アジャイルな組織改善〜手法とマインドセット〜

by Kotoe Ishige

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アジャイルな組織改善〜手法とマインドセット〜いっしー@RSGT2023

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2 よりアジャイルな組織にしていきたい。あなたは、どうする？

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いっしー（石毛琴恵） oturu333 ‐ 株式会社アカツキゲームス ‐ サーバーエンジニア→SM→EM→スクラムマスターやプロジェクトマネージャーの社内コーチ 3

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“ スクラムマスターは、スクラムチームと、より大きな組織に奉仕する真のリーダーである。スクラムガイド 4

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“ ミドルマネージャーの役割は全体を見渡し、素晴らしいプロダクトを作るために強い組織を作ることです。 less.works 5

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6 アジャイルなチームからアジャイルな組織へ

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アジャイルなチームからアジャイルな組織へ 7 2020年開発チーム運用チームディレクターエンジニア QA PM デザイナーアセット QA PM デザイナーディレクター

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アジャイルなチームからアジャイルな組織へ 8 2020年 2023年開発チーム運用チームディレクターエンジニア QA PM デザイナー横断チームアセット QA PM デザイナー開発チーム1 ディレクター開発チーム2 開発チーム3 改善チーム横断チーム

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9 アジャイルなチームからアジャイルな組織へそのために私が意識していること

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10 ナラティヴの理解と対話

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「ナラティヴ（narrative）」とは物語、つまりその語りを生み出す「解釈の枠組み」のことです。（略）ナラティヴは、私達がビジネスをする上では、「専門性」や「職業倫理」、「組織文化」などに基づいた解釈が典型的かもしれません。 11 ナラティヴとは宇田川元一『他者と働く「わかりあえなさ」から始める組織論』（NewsPicksパブリッシング、2019）

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ポイントは、どちらのナラティヴが正しいということではなく、それぞれの立場におけるナラティヴがあるということです。つまり、ナラティヴとは、視点の違いにとどまらず、その人たちが置かれている環境における「一般常識」のようなものなのです。 12 ナラティヴとは宇田川元一『他者と働く「わかりあえなさ」から始める組織論』（NewsPicksパブリッシング、2019）

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13 ナラティヴを理解するとは「他人は自分と同じじゃない」「だからちゃんと理解し合う必要がある」

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ナラティヴを理解しないとどうなるか過去の現場でのむかしばなし

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お互いの正義で殴り合い 15 もっとこうしたほうが良いだろ！いや、絶対今のままのほうが良い！

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お互いの正義で殴り合い良かれと思って伝えたことを却下される 16

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お互いの正義で殴り合い良かれと思って伝えたことを却下される 17 相手は「それだとうまくいかないだろう」と感じる何か（情報や過去の経験など）があるかもしれない。相手のナラティヴを理解しようとしないと「なぜ分かってもらえないんだ」で終わってしまい、物事が進展しない。

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決別 18 なんか勝手なことやってるな… あっちは無視して、こっちのことをやろう…

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決別小さく試すことはできても、スケールはできない 19

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決別小さく試すことはできても、スケールはできない 20 分かり合うことを最初から諦めると特定のエリアでしか動けず、スケールはできない。後からひっくり返しが発生したりなど非効率なことや不満なことが増え、さらに決別する。

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21 ナラティヴの理解と対話

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対話とは、権限や立場と関係なく誰にでも、自分の中に相手を見出すこと、相手の中に自分を見出すことで、双方向にお互いを受け入れあっていくことを意味します。 22 対話とは宇田川元一『他者と働く「わかりあえなさ」から始める組織論』（NewsPicksパブリッシング、2019）

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23 対話とはお互いに異なるナラティヴがあることをお互いが理解した上でお互いのナラティヴを尊重して行われる会話。ナラティヴを理解していないと、対話にはならない。

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対話ができない状態（成功循環モデル） 24 関係の質思考の質行動の質結果の質

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対話ができない状態 25 関係の質思考の質行動の質結果の質

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ナラティヴの理解や対話を阻害するもの ‐ これって普通だよね？という思い込み ‐ みんな異なるナラティヴがあるということを忘れて、「何で分からないのか分からない」状態 ‐ 早く結果を出したいという焦り ‐ 相手からすると正論パンチに聞こえることも ‐ 傾聴のスキルの低さ ‐ 相手の真意を理解しきれない 26

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アカツキゲームスでやってきたこと考えていることや、気をつけていること

