アジャイルな組織改善 〜手法とマインドセット〜

RSGT2023で使用した発表資料です。
https://confengine.com/conferences/regional-scrum-gathering-tokyo-2023/proposal/17331

Transcript

1. アジャイルな組織改善 〜手法とマインドセット〜 いっしー@RSGT2023
2. 2 よりアジャイルな組織にしていきたい。 あなたは、どうする？
3. いっしー（石毛 琴恵） oturu333 ‐ 株式会社アカツキゲームス ‐ サーバーエンジニア→SM→EM→スクラムマスターや プロジェクトマネージャーの社内コーチ 3
4. “ スクラムマスターは、スクラム チームと、より大きな組織に奉 仕する真のリーダーである。 スクラムガイド 4
5. “ ミドルマネージャーの役割は全 体を見渡し、素晴らしいプロダ クトを作るために強い組織を作 ることです。 less.works 5
6. 6 アジャイルなチームからアジャイルな組織へ
7. アジャイルなチームからアジャイルな組織へ 7 2020年 開発チーム 運用チーム ディレクター エンジニア QA PM デザイナー アセット QA PM デザイナー ディレクター
8. アジャイルなチームからアジャイルな組織へ 8 2020年 2023年 開発チーム 運用チーム ディレクター エンジニア QA PM デザイナー 横断チーム アセット QA PM デザイナー 開発チーム1 ディレクター 開発チーム2 開発チーム3 改善チーム 横断チーム
9. 9 アジャイルなチームからアジャイルな組織へ そのために私が意識していること
10. 10 ナラティヴの理解と対話
11. 「ナラティヴ（narrative）」とは物語、つまりその語り を生み出す「解釈の枠組み」のことです。 （略） ナラティヴは、私達がビジネスをする上では、「専門性」 や「職業倫理」、「組織文化」などに基づいた解釈が典型 的かもしれません。 11 ナラティヴとは 宇田川 元一『他者と働く 「わかりあえなさ」から始める組織論』 （NewsPicksパブリッシング、2019）
12. ポイントは、どちらのナラティヴが正しいというこ とではなく、それぞれの立場におけるナラティヴが あるということです。つまり、ナラティヴとは、視 点の違いにとどまらず、その人たちが置かれている 環境における「一般常識」のようなものなのです。 12 ナラティヴとは 宇田川 元一『他者と働く 「わかりあえなさ」から始める組織論』 （NewsPicksパブリッシング、2019）
13. 13 ナラティヴを理解するとは 「他人は自分と同じじゃない」 「だからちゃんと理解し合う必要がある」
14. ナラティヴを 理解しないとどうなるか 過去の現場でのむかしばなし
15. お互いの正義で殴り合い 15 もっとこうしたほうが 良いだろ！ いや、絶対今のまま のほうが良い！
16. お互いの正義で殴り合い 良かれと思って伝えたことを却下される 16
17. お互いの正義で殴り合い 良かれと思って伝えたことを却下される 17 相手は「それだとうまくいかないだろう」と感じる何か （情報や過去の経験など）があるかもしれない。 相手のナラティヴを理解しようとしないと 「なぜ分かってもらえないんだ」で終わってしまい、 物事が進展しない。
18. 決別 18 なんか勝手なことや ってるな… あっちは無視して、 こっちのことをやろう…
19. 決別 小さく試すことはできても、スケールはできない 19
20. 決別 小さく試すことはできても、スケールはできない 20 分かり合うことを最初から諦めると 特定のエリアでしか動けず、スケールはできない。 後からひっくり返しが発生したりなど 非効率なことや不満なことが増え、さらに決別する。
21. 21 ナラティヴの理解と対話
