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⽇本にJoy,Incを創る︕
どん底からスタートした
ぼくらのジョイインクジャーニー
7年間の軌跡
クリエーションライン株式会社
安⽥忠弘
Scrum Fest Sapporo 特別編
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クリエーションライン株式会社
代表取締役 安⽥忠弘
1972年 熊本⽣まれ
2000年 ソフトバンクグループへ⼊社
2006年 クリエーションライン創業
家族︓妻と息⼦（5歳）
趣味︓バスケットボール
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3
クリエーションライン株式会社
資本⾦︓215,572,000円（資本準備⾦を含む）
従業員数︓160名（業務委託/契約社員含む）
事業内容︓アジャイル開発⽀援サービス事業
サブスクリプション事業
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あなたは
喜びに満ちた職場で
働きたいですか︖
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No content
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あなたは
喜びに満ちた職場で
働きたいですか︖
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͋ͳͨتͼΛબΜͩɻ
ͦΕࠔͳཱྀͷ࢝·Γͩͱɺཧղͯ͠΄͍͠ɻ
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この話のターゲットとゴール
ターゲット︓
組織（チーム）の⽂化を変⾰しようと
している経営者、リーダー、メンバー
ゴール︓
⽂化を変える孤独な挑戦に、勇気と元気が
もたらされること
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1.Joy, Inc.に出会う前のぼくら
2.どん底〜Joy, Inc.に出会うまで（2013~2017）
3.Regional Scrum Gathering Tokyo2018
4.ぼくらがカルチャーを変えるために
実践していること
5.ぼくらのジョイインクジャーニー（未来編）
・Appendix1
・Appendix2
・Appendix3
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1.Joy, Inc.に出会う前のぼくら
2.どん底〜Joy, Inc.に出会うまで（2013~2017）
3.Regional Scrum Gathering Tokyo2018
4.ぼくらがカルチャーを変えるために
実践していること
5.ぼくらのジョイインクジャーニー（未来編）
・Appendix1
・Appendix2
・Appendix3
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2013年時点 （従業員30名程度）
何をやるにも消極的（冷めた雰囲気）
プロジェクト炎上
＝＞帰れないプロジェクト
チーム間のコミュニケーションがない
＝＞みんなばらばらの⽅向を⾒ている
社員が会社の悪い噂をSNSに投稿
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原因は僕⾃⾝だった
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2013年時点 （従業員30名程度）
本当に⼤切にしなければいけないもの
を理解していなかった
ビジョン、理念がなかった
⽬先の売上、利益しか⾒ていなかった
結果として必然的に負のスパイラルに
陥ってしまっていた
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2006 2020
2013 2017
会社の⽂化 ライフチャート
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2006 2020
2013 2017
会社の⽂化 ライフチャート
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1.Joy, Inc.に出会う前のぼくら
2.どん底〜Joy, Inc.に出会うまで（2013~2017）
3.Regional Scrum Gathering Tokyo2018
4.ぼくらがカルチャーを変えるために
実践していること
5.ぼくらのジョイインクジャーニー（未来編）
・Appendix1
・Appendix2
・Appendix3
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2014年2⽉~
この頃
TGIF︓Thank God, It's Friday !
(社内懇親会)
毎⽉最終⾦曜⽇ 17時〜19時
参加する⼈が固定化するようになり、マンネリ化
ー＞2015年12⽉ごろひっそりと終了
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2014年2⽉~
この頃
TGIF︓Thank God, It's Friday !
(社内懇親会)
毎⽉最終⾦曜⽇ 17時〜19時
なにかやるときは⽬的を明確化して
それをちゃんと周知する
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2014年2⽉~
この頃
TGIF︓Thank God, It's Friday !
(社内懇親会)
毎⽉最終⾦曜⽇ 17時〜19時
⾃分が踊んなきゃだめ
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2015年1⽉
この頃
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2015年1⽉
この頃
挫けず続ける
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2016年10⽉
ヴァル研究所さんへ⾒学会
この頃
巻き込み⽅⼤事
ときにはちょっと強引にでも、その場につれていく
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2017年3⽉
2017年10⽉
この頃
「強いチームの作り⽅」ワークショップ開催
メンバー約60名全員が受講
⼤事なことにはちゃんと投資する
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2017年8⽉ごろ
James Goebel Richard Sheridan
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Joy,Incの特徴
n ヒエラルキーがない組織
