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アジャイルな組織改善 〜手法とマインドセット〜

アジャイルな組織改善 〜手法とマインドセット〜

Kotoe Ishige

January 11, 2023
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Transcript

  1. アジャイルな組織改善
    〜手法とマインドセット〜
    いっしー@RSGT2023

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  2. 2
    よりアジャイルな組織にしていきたい。
    あなたは、どうする?

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  3. いっしー(石毛 琴恵) oturu333
    ‐ 株式会社アカツキゲームス
    ‐ サーバーエンジニア→SM→EM→スクラムマスターや
    プロジェクトマネージャーの社内コーチ
    3

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  4. スクラムマスターは、スクラム
    チームと、より大きな組織に奉
    仕する真のリーダーである。
    スクラムガイド
    4

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  5. ミドルマネージャーの役割は全
    体を見渡し、素晴らしいプロダ
    クトを作るために強い組織を作
    ることです。
    less.works
    5

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  6. 6
    アジャイルなチームからアジャイルな組織へ

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  7. アジャイルなチームからアジャイルな組織へ
    7
    2020年
    開発チーム 運用チーム
    ディレクター
    エンジニア
    QA
    PM
    デザイナー
    アセット
    QA
    PM
    デザイナー
    ディレクター

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  8. アジャイルなチームからアジャイルな組織へ
    8
    2020年 2023年
    開発チーム 運用チーム
    ディレクター
    エンジニア
    QA
    PM
    デザイナー
    横断チーム
    アセット
    QA
    PM
    デザイナー
    開発チーム1
    ディレクター
    開発チーム2
    開発チーム3
    改善チーム
    横断チーム

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  9. 9
    アジャイルなチームからアジャイルな組織へ
    そのために私が意識していること

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  10. 10
    ナラティヴの理解と対話

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  11. 「ナラティヴ(narrative)」とは物語、つまりその語り
    を生み出す「解釈の枠組み」のことです。
    (略)
    ナラティヴは、私達がビジネスをする上では、「専門性」
    や「職業倫理」、「組織文化」などに基づいた解釈が典型
    的かもしれません。
    11
    ナラティヴとは
    宇田川 元一『他者と働く 「わかりあえなさ」から始める組織論』
    (NewsPicksパブリッシング、2019)

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  12. ポイントは、どちらのナラティヴが正しいというこ
    とではなく、それぞれの立場におけるナラティヴが
    あるということです。つまり、ナラティヴとは、視
    点の違いにとどまらず、その人たちが置かれている
    環境における「一般常識」のようなものなのです。
    12
    ナラティヴとは
    宇田川 元一『他者と働く 「わかりあえなさ」から始める組織論』
    (NewsPicksパブリッシング、2019)

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  13. 13
    ナラティヴを理解するとは
    「他人は自分と同じじゃない」
    「だからちゃんと理解し合う必要がある」

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  14. ナラティヴを
    理解しないとどうなるか
    過去の現場でのむかしばなし

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  15. お互いの正義で殴り合い
    15
    もっとこうしたほうが
    良いだろ!
    いや、絶対今のまま
    のほうが良い!

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  16. お互いの正義で殴り合い
    良かれと思って伝えたことを却下される
    16

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  17. お互いの正義で殴り合い
    良かれと思って伝えたことを却下される
    17
    相手は「それだとうまくいかないだろう」と感じる何か
    (情報や過去の経験など)があるかもしれない。
    相手のナラティヴを理解しようとしないと
    「なぜ分かってもらえないんだ」で終わってしまい、
    物事が進展しない。

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  18. 決別
    18
    なんか勝手なことや
    ってるな…
    あっちは無視して、
    こっちのことをやろう…

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  19. 決別
    小さく試すことはできても、スケールはできない
    19

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  20. 決別
    小さく試すことはできても、スケールはできない
    20
    分かり合うことを最初から諦めると
    特定のエリアでしか動けず、スケールはできない。
    後からひっくり返しが発生したりなど
    非効率なことや不満なことが増え、さらに決別する。

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  21. 21
    ナラティヴの理解と対話

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  22. 対話とは、権限や立場と関係な
    く誰にでも、自分の中に相手を
    見出すこと、相手の中に自分を
    見出すことで、双方向にお互い
    を受け入れあっていくことを意
    味します。
    22
    対話とは
    宇田川 元一『他者と働く 「わかりあえなさ」か
    ら始める組織論』
    (NewsPicksパブリッシング、2019)

