キャリア理論をもとに考えるエンジニアのキャリア/Engineer's careers based on career theory

by Daisuke Sato

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©2023 Joystruct キャリア・ラダーの課題キャリアを「梯子」に例えることは、伝統的な捉え方だが課題がある。 ● 制限: 定められた梯子を登ることで、個々の興味や強み、キャリアの目標に対する可能性が制限される ● 一方向性: 梯子を登ることでキャリアが成功したと見なすため、横方向の移動や他のキャリアへの機会が阻害される ● 適応性: 固定的なキャリアパスになるため、新しい技術や業界の動向に対応するのが難しい 14

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©2023 Joystruct キャリア・ラティス The Career Lattice Model [1] Teaching Responsib ilities Role Options Teacher as Learner Knowledge Production Peer Observation/C oaching Teacher Preparation Mentoring Leadership Student Evalution Planning Curruculum Instructional Strategies Materials Classroom Management Discipline Climate(Scho ol/Classroom) Communicati on Professinalis m Co-Curricular キャリア・ラティスは、業務における「責任」と「ロールオプション」を用いてマトリクスを作る。二つの交点により、能力開発の可能性がわかる。 16

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©2023 Joystruct コーポレート・ラティス格子に沿うように、上下左右に移動する。スペシャリストとしての役割を身につけたり、マネジメントの役割を身につけたり、”非直線的なキャリア”を描ける。 frontend backend data qa leader appli sre platform cloud cutomer database network manager os sales set mentor coach ※上記ラティスの要素は順不同で構成 pm sm 19

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©2023 Joystruct 外的キャリアと内的キャリアの相互作用キャリアが人を作り、人がキャリアを作る。文化によりキャリアが形成され、キャリアには「個人差」が介在する。 A cultural model of career dynamics [4] Organizational culture (values, norms, and artifacts) National cultures (basic assumptions) External career Internal career Individual differences 23

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©2023 Joystruct バウンダリレス・キャリア「境界のある」／「組織的」キャリアの反意語。伝統的な組織のキャリアに依存するのではなく、そこから独立するというもの[5]。 1. 典型的なシリコンバレーのキャリアのように、キャリアが別々の雇用主の境界を越えて移動する場合 2. 学者や大工のようなキャリアが、現在の雇用主の外から正当性（市場性）を引き出す場合 3. 不動産業者のようなキャリアが、組織外のネットワークや情報によって支えられている場合 4. 伝統的な組織のキャリアの境界線、特に階層的な報告や昇進の原則が破られるときに生じる 5. 個人的な理由や家庭の事情で既存のキャリアの機会を拒否する場合に生じる 6. キャリア行為者の解釈によるもので、構造的な制約に関係なく、境界のない未来を認識する場合出典＜Sullivan, S. E., & Arthur, M. B.『The evolution of the boundaryless career concept: Examining physical and psychological mobility』（Journal of vocational behavior・2006）. 訳は筆者による＞[6] 27

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©2023 Joystruct バウンダリレス・キャリアモデル物理的・心理的移動性は相互作用している。個々人の認識によって異なり、状況の変化に応じて変動する。 Quadrant3 Quadrant 4 Quadrant 1 Quadrant 2 Low High Low High Physical Mobility Psychological Mobility Two dimensions of boundaryless careers. [6] 29

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©2023 Joystruct 第二象限経験した技術や知識をもとに、物理的移動を繰り返すタイプ。給与を上げるために転職するエンジニアは、ここに該当する。物理的移動を重ねることで、キャリアが閉じていく可能性がある。 Quadrant3 Quadrant 4 Low High Low High Physical Mobility Psychological Mobility Quadrant 1 Quadrant 2 31

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©2023 Joystruct 第三象限新しい技術や知識を学んだり、職場外での交流や成長のための活動をするタイプ。特定の企業や職種の固定的なキャリアになり、異なる環境や仕事分野での成長機会が少ない。 Quadrant 4 Quadrant 2 Low High Low High Physical Mobility Psychological Mobility Quadrant 1 Quadrant3 32

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©2023 Joystruct 第四象限物理的・心理的移動性が高く、キャリアが常に変化していくタイプ。変化に対して、雇用する企業や家族がついていけず、職場での調整や家庭生活のバランスを取る上での苦労を生む場合がある。 Quadrant3 Quadrant 2 Low High Low High Physical Mobility Psychological Mobility Quadrant 1 Quadrant 4 33

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©2023 Joystruct 移動には「キャリア・コンピテンシー」が大事キャリア・コンピテンシーは、3つの”知る”からなる[7]。 1. 「なぜ」を知る: 動機とアイデンティティを理解する 2. 「誰と」を知る: 人間関係と評判を理解する 3. 「どのように」を知る: スキルと専門知識を理解するキャリア・コンピテンシーが高い人ほど、内的キャリアが成功して、市場価値が向上（外的キャリアの成功）もするという。 34