n ペアワーク
n あらゆる情報の可視化
n デイリースタンダップミーティング
n メンローベイビー
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Joy,Inc の名⾔集
• 僕たちのカウンターカルチャー的な⼿法は複雑ではない。とはいえ単純だから簡単にできるというわけにもいか
ない。
• 毎⽇仕事に来るのが楽しみでしょうがなくなるような場所を作りたかった。
• スペースとノイズは、チームがチームワークの魔術を引き起こす機会を作るための重要な要素だ。
• 会話が関係を作り関係が価値を作る。
• ビジネスの両側 （ビジネスチームと開発チーム、開発者と顧客など ）の間で、定期的かつ健全な会話が⾏われ、
お互いをパートナーと感じられるようになれば、価値の競合から起こる無⽤な戦争を避けることができる。
• 何に対してイエスというかと同じように、何に対してノーというかによって企業は決まる。
• 僕たちはチームを作ろうとしているのであって、他の⼈と良い関係を築けない個⼈のヒーローを集めたいわけで
はない
• 安全⽂化と 、安全と感じられる⽂化は正反対だ。
• 「すばやくたくさん間違えよう」という⽂化が⽣き残り栄えるためには、「⾼速な、頻繁で、安価な実験とは何
か」という標準を確⽴する必要がある。
• 恐怖と隠れたサンクコストは地下に潜り、組織⽂化と財務エコシステムの地下⽔を汚染し続ける。
• リーダーシップで⼀番難しいことの⼀つは、⾃分も組織の他の⼈と同様、間違えるということだ。
• 確かに、プロセスは重要だ。だが、⼈よりプロセスを選択する発想は、僕たちのコアバリューにはない。
• 僕たちの⼀番⼤事なリソースは⼈であってスキルではないので、最良の⼈たちを維持するためなら何でもする。
• チームが⻑いあいだやる気を持続する⽅法として僕が納得しているのは、仕事で意義ある仕事を成し遂げること。
• ⼈間は公正であることについて判断する能⼒を⽣まれつき持っている
• メンローは完璧ではない。
• 正直な批評者がいるというのは、そのときにはそう思えなかったとしても 、よい問題だ。
• どんな組織にもビジョンが必要だ。
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Joy,Inc の名⾔集
• 僕たちのカウンターカルチャー的な⼿法は複雑ではない。とはいえ単純だから簡単にできるというわけにもいか
ない。
• 毎⽇仕事に来るのが楽しみでしょうがなくなるような場所を作りたかった。
• スペースとノイズは、チームがチームワークの魔術を引き起こす機会を
作るための重要な要素だ。
• 会話が関係を作り関係が価値を作る。
• ビジネスの両側 （ビジネスチームと開発チーム、開発者と顧客など ）の間で、定期的かつ健全な会話が⾏われ、
お互いをパートナーと感じられるようになれば、価値の競合から起こる無⽤な戦争を避けることができる。
• 何に対してイエスというかと同じように、何に対してノーというかによって企業は決まる。
• 僕たちはチームを作ろうとしているのであって、他の⼈と良い関係を築けない個⼈のヒーローを集めたいわけで
はない
• 安全⽂化と 、安全と感じられる⽂化は正反対だ。
• 「すばやくたくさん間違えよう」という⽂化が⽣き残り栄えるためには、「⾼速な、頻繁で、安価な実験とは何
か」という標準を確⽴する必要がある。
• 恐怖と隠れたサンクコストは地下に潜り、組織⽂化と財務エコシステムの地下⽔を汚染し続ける。
• リーダーシップで⼀番難しいことの⼀つは、⾃分も組織の他の⼈と同様、間違えるということだ。
• 確かに、プロセスは重要だ。だが、⼈よりプロセスを選択する発想は、僕たちのコアバリューにはない。
• 僕たちの⼀番⼤事なリソースは⼈であってスキルではないので、最良の⼈たちを維持するためなら何でもする。
• チームが⻑いあいだやる気を持続する⽅法として僕が納得しているのは、仕事で意義ある仕事を成し遂げること。
• ⼈間は公正であることについて判断する能⼒を⽣まれつき持っている
• メンローは完璧ではない。
• 正直な批評者がいるというのは、そのときにはそう思えなかったとしても 、よい問題だ。
• どんな組織にもビジョンが必要だ。
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Joy,Inc の名⾔集
• 僕たちのカウンターカルチャー的な⼿法は複雑ではない。とはいえ単純だから簡単にできるというわけにもいか
ない。
• 毎⽇仕事に来るのが楽しみでしょうがなくなるような場所を作りたかった。
• スペースとノイズは、チームがチームワークの魔術を引き起こす機会を作るための重要な要素だ。
• 会話が関係を作り関係が価値を作る。
• ビジネスの両側 （ビジネスチームと開発チーム、開発者と顧客など ）の間で、定期的かつ健全な会話が⾏われ、
お互いをパートナーと感じられるようになれば、価値の競合から起こる無⽤な戦争を避けることができる。
• 何に対してイエスというかと同じように、何に対してノーというかによって企業は決まる。
• 僕たちはチームを作ろうとしているのであって、他の⼈と良い関係を築けない個⼈のヒーローを集めたいわけで
はない
• 安全⽂化と 、安全と感じられる⽂化は正反対だ。
• 「すばやくたくさん間違えよう」という⽂化が⽣き残り栄えるためには、「⾼速な、頻
繁で、安価な実験とは何か」という標準を確⽴する必要がある。
• 恐怖と隠れたサンクコストは地下に潜り、組織⽂化と財務エコシステムの地下⽔を汚染し続ける。
• リーダーシップで⼀番難しいことの⼀つは、⾃分も組織の他の⼈と同様、間違えるということだ。
• 確かに、プロセスは重要だ。だが、⼈よりプロセスを選択する発想は、僕たちのコアバリューにはない。
• 僕たちの⼀番⼤事なリソースは⼈であってスキルではないので、最良の⼈たちを維持するためなら何でもする。
• チームが⻑いあいだやる気を持続する⽅法として僕が納得しているのは、仕事で意義ある仕事を成し遂げること。
• ⼈間は公正であることについて判断する能⼒を⽣まれつき持っている
• メンローは完璧ではない。
• 正直な批評者がいるというのは、そのときにはそう思えなかったとしても 、よい問題だ。
• どんな組織にもビジョンが必要だ。
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Joy,Inc の名⾔集
• 僕たちのカウンターカルチャー的な⼿法は複雑ではない。とはいえ単純だから簡単にできるというわけにもいか
ない。
• 毎⽇仕事に来るのが楽しみでしょうがなくなるような場所を作りたかった。
• スペースとノイズは、チームがチームワークの魔術を引き起こす機会を作るための重要な要素だ。
• 会話が関係を作り関係が価値を作る。
• ビジネスの両側 （ビジネスチームと開発チーム、開発者と顧客など ）の間で、定期的かつ健全な会話が⾏われ、
お互いをパートナーと感じられるようになれば、価値の競合から起こる無⽤な戦争を避けることができる。
• 何に対してイエスというかと同じように、何に対してノーというかによって企業は決まる。
