールを自ら作る能力育成手段：自己訓練コーチング認定社会的圧力適応可能なツール監督者マネージャー規律とは、プロとしての心構えを意味する。

Slide 30

Slide 30 text

第10章「ルール作りの技能」 ⚫アジャイルの死角 ➢私は、アジャイル宣言の不十分点が、すべてのプロジェクトで、人々が賢明で、訓練されており、注意深くある必要があることを（明示的に）認識していないことだと信じている。 ⚫大事なこと：クラフトマンシップ ➢…よりよい結果が欲しいマネージャーは、自分たちが自分たちの部下の態度や振る舞いを積極的に変えなければならないことを認めなければならない。それらの人たちは、クラフトマンシップと規律を鼓舞しなければならない。 ⚫補完性原理 (Subsidiarity Principle) ➢補完性とは、最も小さく、一番下あるいは最も中央集権化していない有能な権限者によって（ルール作りのような）物事が取り扱われるべきだという組織の原則である。… 30 ソフトウェアクラフトマンシップ宣言（英語）：https://manifesto.softwarecraftsmanship.org

Slide 31

Slide 31 text

第11章「コンピテンスを育む方法」 ⚫コンピテンスの育成に対する7個のアプローチ ➢…我々が、…規律の概念をコンピテンスへと広げることで、我々は組織においてコンピテンスを育成するための7つのアプローチに至る。… ◆ 自己 ◆ コーチ ◆ テスト ◆ ツール ◆ 同僚 ◆ 監督者 ◆ マネージャー ➢…最後に、これらのいずれもが機能せず、そして監督者が利用できない（あるいは、そのうえ無能である）時には、マネージャーこそが、いかなるビジネス上の損失に対する非難を（当然）受けるべき人である。 31

Slide 32

Slide 32 text

「コンピテンスを育む」のまとめ（ポスター裏面） ⚫エージェントに、自らルールを作り、管理できるというようなルール作りの能力を育むことが望ましい ⚫アジャイル宣言において明示されていない規律とスキルを育むことがマネジメントとして重要である ⚫マネージャーとして、無意味なルールを取り除いたり、問題が小さなうちに解決する必要がある ⚫コンピテンスを育む方法として、自己訓練、コーチング、認定、社会的圧力、適応可能なツール、監督者、マネージャーがあり、これらを組み合わせて実行することを考える必要がある 32

Slide 33

Slide 33 text

視点#5：構造を成長させる良質なコミュニケーションのためのネットワークづくり、チームの編成でスペシャリティー（専門性）とジェネラリティー（一般性）のどちらを重視し、組織間の調整をどうするかなどを考える 33 ネットワーク専門性か一般性か組織間の調整スケーリング各人は、ネットワーク上で様々な役割を担い、そのつながりと役割を通じて流れる情報が選択される

Slide 34

Slide 34 text

第12章「構造の上でのコミュニケーション」 ⚫ミスコミュニケーションは、ありふれている ➢ 私の観察に基づけば、コミュニケーションを3つの現象の関数だと私は考えている。つまり、情報、関係性、そしてフィードバックの3つである。 ◆コミュニケーション = 情報 * 関係性 * フィードバック ⚫つながりをチューニングする ➢ 複雑系のエージェント間のコミュニケーションの平均量は、だいたい一定である。… …それでも、マネージャーが行うことで理に適うことは、どの情報が利用可能で、人々の間にどのつながりが形作られ、それらの人たちが自分たちの感覚のフィルターをどの程度訓練されているかという点に影響を及ぼすことである。… ⚫グループと境界 ➢ Hackmanは、透過できる境界という用語を用いているが、これは我々がシステム理論（第３章「複雑系の理論」を参照）で見つけた概念でもある。 34

Slide 35

Slide 35 text

「構造を成長させる」のまとめ（ポスター裏面） ⚫本当のコミュニケーションは、１方向ではなく、フィードバックがあって成立する ⚫複雑系において、エージェント間のつながりが多ければ多いほどよいというものではない。そのため、組織をスケールさせる場合、スケールアップよりもスケールアウトさせた方がよい ⚫チームのメンバーは、まずスペシャリティー（専門性）を主にし、そこからジェネラリティーを加える。また、チームを価値ユニットという観点で考える ⚫複数のチームにおいて、チーム間の調整をどうするかという点と、チームのメンバー構成（機能ごと、機能横断）の両面で発展の方向性を考える 35

Slide 36

Slide 36 text

視点#6：すべてを改善する改善する（＝様々なパラメーターを変える）ことで、適応度地形での位置が変わるが、それを確認しながらより高い適応度を目指す。 36 適応度パラメーターの組み合わせ適応度地形間違いを称えるとともに、以下の3つの戦略を用いる • ノイズ（不完全さ）、 • 性（交差）、 • ブロードキャスト書籍『Management 3.0』の図を基に作成適応度地形は、もともと遺伝子の組み合わせの違いの環境への適応度を図示するものである。それをマネジメント3.0では組織のあり方（パラメーターの組み合わせ）の違いのビジネス環境への適応度を図示するために用いている。

Slide 37

Slide 37 text

適応度地形の進み方：ダブルループ学習スプリントとリリースのダブルループで、適応、探索、予期を通じてプロダクトの適合性を確認しながらプロダクトを発展させる。 37 • 適応：フィードバックに基づいて軌道修正する • 探索：様々な試みを行う • 予期：ニーズを予期する