22. 対話とは、権限や立場と関係な く誰にでも、自分の中に相手を 見出すこと、相手の中に自分を 見出すことで、双方向にお互い を受け入れあっていくことを意 味します。 22 対話とは 宇田川 元一『他者と働く 「わかりあえなさ」か ら始める組織論』 （NewsPicksパブリッシング、2019）
23. 23 対話とは お互いに異なるナラティヴがあることを お互いが理解した上で お互いのナラティヴを尊重して行われる会話。 ナラティヴを理解していないと、対話にはならない。
24. 対話ができない状態（成功循環モデル） 24 関係の質 思考の質 行動の質 結果の質
25. 対話ができない状態 25 関係の質 思考の質 行動の質 結果の質
26. ナラティヴの理解や対話を阻害するもの ‐ これって普通だよね？という思い込み ‐ みんな異なるナラティヴがあるということを忘れて、「何で 分からないのか分からない」状態 ‐ 早く結果を出したいという焦り ‐ 相手からすると正論パンチに聞こえることも ‐ 傾聴のスキルの低さ ‐ 相手の真意を理解しきれない 26
27. アカツキゲームスで やってきたこと 考えていることや、気をつけていること
28. 28 これまでに関わってきたこと ‐ 大規模（70名くらい）の開発組織への LeSS の再導入 ‐ 組織ー個人の目標設定サイクルの改善 ‐ 開発以外の組織のフロー改善 ‐ 新卒研修にアジャイル・スクラムの研修を追加 ‐ 企画段階のシフトレフト（POへの支援） ‐ LeSSの拡張 & エリアの導入
29. 29 これまでに関わってきたこと ‐ 大規模（70名くらい）の開発組織への LeSS の再導入 ‐ 組織ー個人の目標設定サイクルの改善 ‐ 開発以外の組織のフロー改善 ‐ 新卒研修にアジャイル・スクラムの研修を追加 ‐ 企画段階のシフトレフト（POへの支援） ‐ LeSSの拡張 & エリアの導入…スクラムチーム外を含む組織課題の解決
30. LeSSの拡張 & エリアの導入 （Before） 30 PO チーム 開発 チーム1 開発 チーム2 開発 チーム3 開発（スクラム）チーム 運用チーム プランナー アセット QA PM 改善 チーム
31. LeSSの拡張 & エリアの導入 （Before） 31 PO チーム 開発 チーム1 開発 チーム2 開発 チーム3 開発（スクラム）チーム 運用チーム プランナー アセット QA PM 改善 チーム 作るチームと使うチームが 異なることによる弊害
32. コミュニケーションロス 32 運用チーム プランナー アセット QA PM つくったよ！ PO チーム 開発 チーム1 開発 チーム2 開発 チーム3 改善 チーム 開発（スクラム）チーム
33. コミュニケーションロス 33 運用チーム プランナー アセット QA PM つくったよ！ PO チーム 開発 チーム1 開発 チーム2 開発 チーム3 改善 チーム 思ってたのと ちがうよ〜 開発（スクラム）チーム
34. PDCAサイクルが回らない・噛み合わない 34 運用チーム プランナー アセット QA PM PO チーム 開発 チーム1 開発 チーム2 開発 チーム3 改善 チーム 開発（スクラム）チーム リリースしたけど どうだったんだ？
35. PDCAサイクルが回らない・噛み合わない 35 運用チーム プランナー アセット QA PM PO チーム 開発 チーム1 開発 チーム2 開発 チーム3 改善 チーム 開発（スクラム）チーム リリースしたけど どうだったんだ？ 改修したいけど 開発チームの優先度が 決まってる…
36. LeSSの拡張 & エリアの導入 （After） 36 スクラムチーム 横断チーム アセット エリア1 エリア2 PO チーム 開発 チーム PO チーム 開発 チーム 開発 チーム エリア3 PO チーム 改善チーム 開発 チーム PM PM PM