• 僕たちはチームを作ろうとしているのであって、他の⼈と良い関係を築けない個⼈のヒーローを集めたいわけで
はない
• 安全⽂化と 、安全と感じられる⽂化は正反対だ。
• 「すばやくたくさん間違えよう」という⽂化が⽣き残り栄えるためには、「⾼速な、頻繁で、安価な実験とは何
か」という標準を確⽴する必要がある。
• 恐怖と隠れたサンクコストは地下に潜り、組織⽂化と財務エコシステムの地下⽔を汚染し続ける。
• リーダーシップで⼀番難しいことの⼀つは、⾃分も組織の他の⼈と同様、間違えるということだ。
• 確かに、プロセスは重要だ。だが、⼈よりプロセスを選択する発想は、僕たちのコアバリューにはない。
• 僕たちの⼀番⼤事なリソースは⼈であってスキルではないので、最良の
⼈たちを維持するためなら何でもする。
• チームが⻑いあいだやる気を持続する⽅法として僕が納得しているのは、仕事で意義ある仕事を成し遂げること。
• ⼈間は公正であることについて判断する能⼒を⽣まれつき持っている
• メンローは完璧ではない。
• 正直な批評者がいるというのは、そのときにはそう思えなかったとしても 、よい問題だ。
• どんな組織にもビジョンが必要だ。
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1.Joy, Inc.に出会う前のぼくら
2.どん底〜Joy, Inc.に出会うまで（2013~2017）
3.Regional Scrum Gathering Tokyo2018
4.ぼくらがカルチャーを変えるために
実践していること
5.ぼくらのジョイインクジャーニー（未来編）
・Appendix1
・Appendix2
・Appendix3
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No content
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https://logmi.jp/tech/articles/320855
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No content
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お互いを知るために
メンバー約80名全員でリレートーク
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チームワークの７つの段階
（参照元︓ワークコラボレーション・レビュー http://www.scholar.co.jp/workcollaboration/level/
Know each other
Level 1
知っている
Share casual conversations
Level 2
話をする
Understand one another
Level 3
理解する
Share common goal
Level 4
共通のものをもつ
Consult across domain
Level 5
相談する
Deal with conflict
Level 6
協⼒する
Create new value
Level 7
新しい価値を共に⽣みだす
全員で集まって⾃⼰紹介
(リレートーク)
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チームワークの７つの段階
（参照元︓ワークコラボレーション・レビュー http://www.scholar.co.jp/workcollaboration/level/
Weekly朝会
ワークショップ
雑談
ビジョン、理念、OKR
チームリーダー会議
全員で集まって⾃⼰紹介
(リレートーク)
Know each other
Level 1
知っている
Share casual conversations
Level 2
話をする
Understand one another
Level 3
理解する
Share common goal
Level 4
共通のものをもつ
Consult across domain
Level 5
相談する
Deal with conflict
Level 6
協⼒する
Create new value
Level 7
新しい価値を共に⽣みだす
Creationline Day
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1.Joy, Inc.に出会う前のぼくら
2.どん底〜Joy, Inc.に出会うまで（2013~2017）
3.Regional Scrum Gathering Tokyo2018
4.ぼくらがカルチャーを変えるために
実践していること
5.ぼくらのジョイインクジャーニー（未来編）
・Appendix1
・Appendix2
・Appendix3
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Weekly朝会
「毎週1時間全員」を約3年継続中
チームビルディングを⽬的にした全員参加イベント
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2018年 Weekly朝会⼀覧
⽇程 内容
2018/1/15 全体会議について リレートーク
2018/1/22 リレートーク
2018/1/29 ふるふる リレートーク
2018/2/5 パーセントファイト
2018/2/19 かいぜん or 褒める
2018/2/26 収⽀報告＋財務諸表
2018/3/5 改善ポイント チームビルディング
2018/3/12 リレートーク 最近始めた新しいこと
2018/3/19 社会の進化について チームビルディング
2018/3/26 性格判断ゲーム
2018/4/2 リレートーク 2018年度の抱負
2018/4/9 HRT ワークショップ
2018/4/16 ふるふる リレートーク
2018/4/23 ワークショップ&講演byやっとむさん
2018/5/7 ⼼理的安全ゲーム
2018/5/14 ⾝近でのイノベーション
2018/5/21 各チームのOKR発表
2018/5/28 ミニゲームbyやっとむさん（⼼理的安全ゲーム）
2018/6/4 収⽀報告＋財務諸表
2018/6/11 エンゲージメント向上
2018/6/18 OKRの運⽤⽅法 各個⼈のOKR共有
2018/6/25 共通点探し
2018/7/2 上半期Weekly 朝会振り返り
2018/7/9 全社リモートワークDAY 褒める
2018/7/23 リモートワークDAYの振り返りっぽいやつ
2018/7/30 スマホを再定義してみるSTBT
⽇程 内容
2018/8/6
野澤さん、笹さんによる本の⽚付けをもとにした
STBT
2018/8/13 安⽥休暇によりスキップ
2018/8/20 岩崎さんプレゼン (データ分析教育をうけて)
2018/8/27 10年前なにしてた︖
2018/9/3 変化について
2018/9/10 逸平さん ミレニアム世代ギグ・エコノミーについて
2018/10/1 フリーアドレス カイゼン