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28 これまでに関わってきたこと ‐ 大規模（70名くらい）の開発組織への LeSS の再導入 ‐ 組織ー個人の目標設定サイクルの改善 ‐ 開発以外の組織のフロー改善 ‐ 新卒研修にアジャイル・スクラムの研修を追加 ‐ 企画段階のシフトレフト（POへの支援） ‐ LeSSの拡張 & エリアの導入

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29 これまでに関わってきたこと ‐ 大規模（70名くらい）の開発組織への LeSS の再導入 ‐ 組織ー個人の目標設定サイクルの改善 ‐ 開発以外の組織のフロー改善 ‐ 新卒研修にアジャイル・スクラムの研修を追加 ‐ 企画段階のシフトレフト（POへの支援） ‐ LeSSの拡張 & エリアの導入…スクラムチーム外を含む組織課題の解決

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LeSSの拡張 & エリアの導入（Before） 30 PO チーム開発チーム1 開発チーム2 開発チーム3 開発（スクラム）チーム運用チームプランナーアセット QA PM 改善チーム

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LeSSの拡張 & エリアの導入（Before） 31 PO チーム開発チーム1 開発チーム2 開発チーム3 開発（スクラム）チーム運用チームプランナーアセット QA PM 改善チーム作るチームと使うチームが異なることによる弊害

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コミュニケーションロス 32 運用チームプランナーアセット QA PM つくったよ！ PO チーム開発チーム1 開発チーム2 開発チーム3 改善チーム開発（スクラム）チーム

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コミュニケーションロス 33 運用チームプランナーアセット QA PM つくったよ！ PO チーム開発チーム1 開発チーム2 開発チーム3 改善チーム思ってたのとちがうよ〜開発（スクラム）チーム

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PDCAサイクルが回らない・噛み合わない 34 運用チームプランナーアセット QA PM PO チーム開発チーム1 開発チーム2 開発チーム3 改善チーム開発（スクラム）チームリリースしたけどどうだったんだ？

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PDCAサイクルが回らない・噛み合わない 35 運用チームプランナーアセット QA PM PO チーム開発チーム1 開発チーム2 開発チーム3 改善チーム開発（スクラム）チームリリースしたけどどうだったんだ？改修したいけど開発チームの優先度が決まってる…

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LeSSの拡張 & エリアの導入（After） 36 スクラムチーム横断チームアセットエリア1 エリア2 PO チーム開発チーム PO チーム開発チーム開発チームエリア3 PO チーム改善チーム開発チーム PM PM PM

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改善への流れ 37 観察対話行動考察

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改善への流れ 38 観察対話行動考察 ‐ 事実を見る ‐ チームの目標やありたい姿を理解する ‐ チームができていることや、チームのこだわりを理解する

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改善への流れ 39 観察対話行動考察 ‐ 把握した事実から、どこに課題がありそうか、どのように対話を進めるかを考える

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改善への流れ 40 観察対話行動考察 ‐ 色々な立場の人の声を聞き、それぞれのナラティヴを理解する ‐ 自分以外の人たちがお互いのナラティヴを理解できるような流れを作る ‐ 意見をもらったり、自分も意見を出して、何をするかを一緒に考える

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ナラティヴを理解したいときに気をつけていること ‐ 相手の考えていることを理解するためにも、まずは事実を理解する ‐ バイアスをかけず、相手の感じていることを理解する努力をする 41

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42 仕様説明会が結構大変なんだよね。どういったところが大変ですか？相手私資料を作るのが大変なのと、自分の考えを大勢の人に聞いてもらう場って緊張するんだよね。たしかに。これまで何度もやっていらっしゃると思いますが、今でも緊張しますか？するね。どうしても、「ディレクターの考えを聞きましょうか」「ディレクターが決めてください」という場に感じてしまうからね。なるほど。それは確かに大変そうですね。本当はどういう場になっていると良いと思いますか？色んな人からの意見を聞ける場になると良いと思う。今はなぜ「ディレクターの考えを聞きましょうか」ってなっちゃうんですかね？

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43 仕様説明会が結構大変なんだよね。どういったところが大変ですか？相手私資料を作るのが大変なのと、自分の考えを大勢の人に聞いてもらう場って緊張するよね。たしかに。これまで何度もやっていらっしゃると思いますが、今でも緊張しますか？するね。どうしても、「ディレクターの考えを聞きましょうか」「ディレクターが決めてください」という場に感じてしまうからね。なるほど。それは確かに大変そうですね。本当はどういう場になっていると良いと思いますか？色んな人からの意見を聞ける場になると良いと思う。今はなぜ「ディレクターの考えを聞きましょうか」ってなっちゃうんですかね？何が大変なのか