37. 改善への流れ 37 観察 対話 行動 考察
38. 改善への流れ 38 観察 対話 行動 考察 ‐ 事実を見る ‐ チームの目標やありたい姿を 理解する ‐ チームができていることや、 チームのこだわりを理解する
39. 改善への流れ 39 観察 対話 行動 考察 ‐ 把握した事実から、どこに 課題がありそうか、どのよ うに対話を進めるかを考え る
40. 改善への流れ 40 観察 対話 行動 考察 ‐ 色々な立場の人の声を聞き、 それぞれのナラティヴを理解 する ‐ 自分以外の人たちがお互いの ナラティヴを理解できるよう な流れを作る ‐ 意見をもらったり、自分も意 見を出して、何をするかを一 緒に考える
41. ナラティヴを理解したいときに気をつけていること ‐ 相手の考えていることを理解するためにも、まずは事 実を理解する ‐ バイアスをかけず、相手の感じていることを理解する 努力をする 41
42. 42 仕様説明会が結構大変なんだよね。 どういったところが大変ですか？ 相手 私 資料を作るのが大変なのと、自分の考えを大 勢の人に聞いてもらう場って緊張するんだよ ね。 たしかに。これまで何度もやっていらっしゃ ると思いますが、今でも緊張しますか？ するね。どうしても、「ディレクターの考え を聞きましょうか」「ディレクターが決めて ください」という場に感じてしまうからね。 なるほど。それは確かに大変そうですね。 本当はどういう場になっていると良いと思い ますか？ 色んな人からの意見を聞ける場になると良い と思う。 今はなぜ「ディレクターの考えを聞きましょ うか」ってなっちゃうんですかね？
43. 43 仕様説明会が結構大変なんだよね。 どういったところが大変ですか？ 相手 私 資料を作るのが大変なのと、自分の考えを大 勢の人に聞いてもらう場って緊張するよね。 たしかに。これまで何度もやっていらっしゃ ると思いますが、今でも緊張しますか？ するね。どうしても、「ディレクターの考え を聞きましょうか」「ディレクターが決めて ください」という場に感じてしまうからね。 なるほど。それは確かに大変そうですね。 本当はどういう場になっていると良いと思い ますか？ 色んな人からの意見を聞ける場になると良い と思う。 今はなぜ「ディレクターの考えを聞きましょ うか」ってなっちゃうんですかね？ 何が大変なのか
44. 44 仕様説明会が結構大変なんだよね。 どういったところが大変ですか？ 相手 私 資料を作るのが大変なのと、自分の考えを大 勢の人に聞いてもらう場って緊張するよね。 たしかに。これまで何度もやっていらっしゃ ると思いますが、今でも緊張しますか？ するね。どうしても、「ディレクターの考え を聞きましょうか」「ディレクターが決めて ください」という場に感じてしまうからね。 なるほど。それは確かに大変そうですね。 本当はどういう場になっていると良いと思い ますか？ 色んな人からの意見を聞ける場になると良い と思う。 今はなぜ「ディレクターの考えを聞きましょ うか」ってなっちゃうんですかね？ 誰が大変なのか。 その人か、特定の誰かか。 そしてなぜなのか。
45. 45 仕様説明会が結構大変なんだよね。 どういったところが大変ですか？ 相手 私 資料を作るのが大変なのと、自分の考えを大 勢の人に聞いてもらう場って緊張するよね。 たしかに。これまで何度もやっていらっしゃ ると思いますが、今でも緊張しますか？ するね。どうしても、「ディレクターの考え を聞きましょうか」「ディレクターが決めて ください」という場に感じてしまうからね。 なるほど。それは確かに大変そうですね。 本当はどういう場になっていると良いと思い ますか？ 色んな人からの意見を聞ける場になると良い と思う。 今はなぜ「ディレクターの考えを聞きましょ うか」ってなっちゃうんですかね？ どんな考えを持っ ているか