2018/10/15 収⽀報告＋財務諸表の説明
2018/10/22 ミーティングについて、中⼆階の案内
2018/10/29 ABD ”Team Geek”
2018/11/5 ふるふる リレートーク
2018/11/12 デンソー⽯⽥さん アスカン講演の再演
2018/11/19 決算書の読み⽅
2018/11/26 性格診断 STBT
2018/12/3 千京振り返りの共有
2018/12/10
リモートメインのワークショップ
（ジェスチャーゲーム）
2018/12/17 Weekly朝会振り返り
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2019年 Weekly朝会⼀覧
⽇程 内容
2019/1/7 リレートーク
2019/1/21 雑談ワークショップ
2019/1/28 とにかく明るいScrum Patterns 活⽤ワークショップ
2019/2/4 やっとむさんファシリテーション ビジョンについて
2019/2/18 平さんプレゼン 会社の強み + 雑談
2019/2/25 雑談ワークショップ
2019/3/4 雑談ワークショップ
2019/3/11 雑談ワークショップ
2019/3/18 収⽀報告＋財務諸表
2019/3/25 ふるふる リレートーク
2019/4/1
新加⼊メンバーのいいところを⾒つけてほめるワークショ
ップ
2019/4/8 やらいワークショップ イノベーションについて
2019/4/15 リモート雑談ワークショップ
2019/4/22 逸平さん Amazon Effect
2019/5/13 雑談 振り返り
2019/5/20 雑談ワークショップ
2019/5/27 収⽀報告＋財務諸表 決算情報
2019/6/3 逸平さん Docker 関連動向
2019/6/10 HRTワークショップ
2019/6/17 雑談ワークショップ
2019/6/24 雑談ワークショップ
2019/7/1 OKR 共有
2019/7/8 雑談ワークショップ
2019/7/22 雑談ワークショップ
2019/7/29 雑談ワークショップ
⽇程 内容
2019/8/5 収⽀報告＋財務諸表 評価+フィードバック
2019/8/19 評価制度の運⽤⾯についての話＋雑談
2019/8/26 ⽇本マイクロソフトCSO河野さん特別講演
2019/9/2 雑談ワークショップ
2019/9/9 リモートワークデイリハーサル（台⾵直撃のため）
2019/9/30 雑談ワークショップ＋来年度新卒４名参加
2019/10/7 リモートワークデイ＋雑談
2019/10/21 LinuxCon参加報告＋雑談
2019/10/28 雑談ワークショップ
2019/11/11 雑談ワークショップ
2019/11/18 雑談ワークショップ
2019/11/25 雑談ワークショップ
2019/12/2 雑談ワークショップ
2019/12/9 雑談ワークショップ
2019/12/16
雑談ワークショップ+ RSGT2020安⽥リハーサル
講演
2019/12/23 雑談ワークショップ
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2020年 Weekly朝会⼀覧
⽇程 内容
2020/01/06 やらいさん プレゼン＋雑談ワークショップ
2020/01/20 KDDI藤井さん 特別講演
2020/01/27 業務連絡＋雑談ワークショップ
2020/02/03 業務連絡＋雑談ワークショップ
2020/02/10 16パーソナリティ＋雑談
2020/02/17 業務連絡＋雑談ワークショップ
2020/03/02 コロナ＋雑談ワークショップ
2020/03/09 やっとむさん特別講演 XPについて
2020/03/16 ふるふるリレートーク
2020/03/23 業務連絡＋雑談ワークショップ
2020/03/30 業務連絡＋雑談ワークショップ
2020/04/06 笹さんDOSSプレゼン＋雑談ワークショップ
2020/04/13 雑談ワークショップ×２
2020/04/20 業務連絡＋雑談ワークショップ
2020/04/27 やらいさんワークショップ＋雑談
2020/05/11 wevoxコメント＋雑談ワークショップ
2020/05/18 OKR説明会＋雑談ワークショップ
2020/05/25 メンタルヘルス＋雑談ワークショップ
2020/06/01 2020年3⽉期決算情報共有＋雑談ワークショップ
2020/06/08 wevoxコメント＋雑談ワークショップ
2020/06/15 あなたにグッジョブ＋雑談ワークショップ
2020/06/22 評価について＋HRTワークショップ
2020/06/29 HRTワークショップ結果共有＋雑談ワークショップ
2020/07/06 あなたにグッジョブ1Q結果発表＋雑談ワークショップ
2020/07/13 東京エレクトロンさん講演＋雑談ワークショップ
⽇程 内容
2020/07/20 逸平さん講演＋雑談ワークショップ
2020/07/27 財務情報共有＋雑談ワークショップ
2020/08/03 財務Q&Aなど＋雑談ワークショップ
2020/08/17 ジョイインクの話＋雑談ワークショップ
2020/08/24 ⽂化を明⽂化プロジェクト＋雑談ワークショップ
2020/08/31 財務情報共有＋雑談ワークショップ
2020/09/07 ふるふるリレートーク
2020/09/14 川⼝耕介さん技術顧問就任特別講演
2020/09/28 きょんさんCL.FMの紹介トーク＋雑談ワークショップ
2020/10/05 あなたにグッジョブ＋雑談ワークショップ
2020/10/12 財務情報共有＋雑談ワークショップ
2020/10/19 メンタルケアの話
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ふるふる リレートーク
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No content
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ふるふる リレートーク
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雑 談
コミュニケーションの質を上げる
=お互いを理解する
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チームワークの７つの段階
（参照元︓ワークコラボレーション・レビュー http://www.scholar.co.jp/workcollaboration/level/
Know each other
Level 1
知っている
Share casual conversations
Level 2
話をする
Understand one another
Level 3
理解する
Share common goal
Level 4
共通のものをもつ
Consult across domain
Level 5
相談する
Deal with conflict
Level 6
協⼒する
Create new value
Level 7
新しい価値を共に⽣みだす