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44 仕様説明会が結構大変なんだよね。どういったところが大変ですか？相手私資料を作るのが大変なのと、自分の考えを大勢の人に聞いてもらう場って緊張するよね。たしかに。これまで何度もやっていらっしゃると思いますが、今でも緊張しますか？するね。どうしても、「ディレクターの考えを聞きましょうか」「ディレクターが決めてください」という場に感じてしまうからね。なるほど。それは確かに大変そうですね。本当はどういう場になっていると良いと思いますか？色んな人からの意見を聞ける場になると良いと思う。今はなぜ「ディレクターの考えを聞きましょうか」ってなっちゃうんですかね？誰が大変なのか。その人か、特定の誰かか。そしてなぜなのか。

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45 仕様説明会が結構大変なんだよね。どういったところが大変ですか？相手私資料を作るのが大変なのと、自分の考えを大勢の人に聞いてもらう場って緊張するよね。たしかに。これまで何度もやっていらっしゃると思いますが、今でも緊張しますか？するね。どうしても、「ディレクターの考えを聞きましょうか」「ディレクターが決めてください」という場に感じてしまうからね。なるほど。それは確かに大変そうですね。本当はどういう場になっていると良いと思いますか？色んな人からの意見を聞ける場になると良いと思う。今はなぜ「ディレクターの考えを聞きましょうか」ってなっちゃうんですかね？どんな考えを持っているか

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46 仕様説明会が結構大変なんだよね。どういったところが大変ですか？相手私資料を作るのが大変なのと、自分の考えを大勢の人に聞いてもらう場って緊張するよね。たしかに。これまで何度もやっていらっしゃると思いますが、今でも緊張しますか？するね。どうしても、「ディレクターの考えを聞きましょうか」「ディレクターが決めてください」という場に感じてしまうからね。なるほど。それは確かに大変そうですね。本当はどういう場になっていると良いと思いますか？色んな人からの意見を聞ける場になると良いと思う。今はなぜ「ディレクターの考えを聞きましょうか」ってなっちゃうんですかね？「別の立場だとどう感じるだろうか」から、原因を一緒に考える。

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ナラティヴの理解を深めるための具体化（5W）・逆説・別の視点 47 自分たちの中で考えて棄却したことを、他の職種の人から質問されるのがつらいです。たとえばどのような質問がつらかったですか？また、どのような時に質問されましたか？逆に、どんな質問をされると嬉しいですか？相手の立場からすると、その質問をしたくなる理由は、どんなものがあると思いますか？

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以前の自分だったら、どういう会話になるだろう？ ※そもそもこの場に行き着いてすらいないかもしれない ‐ 大変なんだよね〜 ‐ そうなんですね ‐ 緊張するんだよね ‐ なるほど（そうなんだ？）対話スキルのレベル上げには、自分が何を理解できていない（≒ 断定している、バイアスをかけている）かを気付くことが大事。 48

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自分以外の人がお互いのナラティヴを理解できるようになるために ‐ まずはスクラムマスターやマネージャーが、それぞれの立場から意見を出しやすいよう、まずは職種ごとや少人数など、話しやすい状況で対話を開始する ‐ 気持ちを吐き出させ共感したり、一緒に考えたり、違う立場の人の考えや感情を伝えたりなど、徐々に自分以外のナラティヴに目が向けられるように対話を行う 49

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改善への流れ 50 観察対話行動考察 ‐ それぞれの考えや、自分の考えをまとめ、何かをやっていこうかを一緒に考える ‐ 新しいことをするときには不安はつきもの。その不安に対してもどうしていこうか、一緒に考える

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我々は何をする？マネージャーやスクラムマスターとして、何を大事にしますか？

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どんなことを、いつしたら良い？マネージャーやスクラムマスターとして、何をするか迷うことはありませんか？また、いつやるかも迷いませんか？ 52

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なにをやる？メンバーは能力があり、自己管理ができると信じ、人を直接マネジメントするのではなく、人を取り巻くシステムをマネジメントする - 自律的に動きやすい体制の整備 - ゲームを変える・改善ではなく改革 53 参考：『マネージング・フォー・ハピネス』（明石書店、2022）

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ポイントは、他者のナラティヴの理解と対話どんな課題も、基本的なアプローチは一緒。 - 事実を理解する - ナラティヴを理解し、対話を行う - 相手の不安や課題意識に乗っかって、何をしていこうかを一緒に考える - 小さく始めて広げていく 54