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  23. 23
    対話とは
    お互いに異なるナラティヴがあることを
    お互いが理解した上で
    お互いのナラティヴを尊重して行われる会話。
    ナラティヴを理解していないと、対話にはならない。

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  24. 対話ができない状態(成功循環モデル)
    24
    関係の質
    思考の質
    行動の質
    結果の質

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  25. 対話ができない状態
    25
    関係の質
    思考の質
    行動の質
    結果の質

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  26. ナラティヴの理解や対話を阻害するもの
    ‐ これって普通だよね?という思い込み
    ‐ みんな異なるナラティヴがあるということを忘れて、「何で
    分からないのか分からない」状態
    ‐ 早く結果を出したいという焦り
    ‐ 相手からすると正論パンチに聞こえることも
    ‐ 傾聴のスキルの低さ
    ‐ 相手の真意を理解しきれない
    26

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  27. アカツキゲームスで
    やってきたこと
    考えていることや、気をつけていること

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  28. 28
    これまでに関わってきたこと
    ‐ 大規模(70名くらい)の開発組織への LeSS の再導入
    ‐ 組織ー個人の目標設定サイクルの改善
    ‐ 開発以外の組織のフロー改善
    ‐ 新卒研修にアジャイル・スクラムの研修を追加
    ‐ 企画段階のシフトレフト(POへの支援)
    ‐ LeSSの拡張 & エリアの導入

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  29. 29
    これまでに関わってきたこと
    ‐ 大規模(70名くらい)の開発組織への LeSS の再導入
    ‐ 組織ー個人の目標設定サイクルの改善
    ‐ 開発以外の組織のフロー改善
    ‐ 新卒研修にアジャイル・スクラムの研修を追加
    ‐ 企画段階のシフトレフト(POへの支援)
    ‐ LeSSの拡張 & エリアの導入…スクラムチーム外を含む組織課題の解決

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  30. LeSSの拡張 & エリアの導入 (Before)
    30
    PO
    チーム
    開発
    チーム1
    開発
    チーム2
    開発
    チーム3
    開発(スクラム)チーム 運用チーム
    プランナー
    アセット QA
    PM
    改善
    チーム

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  31. LeSSの拡張 & エリアの導入 (Before)
    31
    PO
    チーム
    開発
    チーム1
    開発
    チーム2
    開発
    チーム3
    開発(スクラム)チーム 運用チーム
    プランナー
    アセット QA
    PM
    改善
    チーム
    作るチームと使うチームが
    異なることによる弊害

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  32. コミュニケーションロス
    32
    運用チーム
    プランナー
    アセット QA
    PM
    つくったよ!
    PO
    チーム
    開発
    チーム1
    開発
    チーム2
    開発
    チーム3
    改善
    チーム
    開発(スクラム)チーム

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  33. コミュニケーションロス
    33
    運用チーム
    プランナー
    アセット QA
    PM
    つくったよ!
    PO
    チーム
    開発
    チーム1
    開発
    チーム2
    開発
    チーム3
    改善
    チーム
    思ってたのと
    ちがうよ〜
    開発(スクラム)チーム

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  34. PDCAサイクルが回らない・噛み合わない
    34
    運用チーム
    プランナー
    アセット QA
    PM
    PO
    チーム
    開発
    チーム1
    開発
    チーム2
    開発
    チーム3
    改善
    チーム
    開発(スクラム)チーム
    リリースしたけど
    どうだったんだ?

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  35. PDCAサイクルが回らない・噛み合わない
    35
    運用チーム
    プランナー
    アセット QA
    PM
    PO
    チーム
    開発
    チーム1
    開発
    チーム2
    開発
    チーム3
    改善
    チーム
    開発(スクラム)チーム
    リリースしたけど
    どうだったんだ?
    改修したいけど
    開発チームの優先度が
    決まってる…

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  36. LeSSの拡張 & エリアの導入 (After)
    36
    スクラムチーム 横断チーム
    アセット
    エリア1
    エリア2
    PO
    チーム
    開発
    チーム
    PO
    チーム
    開発
    チーム
    開発
    チーム
    エリア3
    PO
    チーム
    改善チーム
    開発
    チーム
    PM
    PM
    PM