雑談
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“雑談”
毎週30分
4〜5⼈の雑談のためのチームを作って、
雑談をするための時間を作っている。
“業務”として雑談をする。
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社内アンケート結果
● 他チームとの交流ができるので続けたいです。普段会話しやすくなるので。
● 他のチームの⼈のことを知れる機会になった。
● 新しい考え⽅、趣味の開拓など⾃分の知らない分野に興味が持てるようになった。
● 雑談で得たつながりが、仕事でのつながりになった。
● 仕事上、接点がない⼈と会話出来るようになった。
● 他のチームと話す機会ができて、話しやすくなった⼈も増えた
● 業務でなかなか関われない⼈と会話が出来るので、雑談した⼈に話しかけやすくなった
● 業務であまり関わりのない⽅とも話す機会があるので、全体的に⾝近に感じられるようになった。
● 「＊＊検討ミーティング」というよりも「＊＊ザッソウ」というと最初は雑談から始まり、フラット
な感じで⾊んな⼈から⾊んな意⾒が出ることが多い気がする。
● 普段話せない⼈と何気ない会話をするチャンスを与えてくれたと思います。ただ⼈によっては雑談は
雑談、と割り切る⽅もいらっしゃるようなので業務の延⻑線上になるんだという意識がすり込めれば
尚良いのかなと思いました。
● 「コミュニケーションを重要視している」という安⽥さんのメッセージが形になっているので、他の
業務でもコミュニケーション（⼀⾒無駄話に⾒えるかもしれないことでも）を取りやすくなった。
● ⼊社が浅い⾃分を快く受け⼊れてくれて、スベっても⼤丈夫な環境を提供してくれたおかげで勇気が
もらえました。よかったと思います。
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社内アンケート結果
● 他チームとの交流ができるので続けたいです。普段会話しやすくなるので。
● 他のチームの⼈のことを知れる機会になった。
● 新しい考え⽅、趣味の開拓など⾃分の知らない分野に興味が持てるようになった。
● 雑談で得たつながりが、仕事でのつながりになった。
● 仕事上、接点がない⼈と会話出来るようになった。
● 他のチームと話す機会ができて、話しやすくなった⼈も増えた
● 業務でなかなか関われない⼈と会話が出来るので、雑談した⼈に話しかけやすくなった
● 業務であまり関わりのない⽅とも話す機会があるので、全体的に⾝近に感じられるようになった。
● 「＊＊検討ミーティング」というよりも「＊＊ザッソウ」というと最初は雑談から始まり、フラット
な感じで⾊んな⼈から⾊んな意⾒が出ることが多い気がする。
● 普段話せない⼈と何気ない会話をするチャンスを与えてくれたと思います。ただ⼈によっては雑談は
雑談、と割り切る⽅もいらっしゃるようなので業務の延⻑線上になるんだという意識がすり込めれば
尚良いのかなと思いました。
● 「コミュニケーションを重要視している」という安⽥さんのメッセージが形になっているので、他の
業務でもコミュニケーション（⼀⾒無駄話に⾒えるかもしれないことでも）を取りやすくなった。
● ⼊社が浅い⾃分を快く受け⼊れてくれて、スベっても⼤丈夫な環境を提供してくれたおかげで勇気が
もらえました。よかったと思います。
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Weekly朝会、雑談については、ブログを書きましたの
で、ご参照くださいm(__)m
クリエーションラインのWeekly朝会について
https://www.creationline.com/blog/tadahiro-
yasuda/31129
RSGT2019にインスパイアされて雑談を全社で1年間
やった結果得られたもの
https://www.creationline.com/blog/tadahiro-
yasuda/31156
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https://www.slideshare.net/TadahiroYasuda/ss-236290775
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その他に実践していること
・財務情報フルオープン
・OKR活⽤
・ガリガリくん⾷べ放題
・お花⾒令
・Creationline Day
・社内向け技術トレーニング
ー＞Kubernetes、GitLab、⽂章の書き⽅など
・理念の理解を⼊社条件にしている
（採⽤要件に「Team Geek」の読了がある）
・会社に⼦供が⽇常的に来れる
・360度評価（絶対評価 not 相対評価）
・Family Day
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その他に実践していること
・財務情報フルオープン
・OKR活⽤
・ガリガリくん⾷べ放題
・お花⾒令
・Creationline Day
・社内向け技術トレーニング
ー＞Kubernetes、GitLab、⽂章の書き⽅など
・理念の理解を⼊社条件にしている
（採⽤要件に「Team Geek」の読了がある）
・会社に⼦供が⽇常的に来れる
・360度評価（絶対評価 not 相対評価）
・Family Day
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財務情報フルオープン
（契約形態問わず全メンバー）
財務情報
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仕事場に⼦供が⽇常的に来れる
社員の息⼦さんが学校帰りに⺟親の仕事終わりを
会社で待ちながら宿題や勉強。
息⼦さんに感謝状を。
メンローメイビー≒クリエーションラインキッズ
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Family Day
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Creationline Day
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チームワークの７つの段階
（参照元︓ワークコラボレーション・レビュー http://www.scholar.co.jp/workcollaboration/level/
Weekly朝会
ワークショップ
雑談、Family Day
ビジョン、理念、OKR
チームリーダー会議
全員で集まって⾃⼰紹介
(リレートーク)
Know each other
Level 1
知っている
Share casual conversations
Level 2
話をする
Understand one another
Level 3
理解する
Share common goal
Level 4
共通のものをもつ
Consult across domain
Level 5
相談する