46. 46 仕様説明会が結構大変なんだよね。 どういったところが大変ですか？ 相手 私 資料を作るのが大変なのと、自分の考えを大 勢の人に聞いてもらう場って緊張するよね。 たしかに。これまで何度もやっていらっしゃ ると思いますが、今でも緊張しますか？ するね。どうしても、「ディレクターの考え を聞きましょうか」「ディレクターが決めて ください」という場に感じてしまうからね。 なるほど。それは確かに大変そうですね。 本当はどういう場になっていると良いと思い ますか？ 色んな人からの意見を聞ける場になると良い と思う。 今はなぜ「ディレクターの考えを聞きましょ うか」ってなっちゃうんですかね？ 「別の立場だとどう感 じるだろうか」から、 原因を一緒に考える。
47. ナラティヴの理解を深めるための 具体化（5W）・逆説・別の視点 47 自分たちの中で考えて棄却した ことを、他の職種の人から質問 されるのがつらいです。 たとえばどのような質問がつら かったですか？また、どのよう な時に質問されましたか？ 逆に、どんな質問をされると嬉 しいですか？ 相手の立場からすると、その質 問をしたくなる理由は、どんな ものがあると思いますか？
48. 以前の自分だったら、どういう会話になるだろう？ ※そもそもこの場に行き着いてすらいないかもしれない ‐ 大変なんだよね〜 ‐ そうなんですね ‐ 緊張するんだよね ‐ なるほど（そうなんだ？） 対話スキルのレベル上げには、自分が何を理解できて いない（≒ 断定している、バイアスをかけている） かを気付くことが大事。 48
49. 自分以外の人が お互いのナラティヴを理解できるようになるために ‐ まずはスクラムマスターやマネージャーが、それぞれ の立場から意見を出しやすいよう、まずは職種ごとや 少人数など、話しやすい状況で対話を開始する ‐ 気持ちを吐き出させ共感したり、一緒に考えたり、違 う立場の人の考えや感情を伝えたりなど、徐々に自分 以外のナラティヴに目が向けられるように対話を行う 49
50. 改善への流れ 50 観察 対話 行動 考察 ‐ それぞれの考えや、自分の 考えをまとめ、何かをやっ ていこうかを一緒に考える ‐ 新しいことをするときには 不安はつきもの。その不安 に対してもどうしていこう か、一緒に考える
51. 我々は何をする？ マネージャーやスクラムマスターとして、何を大事にしますか？
52. どんなことを、いつしたら良い？ マネージャーやスクラムマスターと して、何をするか迷うことはありま せんか？ また、いつやるかも迷いませんか？ 52
53. なにをやる？ メンバーは能力があり、自己管理 ができると信じ、人を直接マネジ メントするのではなく、人を取り 巻くシステムをマネジメントする - 自律的に動きやすい体制の整備 - ゲームを変える・改善ではなく改革 53 参考：『マネージング・フォー・ハピネス』 （明石書店、2022）
54. ポイントは、他者のナラティヴの理解と対話 どんな課題も、基本的なアプローチは一 緒。 - 事実を理解する - ナラティヴを理解し、対話を行う - 相手の不安や課題意識に乗っかって、 何をしていこうかを一緒に考える - 小さく始めて広げていく 54
55. システムを変えるとは、こだわりを変えること システムを変えることは、ひいては こだわり（文化）を変えることに繋 がる。相手を理解せず、押し付ける 進め方では、自分がいなくなったら 終わってしまう。 - 忍耐強く対話をする - 可能な限り小さく試し、忍耐強く習慣づ ける 55
56. 自分の軸を持つ - 事実や困っていると聞いたことの「点」に向 き合うだけではなく、組織にとっての理想を 意識して考える - 自分が大事にしたい考えをしっかり持つ - アジャイル、人は自己管理ができる能力 があると信じる - 相手の話を聞いているだけで判断軸がない人 は、長い目で見ると信用されないし、気づい たら変なところにいるぞ…ってなる 56