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  37. 改善への流れ
    37
    観察
    対話
    行動
    考察

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  38. 改善への流れ
    38
    観察
    対話
    行動
    考察
    ‐ 事実を見る
    ‐ チームの目標やありたい姿を
    理解する
    ‐ チームができていることや、
    チームのこだわりを理解する

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  39. 改善への流れ
    39
    観察
    対話
    行動
    考察
    ‐ 把握した事実から、どこに
    課題がありそうか、どのよ
    うに対話を進めるかを考え

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  40. 改善への流れ
    40
    観察
    対話
    行動
    考察
    ‐ 色々な立場の人の声を聞き、
    それぞれのナラティヴを理解
    する
    ‐ 自分以外の人たちがお互いの
    ナラティヴを理解できるよう
    な流れを作る
    ‐ 意見をもらったり、自分も意
    見を出して、何をするかを一
    緒に考える

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  41. ナラティヴを理解したいときに気をつけていること
    ‐ 相手の考えていることを理解するためにも、まずは事
    実を理解する
    ‐ バイアスをかけず、相手の感じていることを理解する
    努力をする
    41

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  42. 42
    仕様説明会が結構大変なんだよね。 どういったところが大変ですか?
    相手 私
    資料を作るのが大変なのと、自分の考えを大
    勢の人に聞いてもらう場って緊張するんだよ
    ね。
    たしかに。これまで何度もやっていらっしゃ
    ると思いますが、今でも緊張しますか?
    するね。どうしても、「ディレクターの考え
    を聞きましょうか」「ディレクターが決めて
    ください」という場に感じてしまうからね。
    なるほど。それは確かに大変そうですね。
    本当はどういう場になっていると良いと思い
    ますか?
    色んな人からの意見を聞ける場になると良い
    と思う。
    今はなぜ「ディレクターの考えを聞きましょ
    うか」ってなっちゃうんですかね?

    View full-size slide

  43. 43
    仕様説明会が結構大変なんだよね。 どういったところが大変ですか?
    相手 私
    資料を作るのが大変なのと、自分の考えを大
    勢の人に聞いてもらう場って緊張するよね。
    たしかに。これまで何度もやっていらっしゃ
    ると思いますが、今でも緊張しますか?
    するね。どうしても、「ディレクターの考え
    を聞きましょうか」「ディレクターが決めて
    ください」という場に感じてしまうからね。
    なるほど。それは確かに大変そうですね。
    本当はどういう場になっていると良いと思い
    ますか?
    色んな人からの意見を聞ける場になると良い
    と思う。
    今はなぜ「ディレクターの考えを聞きましょ
    うか」ってなっちゃうんですかね?
    何が大変なのか

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  44. 44
    仕様説明会が結構大変なんだよね。 どういったところが大変ですか?
    相手 私
    資料を作るのが大変なのと、自分の考えを大
    勢の人に聞いてもらう場って緊張するよね。
    たしかに。これまで何度もやっていらっしゃ
    ると思いますが、今でも緊張しますか?
    するね。どうしても、「ディレクターの考え
    を聞きましょうか」「ディレクターが決めて
    ください」という場に感じてしまうからね。
    なるほど。それは確かに大変そうですね。
    本当はどういう場になっていると良いと思い
    ますか?
    色んな人からの意見を聞ける場になると良い
    と思う。
    今はなぜ「ディレクターの考えを聞きましょ
    うか」ってなっちゃうんですかね?
    誰が大変なのか。
    その人か、特定の誰かか。
    そしてなぜなのか。

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  45. 45
    仕様説明会が結構大変なんだよね。 どういったところが大変ですか?
    相手 私
    資料を作るのが大変なのと、自分の考えを大
    勢の人に聞いてもらう場って緊張するよね。
    たしかに。これまで何度もやっていらっしゃ
    ると思いますが、今でも緊張しますか?
    するね。どうしても、「ディレクターの考え
    を聞きましょうか」「ディレクターが決めて
    ください」という場に感じてしまうからね。
    なるほど。それは確かに大変そうですね。
    本当はどういう場になっていると良いと思い
    ますか?
    色んな人からの意見を聞ける場になると良い
    と思う。
    今はなぜ「ディレクターの考えを聞きましょ
    うか」ってなっちゃうんですかね?
    どんな考えを持っ
    ているか