Deal with conflict
Level 6
協⼒する
Create new value
Level 7
新しい価値を共に⽣みだす
Creationline Day
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Joy,Incの特徴
n ヒエラルキーがない組織
n ペアワーク
n あらゆる情報の可視化
n デイリースタンダップミーティング
n メンローベイビー
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クリエーションラインでやっていること
n ヒエラルキーがない組織
n ペアワーク（まだ⼀部PJのみ）
n あらゆる情報の可視化
n Weekly朝会
n CLキッズ
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Joy,Inc の名⾔集
• 僕たちのカウンターカルチャー的な⼿法は複雑ではない。とはいえ単純だから簡単にできるというわけにもいか
ない。
• 毎⽇仕事に来るのが楽しみでしょうがなくなるような場所を作りたかった。
• スペースとノイズは、チームがチームワークの魔術を引き起こす機会を作るための重要な要素だ。
• 会話が関係を作り関係が価値を作る。
• ビジネスの両側 （ビジネスチームと開発チーム、開発者と顧客など ）の間で、定期的かつ健全な会話が⾏われ、
お互いをパートナーと感じられるようになれば、価値の競合から起こる無⽤な戦争を避けることができる。
• 何に対してイエスというかと同じように、何に対してノーというかによって企業は決まる。
• 僕たちはチームを作ろうとしているのであって、他の⼈と良い関係を築けない個⼈のヒーローを集めたいわけで
はない
• 安全⽂化と 、安全と感じられる⽂化は正反対だ。
• 「すばやくたくさん間違えよう」という⽂化が⽣き残り栄えるためには、「⾼速な、頻繁で、安価な実験とは何
か」という標準を確⽴する必要がある。
• 恐怖と隠れたサンクコストは地下に潜り、組織⽂化と財務エコシステムの地下⽔を汚染し続ける。
• リーダーシップで⼀番難しいことの⼀つは、⾃分も組織の他の⼈と同様、間違えるということだ。
• 確かに、プロセスは重要だ。だが、⼈よりプロセスを選択する発想は、僕たちのコアバリューにはない。
• 僕たちの⼀番⼤事なリソースは⼈であってスキルではないので、最良の⼈たちを維持するためなら何でもする。
• チームが⻑いあいだやる気を持続する⽅法として僕が納得しているのは、仕事で意義ある仕事を成し遂げること。
• ⼈間は公正であることについて判断する能⼒を⽣まれつき持っている
• メンローは完璧ではない。
• 正直な批評者がいるというのは、そのときにはそう思えなかったとしても 、よい問題だ。
• どんな組織にもビジョンが必要だ。
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Joy,Inc の名⾔集
• 僕たちのカウンターカルチャー的な⼿法は複雑ではない。とはいえ単純だから簡単にできるというわけにもいか
ない。
• 毎⽇仕事に来るのが楽しみでしょうがなくなるような場所を作りたかった。
• スペースとノイズは、チームがチームワークの魔術を引き起こす機会を
作るための重要な要素だ。
• 会話が関係を作り関係が価値を作る。
• ビジネスの両側 （ビジネスチームと開発チーム、開発者と顧客など ）の間で、定期的かつ健全な会話が⾏われ、
お互いをパートナーと感じられるようになれば、価値の競合から起こる無⽤な戦争を避けることができる。
• 何に対してイエスというかと同じように、何に対してノーというかによって企業は決まる。
• 僕たちはチームを作ろうとしているのであって、他の⼈と良い関係を築けない個⼈のヒーローを集めたいわけで
はない
• 安全⽂化と 、安全と感じられる⽂化は正反対だ。
• 「すばやくたくさん間違えよう」という⽂化が⽣き残り栄えるためには、「⾼速な、頻繁で、安価な実験とは何
か」という標準を確⽴する必要がある。
• 恐怖と隠れたサンクコストは地下に潜り、組織⽂化と財務エコシステムの地下⽔を汚染し続ける。
• リーダーシップで⼀番難しいことの⼀つは、⾃分も組織の他の⼈と同様、間違えるということだ。
• 確かに、プロセスは重要だ。だが、⼈よりプロセスを選択する発想は、僕たちのコアバリューにはない。
• 僕たちの⼀番⼤事なリソースは⼈であってスキルではないので、最良の⼈たちを維持するためなら何でもする。
• チームが⻑いあいだやる気を持続する⽅法として僕が納得しているのは、仕事で意義ある仕事を成し遂げること。
• ⼈間は公正であることについて判断する能⼒を⽣まれつき持っている
• メンローは完璧ではない。
• 正直な批評者がいるというのは、そのときにはそう思えなかったとしても 、よい問題だ。
• どんな組織にもビジョンが必要だ。
雑 談
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Joy,Inc の名⾔集
• 僕たちのカウンターカルチャー的な⼿法は複雑ではない。とはいえ単純だから簡単にできるというわけにもいか
ない。
• 毎⽇仕事に来るのが楽しみでしょうがなくなるような場所を作りたかった。
• スペースとノイズは、チームがチームワークの魔術を引き起こす機会を作るための重要な要素だ。
• 会話が関係を作り関係が価値を作る。
• ビジネスの両側 （ビジネスチームと開発チーム、開発者と顧客など ）の間で、定期的かつ健全な会話が⾏われ、
お互いをパートナーと感じられるようになれば、価値の競合から起こる無⽤な戦争を避けることができる。
• 何に対してイエスというかと同じように、何に対してノーというかによって企業は決まる。
• 僕たちはチームを作ろうとしているのであって、他の⼈と良い関係を築けない個⼈のヒーローを集めたいわけで
はない
• 安全⽂化と 、安全と感じられる⽂化は正反対だ。
• 「すばやくたくさん間違えよう」という⽂化が⽣き残り栄えるためには、「⾼速な、頻
繁で、安価な実験とは何か」という標準を確⽴する必要がある。
• 恐怖と隠れたサンクコストは地下に潜り、組織⽂化と財務エコシステムの地下⽔を汚染し続ける。
• リーダーシップで⼀番難しいことの⼀つは、⾃分も組織の他の⼈と同様、間違えるということだ。
• 確かに、プロセスは重要だ。だが、⼈よりプロセスを選択する発想は、僕たちのコアバリューにはない。
• 僕たちの⼀番⼤事なリソースは⼈であってスキルではないので、最良の⼈たちを維持するためなら何でもする。
• チームが⻑いあいだやる気を持続する⽅法として僕が納得しているのは、仕事で意義ある仕事を成し遂げること。
• ⼈間は公正であることについて判断する能⼒を⽣まれつき持っている
• メンローは完璧ではない。
• 正直な批評者がいるというのは、そのときにはそう思えなかったとしても 、よい問題だ。
• どんな組織にもビジョンが必要だ。
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Joy,Inc の名⾔集
• 僕たちのカウンターカルチャー的な⼿法は複雑ではない。とはいえ単純だから簡単にできるというわけにもいか
