キャリア理論をもとに考えるエンジニアのキャリア/Engineer's careers based on career theory

## 概要
「一歩先の未来を見据える」エンジニアのキャリアについて、キャリア理論をもとに考察をします。本セッションでは、VUCA時代に着目されているキャリア理論を解説するとともに、その応用としてエンジニアのキャリアについてお話をします。

## イベント
https://event.shoeisha.jp/devboost/20231209

Transcript

1. ©2023 Joystruct キャリア理論をもとに考える エンジニアのキャリア Developers CAREER Boost 2023 Daisuke Sato 2023.12.9 ※このページは削除して構いません USE TEMPLATE Click
2. ©2023 Joystruct 自己紹介 佐藤大典/daisuke sato 大手Eコマース企業やスタートアップ 企業で、開発部長、VPoEなどを務めた 後、2023年独立。フリーランスとし て、技術組織の支援や顧問を行ってい る。書籍『エンジニアのためのマネジ メント入門』の著者。 佐藤 大典/daisuke sato 2
3. ©2023 Joystruct 「一歩先の未来を見据える」キャリア キャリアについて、どのように考えていますか？ 3
4. ©2023 Joystruct 本セッションのゴール • キャリアとは、何だろうか • キャリアは、どう作ればいいのだ ろう • 目指したいものがない ──と、考えてしまうかもしれない。 同じ悩みを抱えていた先人たちは、こ れらをキャリア理論として体系化して いる。 本セッションで、キャリア理論に触れ ることで、今後のキャリア作りに活か せる「自分の考え」を見つけよう。 4
5. ©2023 Joystruct 目次 1. キャリアパスの変革 2. キャリアの定義 3. 境界のないキャリア 4. キャリアは人生のプロセス 5. まとめ 5
6. ©2023 Joystruct 1. キャリアパスの変革 6
7. ©2023 Joystruct エンジニアのキャリアパス エンジニアのキャリアでは、スペシャリストとマネジメントのパスを定義する ことがある。 • スペシャリストパス: 製品に対して技術的専門性と深い知識を用いて、事 業の成果を追求するキャリア • マネジメントパス: 組織や従業員に対してマネジメントを用いて、事業の 成果を追及するキャリア 7
8. ©2023 Joystruct キャリアのグレード エンジニアのキャリアパス は、企業によってはグレード （等級）として定義される。 Grade 1 Grade 2 Grade 3 Management 1 Specialist 1 Management 2 Specialist 2 Management 3 Specialist 3 Executive 8
9. ©2023 Joystruct あるいは キャリア・ラダー グレードが上がり、キャリア が進展することは、梯子を登 ることに例えられ、「キャリア・ ラダー」と呼ばれる。 Grade 1 Grade 2 Grade 3 Management 1 Specialist 1 Management 2 Specialist 2 Management 3 Specialist 3 Executive 9
10. ©2023 Joystruct 10 マネジメント スペシャリスト 写真：DALL·E by ChatGPT
11. ©2023 Joystruct 11 「キャリア」の梯子は 飛び移らなければ移動できない 写真：DALL·E by ChatGPT
12. ©2023 Joystruct 12 写真：DALL·E by ChatGPT
13. ©2023 Joystruct 13 梯子を飛び移るには 物理的な障壁と心理的な障壁を 超えなければならない 写真：DALL·E by ChatGPT
14. ©2023 Joystruct キャリア・ラダーの課題 キャリアを「梯子」に例えることは、伝統的な捉え方だが課題がある。 • 制限: 定められた梯子を登ることで、個々の興味や強み、キャリアの目標 に対する可能性が制限される • 一方向性: 梯子を登ることでキャリアが成功したと見なすため、横方向の 移動や他のキャリアへの機会が阻害される • 適応性: 固定的なキャリアパスになるため、新しい技術や業界の動向に対 応するのが難しい 14
15. ©2023 Joystruct キャリアは格子 と考えよう 格子形は、上下左右に移動 が柔軟にできる。 キャリアを格子として表現し たものを「キャリア・ラティス」 という。 15 写真：DALL·E by ChatGPT