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  46. 46
    仕様説明会が結構大変なんだよね。 どういったところが大変ですか?
    相手 私
    資料を作るのが大変なのと、自分の考えを大
    勢の人に聞いてもらう場って緊張するよね。
    たしかに。これまで何度もやっていらっしゃ
    ると思いますが、今でも緊張しますか?
    するね。どうしても、「ディレクターの考え
    を聞きましょうか」「ディレクターが決めて
    ください」という場に感じてしまうからね。
    なるほど。それは確かに大変そうですね。
    本当はどういう場になっていると良いと思い
    ますか?
    色んな人からの意見を聞ける場になると良い
    と思う。
    今はなぜ「ディレクターの考えを聞きましょ
    うか」ってなっちゃうんですかね?
    「別の立場だとどう感
    じるだろうか」から、
    原因を一緒に考える。

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  47. ナラティヴの理解を深めるための
    具体化(5W)・逆説・別の視点
    47
    自分たちの中で考えて棄却した
    ことを、他の職種の人から質問
    されるのがつらいです。
    たとえばどのような質問がつら
    かったですか?また、どのよう
    な時に質問されましたか?
    逆に、どんな質問をされると嬉
    しいですか?
    相手の立場からすると、その質
    問をしたくなる理由は、どんな
    ものがあると思いますか?

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  48. 以前の自分だったら、どういう会話になるだろう?
    ※そもそもこの場に行き着いてすらいないかもしれない
    ‐ 大変なんだよね〜
    ‐ そうなんですね
    ‐ 緊張するんだよね
    ‐ なるほど(そうなんだ?)
    対話スキルのレベル上げには、自分が何を理解できて
    いない(≒ 断定している、バイアスをかけている)
    かを気付くことが大事。
    48

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  49. 自分以外の人が
    お互いのナラティヴを理解できるようになるために
    ‐ まずはスクラムマスターやマネージャーが、それぞれ
    の立場から意見を出しやすいよう、まずは職種ごとや
    少人数など、話しやすい状況で対話を開始する
    ‐ 気持ちを吐き出させ共感したり、一緒に考えたり、違
    う立場の人の考えや感情を伝えたりなど、徐々に自分
    以外のナラティヴに目が向けられるように対話を行う
    49

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  50. 改善への流れ
    50
    観察
    対話
    行動
    考察
    ‐ それぞれの考えや、自分の
    考えをまとめ、何かをやっ
    ていこうかを一緒に考える
    ‐ 新しいことをするときには
    不安はつきもの。その不安
    に対してもどうしていこう
    か、一緒に考える

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  51. 我々は何をする?
    マネージャーやスクラムマスターとして、何を大事にしますか?

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  52. どんなことを、いつしたら良い?
    マネージャーやスクラムマスターと
    して、何をするか迷うことはありま
    せんか?
    また、いつやるかも迷いませんか?
    52

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  53. なにをやる?
    メンバーは能力があり、自己管理
    ができると信じ、人を直接マネジ
    メントするのではなく、人を取り
    巻くシステムをマネジメントする
    - 自律的に動きやすい体制の整備
    - ゲームを変える・改善ではなく改革
    53
    参考:『マネージング・フォー・ハピネス』
    (明石書店、2022)

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  54. ポイントは、他者のナラティヴの理解と対話
    どんな課題も、基本的なアプローチは一
    緒。
    - 事実を理解する
    - ナラティヴを理解し、対話を行う
    - 相手の不安や課題意識に乗っかって、
    何をしていこうかを一緒に考える
    - 小さく始めて広げていく
    54

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  55. システムを変えるとは、こだわりを変えること
    システムを変えることは、ひいては
    こだわり(文化)を変えることに繋
    がる。相手を理解せず、押し付ける
    進め方では、自分がいなくなったら
    終わってしまう。
    - 忍耐強く対話をする
    - 可能な限り小さく試し、忍耐強く習慣づ
    ける
    55

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  56. 自分の軸を持つ
    - 事実や困っていると聞いたことの「点」に向
    き合うだけではなく、組織にとっての理想を
    意識して考える
    - 自分が大事にしたい考えをしっかり持つ
    - アジャイル、人は自己管理ができる能力
    があると信じる
    - 相手の話を聞いているだけで判断軸がない人
    は、長い目で見ると信用されないし、気づい
    たら変なところにいるぞ…ってなる
    56