ない。
• 毎⽇仕事に来るのが楽しみでしょうがなくなるような場所を作りたかった。
• スペースとノイズは、チームがチームワークの魔術を引き起こす機会を作るための重要な要素だ。
• 会話が関係を作り関係が価値を作る。
• ビジネスの両側 （ビジネスチームと開発チーム、開発者と顧客など ）の間で、定期的かつ健全な会話が⾏われ、
お互いをパートナーと感じられるようになれば、価値の競合から起こる無⽤な戦争を避けることができる。
• 何に対してイエスというかと同じように、何に対してノーというかによって企業は決まる。
• 僕たちはチームを作ろうとしているのであって、他の⼈と良い関係を築けない個⼈のヒーローを集めたいわけで
はない
• 安全⽂化と 、安全と感じられる⽂化は正反対だ。
• 「すばやくたくさん間違えよう」という⽂化が⽣き残り栄えるためには、「⾼速な、頻繁で、安価な実験とは何
か」という標準を確⽴する必要がある。
• 恐怖と隠れたサンクコストは地下に潜り、組織⽂化と財務エコシステムの地下⽔を汚染し続ける。
• リーダーシップで⼀番難しいことの⼀つは、⾃分も組織の他の⼈と同様、間違えるということだ。
• 確かに、プロセスは重要だ。だが、⼈よりプロセスを選択する発想は、僕たちのコアバリューにはない。
• 僕たちの⼀番⼤事なリソースは⼈であってスキルではないので、最良の
⼈たちを維持するためなら何でもする。
• チームが⻑いあいだやる気を持続する⽅法として僕が納得しているのは、仕事で意義ある仕事を成し遂げること。
• ⼈間は公正であることについて判断する能⼒を⽣まれつき持っている
• メンローは完璧ではない。
• 正直な批評者がいるというのは、そのときにはそう思えなかったとしても 、よい問題だ。
• どんな組織にもビジョンが必要だ。
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1.Joy, Inc.に出会う前のぼくら
2.どん底〜Joy, Inc.に出会うまで（2013~2017）
3.Regional Scrum Gathering Tokyo2018
4.ぼくらがカルチャーを変えるために
実践していること
5.ぼくらのジョイインクジャーニー（未来編）
・Appendix1
・Appendix2
・Appendix3
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クリエーションラインのビジョン
IT技術によるイノベーションにより
顧客と共に社会の進化を実現する
INNOVATION FACTORY
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INNOVATION FACTORY
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アジャイル開発現場（デンソー様との共創プロジェクトルーム）
秋葉原クリエーションライン中2階 (2018年8月~)
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デンソー様との共創プロジェクト
https://www.creationline.com/clientvoice/case18
⽣産技術部 Factory Iot室
開発課⻑ ⽮ヶ部 弾 ⽒
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クリエーションラインのアジャイル開発現場
秋葉原クリエーションライン 2号棟 Akiba Dialog (2019年6⽉~)
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秋葉原クリエーションライン 2号棟 Akiba Dialog (2019年6⽉~)
クリエーションラインのアジャイル開発現場
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デンソー様との共創プロジェクト
https://www.publickey1.jp/blog/20/kubernetesmisaki.html
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本⽥技研⼯業様との共創プロジェクト
https://www.creationline.com/clientvoice/case19
本田技研工業株式会社
四輪事業本部
完成車開発統括部
船戸 康弘 氏
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本⽥技研⼯業様、東京エレクトロン様との共創プロジェクト
Scrum Fest Osaka 2020にて事例発表
本⽥技研⼯業様
「変化についていくソフトウェア開発」
https://confengine.com/scrum-fest-osaka-
2020/proposal/14541
14:25-14:45 栃⽊コミュニティトラック
東京エレクトロン様
「こてこて製造業でぼちぼちスクラムやってみた」
https://confengine.com/scrum-fest-osaka-
2020/proposal/14540
Agile コーチ
笹 健太
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⼤⼿ロジスティクス会社との共創プロジェクト
Information
What’s New
• ⾞両運⾏管理プロジェクト︓トラック運⾏管理者が周辺にいる⾞両をリアルタイムで検
索／表⽰するシステム
• 拠点周辺の⾞両で、荷台に余裕のある⾞両を検知、位置情報や社内状況をマップ上にリ
アルタイム表⽰
• 該当⾞両の運転⼿に連絡し、追加の⽴ち寄りを指⽰
• 実際に操作できる画面を通してUXを収集、改善要求を次リリースで反映させる。
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“愛すべき職場”
を増やしていきたい
INNOVATION FACTORY
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Appendix 1
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2006 2020
2013 2017
会社の⽂化 ライフチャート
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2006 2020
会社の業績（売上）を重ねてみたらこうなった
2017
2013
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2006 2020
2017
2013年ー＞2020年
売上 12倍 利益 21倍
2013
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2006 2020
2017
2013年ー＞2020年
売上 12倍 利益 21倍
従業員数 5.3倍