57. いつやる？ 1. 動くのが遅すぎたということにならないか ‐ 自分が今動かなかったら、いつそのタイミングがまた来そ うか。自分が動かない場合、誰がいつ頃動くだろうか。事 業や組織の目標や状態に対し、後回しにして問題なさそう か。 2. やりたいか。迷っている理由は恐怖心や不安か。 どちらかに当てはまるなら、今何かしら動こう！ 57
58. じぶんの心を理解して、前に進もう 58 恐怖心 不安 悩む 漠然とした曖昧な気持ち。 「自分はこう思うけど、ちゃんと伝え られるかな…」 具体的な行動に繋がっていない状態。 「どうしようどうしよう」。 怖いと思う気持ち。 「あの人と話さないと。怖い」
59. じぶんの心を理解して、前に進もう 59 恐怖心 不安 悩む 「悩む」から「考える」へシフトし よう！ 周りの人に相談しよう！ どうしたら自分の恐怖を拭えるか、 また、相手がどう感じるかを考え、 アクションプランを考えよう！ 漠然とした曖昧な気持ち。 「自分はこう思うけど、ちゃんと伝え られるかな…」 具体的な行動に繋がっていない状態。 「どうしようどうしよう」。 怖いと思う気持ち。 「あの人と話さないと。怖い」
60. 恐怖心の代表例：関係性の低い人との対話 - 相談や提案をしやすくするために、接点を増やす。短くて も良いので、定期的に話せる場を設けておくと良い - テーマを定めずに30分くらい雑相しませんか？ということを とっかかりとしてやったりします ‐ 自分が知らないことがあること、唐突な話をしていること に対しての配慮をする。こんな枕詞は便利。 - 自分が把握できていないことがあるとは思いますが - 突然のご相談で申し訳ありませんが… 60
61. 不安の代表例：うまくいくかな… - 周りの人にどんどん相談しましょう。 社内でも、社外でも、話を聞いてくれ る人がいるはずです。相談したり、FB をもらうことで、解消するものが多い と思います。 - 不安になることは問題じゃない！！自 分の不安な気持ちに早く気付けるよう になろう。 61
62. 不安の代表例：課題がいっぱいあって不安of不安 ‐ 優先度を決めよう。優先度を下げたものはいったん忘れ よう。 ‐ すべてを自分がしなくても良い。上手に周りに頼ろう。 ‐ 一気にできることには限界がある。組織に合った変化の スピードもある。思ったように進まなことも日常だ。一 気にたくさんのことが進まないことを許容しよう。 62
63. 「悩む」から「考える」へのシフト ‐ まず、自分が何を悩んでいるかを理解しよう ‐ それによって自分が、あるいは誰かがどんなことを困ってい るのかをまとめる ‐ 何事も「自分でやる」「誰かがやる」「何もしない」 の3択である。絞ることで、考えやすくなる 63
64. 我々が行動するのは、何のためか 64
65. 我々が行動するのは、何のためか よりアジャイルな組織にしていきたい。 65
66. 我々が行動するのは、何のためか 自分以外の人が、いずれ自分たちだけでナラティヴを越 え、より良い未来へ進めるようになるために、我々はシ ステムを改善している。 自分の力だけで、完璧な組織を目指す必要はない。 未来がよくなるきっかけを作ろうと、いっぱい考えて対 話して少しずつ前進することが、アジャイルな組織改善 です。 66
67. まとめ ‐ マネージャーやスクラムマスターは、アジャイルやスクラ ムの思想を自分の軸として置きつつ、多くのひとのナラテ ィヴを理解して対話を行い、人を取り巻くシステムを改善 する。 ‐ システムを改善することで、よりアジャイルな組織に近づ き、メンバー自身がより良い未来を作れるようになる ‐ たくさん不安にも恐怖にも陥る。じぶんを見つめることを 忘れず、たくさん考えて、少しずつでも確実に前に進もう 67
68. 68 勇気を持って、前に進もう！ 我々の行動は、未来を作っているよ。