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  57. いつやる?
    1. 動くのが遅すぎたということにならないか
    ‐ 自分が今動かなかったら、いつそのタイミングがまた来そ
    うか。自分が動かない場合、誰がいつ頃動くだろうか。事
    業や組織の目標や状態に対し、後回しにして問題なさそう
    か。
    2. やりたいか。迷っている理由は恐怖心や不安か。
    どちらかに当てはまるなら、今何かしら動こう!
    57

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  58. じぶんの心を理解して、前に進もう
    58
    恐怖心
    不安
    悩む
    漠然とした曖昧な気持ち。
    「自分はこう思うけど、ちゃんと伝え
    られるかな…」
    具体的な行動に繋がっていない状態。
    「どうしようどうしよう」。
    怖いと思う気持ち。
    「あの人と話さないと。怖い」

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  59. じぶんの心を理解して、前に進もう
    59
    恐怖心
    不安
    悩む
    「悩む」から「考える」へシフトし
    よう!
    周りの人に相談しよう!
    どうしたら自分の恐怖を拭えるか、
    また、相手がどう感じるかを考え、
    アクションプランを考えよう!
    漠然とした曖昧な気持ち。
    「自分はこう思うけど、ちゃんと伝え
    られるかな…」
    具体的な行動に繋がっていない状態。
    「どうしようどうしよう」。
    怖いと思う気持ち。
    「あの人と話さないと。怖い」

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  60. 恐怖心の代表例:関係性の低い人との対話
    - 相談や提案をしやすくするために、接点を増やす。短くて
    も良いので、定期的に話せる場を設けておくと良い
    - テーマを定めずに30分くらい雑相しませんか?ということを
    とっかかりとしてやったりします
    ‐ 自分が知らないことがあること、唐突な話をしていること
    に対しての配慮をする。こんな枕詞は便利。
    - 自分が把握できていないことがあるとは思いますが
    - 突然のご相談で申し訳ありませんが…
    60

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  61. 不安の代表例:うまくいくかな…
    - 周りの人にどんどん相談しましょう。
    社内でも、社外でも、話を聞いてくれ
    る人がいるはずです。相談したり、FB
    をもらうことで、解消するものが多い
    と思います。
    - 不安になることは問題じゃない!!自
    分の不安な気持ちに早く気付けるよう
    になろう。
    61

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  62. 不安の代表例:課題がいっぱいあって不安of不安
    ‐ 優先度を決めよう。優先度を下げたものはいったん忘れ
    よう。
    ‐ すべてを自分がしなくても良い。上手に周りに頼ろう。
    ‐ 一気にできることには限界がある。組織に合った変化の
    スピードもある。思ったように進まなことも日常だ。一
    気にたくさんのことが進まないことを許容しよう。
    62

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  63. 「悩む」から「考える」へのシフト
    ‐ まず、自分が何を悩んでいるかを理解しよう
    ‐ それによって自分が、あるいは誰かがどんなことを困ってい
    るのかをまとめる
    ‐ 何事も「自分でやる」「誰かがやる」「何もしない」
    の3択である。絞ることで、考えやすくなる
    63

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  64. 我々が行動するのは、何のためか
    64

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  65. 我々が行動するのは、何のためか
    よりアジャイルな組織にしていきたい。
    65

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  66. 我々が行動するのは、何のためか
    自分以外の人が、いずれ自分たちだけでナラティヴを越
    え、より良い未来へ進めるようになるために、我々はシ
    ステムを改善している。
    自分の力だけで、完璧な組織を目指す必要はない。
    未来がよくなるきっかけを作ろうと、いっぱい考えて対
    話して少しずつ前進することが、アジャイルな組織改善
    です。
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  67. まとめ
    ‐ マネージャーやスクラムマスターは、アジャイルやスクラ
    ムの思想を自分の軸として置きつつ、多くのひとのナラテ
    ィヴを理解して対話を行い、人を取り巻くシステムを改善
    する。
    ‐ システムを改善することで、よりアジャイルな組織に近づ
    き、メンバー自身がより良い未来を作れるようになる
    ‐ たくさん不安にも恐怖にも陥る。じぶんを見つめることを
    忘れず、たくさん考えて、少しずつでも確実に前に進もう
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    勇気を持って、前に進もう!
    我々の行動は、未来を作っているよ。

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