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©2023 Joystruct プロティアン・キャリア「プロティアン・キャリアは、組織の中よりもむしろ個人によって形成されるものであり、時代とともに個人の必要なものに見合うように変更されるものである」 ──ダグラス・ホール著1976『プロティアン・キャリア』（亀田ブックサービス、p.22）出典元＜田中研之輔『プロティアン』（日経BP・2019）＞[8] 自分自身の満足と成長をキャリアの成功の尺度とするため、非線形で多様なキャリアになる。 37

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©2023 Joystruct プロティアン・キャリア3つのポイント一つ目は、キャリアとは個人が創造するものであり、組織が管理するものではない、と定義したこと。二つ目は、キャリアに社会的な成功や失敗はなく、仕事の報酬は目標が達成した時に得る「心理的成功」の獲得だと意味付けたこと。三つ目は、仕事には遊びの要素が存在するため、生活との統合が可能だと提唱したこと。出典＜田中研之輔『プロティアン』（日経BP・2019）＞[8] 38

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©2023 Joystruct キャリア理論のまとめ ● キャリアは、ラダーではなく「ラティス」になる ● キャリアは、組織を超えて形成される ● 外的キャリアだけではなく、内的キャリアを認識する ● キャリアは、個人のものであり企業のものではない ● 物理的移動だけではなく、心理的移動が新しいキャリアに繋がる ● キャリア形成の能力「キャリア・コンピテンシー」を高める ● キャリアは、「人生のプロセス」だと考えて主体的に構築する ● キャリアを資産と考えて、計画的に築いていく 42

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©2023 Joystruct キャリアを作るプロセス例① ● 学習: 新知識の習得や勉強会への参加は、現場での応用能力を高める ● 人脈形成: コミュニティ活動を通じて異なる分野や業界の人との交流を深める ● キャリア目標: 外的キャリア目標は計測しやすく、キャリアの進展を具体的にする ● etc… 新しい技術や知識を学び、コミュニティ活動をとおして、心理的移動性を高める。内的キャリアを認識して、外的キャリアの目標を作り、物理的移動性を高める。 44

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©2023 Joystruct キャリアを作るプロセス例③ エンジニアにとって、マネジメントもキャリアの一環であり、キャリアの終着点ではなくプロセスになる。マネジメントのキャリアを通じて、多岐にわたる経験が得られる。 ● チームビルディング: リーダーシップを使い分けながらチームを作り、チームとともに目標を達成する経験 ● 人材の育成とメンタリング: 1on1や人材評価などをとおして、チームメンバーの成長を支援する経験 ● 組織戦略と予算: 組織戦略や組織デザインを作り、そして資源（ヒトモノカネ）を管理する経験 ● etc… 46

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©2023 Joystruct [1] Christensen, J. C. (1988). Personalizing Staff Development: The Career Lattice Model. Fastback 281. Phi Delta Kappa, Eighth and Union, Box 789, Bloomington, IN 47402. [2] Benko, C., & Anderson, M. (2010). The corporate lattice: Achieving high performance in the changing world of work. Harvard Business Press. [3] Arthur, M. B., Hall, D. T., & Lawrence, B. S. (1989). Generating new directions in career theory: The case for a transdisciplinary approach. Handbook of career theory, 7, 25. [4] Arthur, M. B., Arthur, M. B., Hall, D. T., & Lawrence, B. S. (Eds.). (1989). Handbook of career theory. Cambridge University Press. [5] Arthur, M. B., & Rousseau, D. M. (Eds.). (2001). The boundaryless career: A new employment principle for a new organizational era. Oxford University Press, USA. [6] Sullivan, S. E., & Arthur, M. B. (2006). The evolution of the boundaryless career concept: Examining physical and psychological mobility. Journal of vocational behavior, 69(1), 19-29. [7] DeFillippi, R. J., & Arthur, M. B. (1994). The boundaryless career: A competency‐based perspective. Journal of organizational behavior, 15(4), 307-324. [8] 田中研之助. (2019). プロティアン. 日経BP. 参考文献 49

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©2023 Joystruct ● BenKo, C., & Weisberg, A. (2008). Mass Career Customization. Building the corporate lattice organization, Deloitte Review, Accessed online: https://www2.deloitte.com/content/dam/insights/us/articles/mass-career-customization-building-the-corporate-latti ce-organization/US_deloittereview_MassCareerCustomization_jul08.pdf ● Burke, P., Heideman, R. G., & Heideman, C. (Eds.). (1990). Programming for staff development: Fanning the ﬂame. Psychology Press. ● Arthur, M. B., Khapova, S. N., & Wilderom, C. P. (2005). Career success in a boundaryless career world. Journal of Organizational Behavior: The International Journal of Industrial, Occupational and Organizational Psychology and Behavior, 26(2), 177-202. ● 松本雄一. (2008). キャリア理論における能力形成の関連性 : 能力形成とキャリア理論との統合に向けての一考察 (上)(下). 商学論究, 56(2), 65-116. 参考文献 50