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システムを変えるとは、こだわりを変えることシステムを変えることは、ひいてはこだわり（文化）を変えることに繋がる。相手を理解せず、押し付ける進め方では、自分がいなくなったら終わってしまう。 - 忍耐強く対話をする - 可能な限り小さく試し、忍耐強く習慣づける 55

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自分の軸を持つ - 事実や困っていると聞いたことの「点」に向き合うだけではなく、組織にとっての理想を意識して考える - 自分が大事にしたい考えをしっかり持つ - アジャイル、人は自己管理ができる能力があると信じる - 相手の話を聞いているだけで判断軸がない人は、長い目で見ると信用されないし、気づいたら変なところにいるぞ…ってなる 56

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いつやる？ 1. 動くのが遅すぎたということにならないか ‐ 自分が今動かなかったら、いつそのタイミングがまた来そうか。自分が動かない場合、誰がいつ頃動くだろうか。事業や組織の目標や状態に対し、後回しにして問題なさそうか。 2. やりたいか。迷っている理由は恐怖心や不安か。どちらかに当てはまるなら、今何かしら動こう！ 57

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じぶんの心を理解して、前に進もう 58 恐怖心不安悩む漠然とした曖昧な気持ち。「自分はこう思うけど、ちゃんと伝えられるかな…」具体的な行動に繋がっていない状態。「どうしようどうしよう」。怖いと思う気持ち。「あの人と話さないと。怖い」

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じぶんの心を理解して、前に進もう 59 恐怖心不安悩む「悩む」から「考える」へシフトしよう！周りの人に相談しよう！どうしたら自分の恐怖を拭えるか、また、相手がどう感じるかを考え、アクションプランを考えよう！漠然とした曖昧な気持ち。「自分はこう思うけど、ちゃんと伝えられるかな…」具体的な行動に繋がっていない状態。「どうしようどうしよう」。怖いと思う気持ち。「あの人と話さないと。怖い」

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恐怖心の代表例：関係性の低い人との対話 - 相談や提案をしやすくするために、接点を増やす。短くても良いので、定期的に話せる場を設けておくと良い - テーマを定めずに30分くらい雑相しませんか？ということをとっかかりとしてやったりします ‐ 自分が知らないことがあること、唐突な話をしていることに対しての配慮をする。こんな枕詞は便利。 - 自分が把握できていないことがあるとは思いますが - 突然のご相談で申し訳ありませんが… 60

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不安の代表例：うまくいくかな… - 周りの人にどんどん相談しましょう。社内でも、社外でも、話を聞いてくれる人がいるはずです。相談したり、FB をもらうことで、解消するものが多いと思います。 - 不安になることは問題じゃない！！自分の不安な気持ちに早く気付けるようになろう。 61

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不安の代表例：課題がいっぱいあって不安of不安 ‐ 優先度を決めよう。優先度を下げたものはいったん忘れよう。 ‐ すべてを自分がしなくても良い。上手に周りに頼ろう。 ‐ 一気にできることには限界がある。組織に合った変化のスピードもある。思ったように進まなことも日常だ。一気にたくさんのことが進まないことを許容しよう。 62

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「悩む」から「考える」へのシフト ‐ まず、自分が何を悩んでいるかを理解しよう ‐ それによって自分が、あるいは誰かがどんなことを困っているのかをまとめる ‐ 何事も「自分でやる」「誰かがやる」「何もしない」の3択である。絞ることで、考えやすくなる 63

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我々が行動するのは、何のためか 64

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我々が行動するのは、何のためかよりアジャイルな組織にしていきたい。 65

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我々が行動するのは、何のためか自分以外の人が、いずれ自分たちだけでナラティヴを越え、より良い未来へ進めるようになるために、我々はシステムを改善している。自分の力だけで、完璧な組織を目指す必要はない。未来がよくなるきっかけを作ろうと、いっぱい考えて対話して少しずつ前進することが、アジャイルな組織改善です。 66

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まとめ ‐ マネージャーやスクラムマスターは、アジャイルやスクラムの思想を自分の軸として置きつつ、多くのひとのナラティヴを理解して対話を行い、人を取り巻くシステムを改善する。 ‐ システムを改善することで、よりアジャイルな組織に近づき、メンバー自身がより良い未来を作れるようになる ‐ たくさん不安にも恐怖にも陥る。じぶんを見つめることを忘れず、たくさん考えて、少しずつでも確実に前に進もう 67

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68 勇気を持って、前に進もう！我々の行動は、未来を作っているよ。