2013
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労働環境のカイゼン状況
平均残業時間5.35時間/月
（2018年度6.95時間）
https://at-jinji.jp/blog/22392/
IT業界平均 28.5時間
2019年度 平均残業時間 月別グラフ
教育・新技術への取り組み
全体の稼働の30％
0.00
5.00
10.00
15.00
20.00
25.00
30.00
2019/4/1
2019/5/1
2019/6/1
2019/7/1
2019/8/1
2019/9/1
2019/10/1
2019/11/1
2019/12/1
2020/1/1
2020/2/1
2020/3/1
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会社のカルチャーを良くすること＝
結果的に
売上、利益、⽣産性、労働環境
の⼤きな向上につながる
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Appendix 2
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2019年7⽉
Menlo Innovationsへ訪問
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全メンバーのレベルの可視化
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誰と誰がペアで
どのプロジェクトの仕事をしているか可視化
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プロジェクト状況の可視化
ビジョンの可視化
メンローベイビー
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彼らにとって
そこが仕事場であり⽣活の⼀部
会社のカルチャー＝⽇常
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Appendix 3
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2020年3⽉〜10⽉の出勤率
出勤率1.5％
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リモートワークによって作業効率はどうなりましたか︖
5.1%
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Slackのメッセージ数の推移（2019年1⽉〜2020年10⽉）
2020年3月
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メンバー間の
コミュニケーションの円滑化
会社のカルチャーを
維持/向上させる
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会社のカルチャーを維持/向上させるために実践していること
OKR 全社ウィンセッション
雑談OKRを設定（雑談の⼯数確保、全⼯数の3％を雑談に割当）
全社 各チームごとの1on1
⽂化を明⽂化プロジェクト
毎週⾦曜⽇の定例リモート飲み会
新⼊社員向けメンターメンティー制度
⽉1万円のリモートワーク⼿当
⽉4,000円のコミュニケーション費⽤（社員間のコミュニケーション促進）
あなたにグッジョブ
CL.FM
リーダー層のコミュニケーション頻度をあげる取組み
リーダー層のDaily朝会
リーダー間 相互1on1
ストレングスファインダー ワークショップ（全メンバーで実施予定）
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OKR 全社ウィンセッション
https://www.creationline.com/blog/tadahiro-yasuda/35081
「全社OKRウィンセッションやったら、涙あり笑いありでとても感動したという話」
3ヶ⽉に1度、全社でOKRの達成をお祝いするイベント
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雑談OKRを設定
（雑談の⼯数確保、全⼯数の3％を雑談に割当）
⾮公式のコミュニケーションを公式に設計/設定する
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会社のカルチャーを維持/向上させるために実践していること
OKR 全社ウィンセッション
雑談OKRを設定（雑談の⼯数確保、全⼯数の3％を雑談に割当）
全社 各チームごとの1on1、常時接続環境
⽂化を明⽂化プロジェクト
毎週⾦曜⽇の定例リモート飲み会
新⼊社員向けメンターメンティー制度
⽉1万円のリモートワーク⼿当
⽉4,000円のコミュニケーション費⽤（社員間のコミュニケーション促進）
あなたにグッジョブ
CL.FM
リーダー層のコミュニケーション頻度をあげる取組み
リーダー層のDaily朝会
リーダー間 相互1on1
ストレングスファインダー ワークショップ（全メンバーで実施予定）
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ストレングスファインダー ワークショップ
個⼈の強味と弱味を共有。個⼈の取扱説明書ができる。
安⽥のプロファイリングデータ
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顧客からの評価
パートナー企業との共創PJ
今現在全15チーム以上がフルリモートでアジャイル開発を⾏っている。
現在も⾮常に良いパフォーマンスが出せている
顧客からのNPSスコア 47PT
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業績
2006 2020
2017
2013 2021
上
半
期
実
績
下
半
期
見
込
フルリモート環境下、売上昨対⽐140％を達成
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エンゲージメントスコア
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いま、正解を誰も持っていない
よりアジリティの⾼い組織（チーム）が必要
だからこそ
「Make Mistaks Fastr」
だれよりも早く間違えて、誰よりも早く改善していく
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from Menlo Innovations
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No content
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あなたは
喜びに満ちた職場で
働きたいですか︖