Slide 38

Slide 38 text

適応度地形でのジャンプ生物の進化のメカニズムをまねして、適応度地形をジャンプする。 38 生物の進化のメカニズム ⚫ノイズ（不完全さ） ⚫性（交差） ⚫ブロードキャスト適応度地形をジャンプする方法 ⚫完全さを追求せず、失敗を称える ⚫異なるやり方のチームを混合する ⚫新たな有効なやり方を宣伝などにより広める

Slide 39

Slide 39 text

「すべてを改善する」のまとめ（ポスター裏面） ⚫ビジネス環境において継続的に改善し、生き残るためには、適応、探索、予期を行う必要がある ➢ 適応：アジャイル、探索、予期：ビジネス ⚫変化させる要素の様々な組み合わせ（位相空間）を１つの軸とし、適応度をもう１つの軸として適応度地形を描くことができる ⚫適応度地形の中で、自分たちの位置を知り、自からも変化を生み出すことで、継続的な変化に立ち向かう文化を作る ⚫間違いを称えるとともに、ノイズ（不完全さ）、性（交差）、ブロードキャストなどの戦略により、局所最適を乗り越えて、継続的な改善を行う 39

Slide 40

Slide 40 text

「コンピテンスを育む」、「構造を成長させる」、「すべてを改善する」に関する議論「コンピテンスを育む」、「構造を成長させる」、「すべてを改善する」について、以下のことを議論しよう ⚫納得できたこと ⚫これらの話題に関係する自分自身の経験 ⚫もやもやしていることや質問 40 5分

Slide 41

Slide 41 text

全体のまとめ ⚫マネジメント3.0と従来のマネジメントの違い、自己組織化との関係を説明した（ポスターの表面＋一部裏面） ➢線形 vs 非線形 → 複雑系の科学 → 複雑適応系 (CAS) ➢情報-イノベーションシステム ➢自己組織化 ⚫マネジメント3.0モデルの6つの視点を紹介した（ポスターの裏面） 41 • 人々を元気づける • チームに委任するのか • 制約を揃える • コンピテンスを育む • 構造を成長させる • すべてを改善する Management 3.0モデルのポスター：https://speakerdeck.com/takufujii/management-3-dot-0moderufalseetusensuposuta

Slide 42

Slide 42 text

蛇足：私がマネジメント3.0に興味を持った理由 ⚫80年代に私が製造メーカーにいた時代、周囲で行われたり、自分も参加した製品開発プロジェクトでマネジメントの善し悪しが成果を左右することに興味を持ったのが原点 ⚫その後、アジャイル開発におけるマネジメント、リーダーシップを論じた本を何冊読んだが、概念的なものだったり、イマイチぴんとこなったりした ⚫マネジメント3.0は、共感できる内容で、理論と実践の両方が示されているという点で興味を持った 42

Slide 43

Slide 43 text

蛇足：日本のマネジメントのアンチパターン上から降りてきた仕事をひたすら「真面目に」がむしゃらに（長時間）取り組むようなマネジメント ⚫私が若い頃、上から降りてきた仕事をひたすら「真面目に」がむしゃらに（長時間）取り組むようなマネジメントは良くないと思いました。そのようなマネジメントは、価値の高低に関わらず、時間をかけて自分も仕事し、部下もそれに巻き込まれてしまうのではないかと思います。 ⚫このようなことは、日本で比較的よく見られるのではないでしょうか。しかし、マネジメント1.0に「勤勉さ」が加わって生まれたと思われるこのパターンは組織の適応性を低下させる一因ではないでしょうか。 43

Slide 44

Slide 44 text

参考文献 ⚫Jurgen Appelo、マネジメント 3.0 ：適応力の高いチームを育むための6つの視点、丸善出版、2022 ⚫ヨーガン・アペロ、マネージング・フォー・ハピネス――チームのやる気を引き出すゲーム、ツール、プラクティス、明石書店、2022 ➢マネジメント3.0に基づくゲーム、ツール、プラクティスを紹介する書籍 ⚫書籍『マネジメント3.0：適応力の高いチームを育むための6つの視点』のご紹介： https://onl.la/NyqZSas ➢書籍紹介だが、本講演のサマリーにもなっている ⚫ゲイリー・ハメル、ビル・ブリーン、経営の未来、日本経済新聞社、2008 ➢マネジメント3.0と似た考え方で、大企業を変革した事例が紹介している 44

Slide 45

Slide 45 text

謝辞『Management 3.0』の邦訳に関わって下さった以下の方々にこの場を借りて感謝します。 ⚫大阪Management 3.0読書会のメンバー：兒玉督司さん、中原慶さん、羽飼康さん、樋上直樹さん ⚫『Management 3.0』の邦訳に関するインタビューへの御協力：秋元利春さん ⚫『Management 3.0』の邦訳に前書きを寄稿：Jurgen Appeloさん、Stefan Nüsperingさん ⚫『Management 3.0』の邦訳のゲラ査読へのご協力：渡辺博司さん、藤満理恵さん、鹿島康由さん 45

Slide 46

Slide 46 text

「人々を元気づける」に関する議論「人々を元気づける」について、以下のことを議論しよう ⚫納得できたこと ⚫もやもやしていることや質問 46 5分

Slide 47

Slide 47 text

「チームに委任する」に関する議論「チームに委任する」について、以下のことを議論しよう ⚫納得できたこと ⚫もやもやしていることや質問 47 5分

Slide 48

Slide 48 text

「コンピテンスを育む」に関する議論「コンピテンスを育む」について、以下のことを議論しよう ⚫納得できたこと ⚫もやもやしていることや質問 48 5分

Slide 49

Slide 49 text

「構造を成長させる」に関する議論「構造を成長させる」について、以下のことを議論しよう ⚫納得できたこと ⚫もやもやしていることや質問 49 5分