16. ©2023 Joystruct キャリア・ラティス The Career Lattice Model [1] Teaching Responsib ilities Role Options Teacher as Learner Knowledge Production Peer Observation/C oaching Teacher Preparation Mentoring Leadership Student Evalution Planning Curruculum Instructional Strategies Materials Classroom Management Discipline Climate(Scho ol/Classroom) Communicati on Professinalis m Co-Curricular キャリア・ラティスは、業務に おける「責任」と「ロールオプ ション」を用いてマトリクスを 作る。 二つの交点により、能力開発 の可能性がわかる。 16
17. ©2023 Joystruct エンジニアリングのキャリア・ラティスの例 実行責任 ロールオプション 知識生産 設計 レビュー/ フィードバック 育成/教育 メンタリング リード バックエンド フロントエンド インフラ アーキテクチャ セキュリティ チームビルディング 17
18. ©2023 Joystruct 組織もラティスへ The corporate lattice [2] 組織における職務をラティスとして組むことで、「コーポレート・ラダー」から 「コーポレート・ラティス」へとシフトする考えも提唱されている。 ラダー型昇進 ラティス型進路 18
19. ©2023 Joystruct コーポレート・ラティス 格子に沿うように、上下左右に 移動する。 スペシャリストとしての役割を 身につけたり、マネジメントの 役割を身につけたり、”非直線 的なキャリア”を描ける。 frontend backend data qa leader appli sre platform cloud cutomer database network manager os sales set mentor coach ※上記ラティスの要素は順不同で構成 pm sm 19
20. ©2023 Joystruct 2. キャリアの定義 20
21. ©2023 Joystruct キャリアとは キャリアとは、時間の経過とともに積み重ねた個人の仕事経験のこと[3]。 • 雇用だけではなく、多様な仕事の経験がある • 個人の独自な体験であり、すべての働く人はキャリアを作っている • 積み重ねられた体験の連続であり、長期的な意思決定である “主体は個人”であり、組織ではない。 21
22. ©2023 Joystruct 外的キャリアと内的キャリア キャリアには外的と内的がある。外的キャリアだけにとらわれずに、内的キャリアを認 識しよう。 • 外的キャリア: 外部から見て評価可能なキャリアの進展や成果に関する事実。 職位、給与、表彰、業績など • 内的キャリア: 自分自身の経験をどのように感じ、どう解釈しているかという概 念。満足度、達成感、自己実現の度合いなど 22
23. ©2023 Joystruct 外的キャリアと 内的キャリアの 相互作用 キャリアが人を作り、人が キャリアを作る。 文化によりキャリアが形成さ れ、キャリアには「個人差」が 介在する。 A cultural model of career dynamics [4] Organizational culture (values, norms, and artifacts) National cultures (basic assumptions) External career Internal career Individual differences 23
24. ©2023 Joystruct キャリアは個人のもの キャリアは: • 単一の企業における人事制度ではない • 人それぞれ異なるもの • 自分にしか描くことはできない わたしたちは、”自分自身のキャリア”に責任を負わなければならない。 24
25. ©2023 Joystruct 3. 境界のないキャリア 25
26. ©2023 Joystruct 組織にとらわれない 転職するプロセスにおいて も、組織の境界を越えて キャリアは構築される。 個人が組織にとらわれずに キャリアを構築する「境界 のないキャリア」の時代。 26 写真：DALL·E by ChatGPT
27. ©2023 Joystruct バウンダリレス・キャリア 「境界のある」／「組織的」キャリアの反意語。伝統的な組織のキャリアに依 存するのではなく、そこから独立するというもの[5]。 1. 典型的なシリコンバレーのキャリアのように、キャリアが別々の雇用主の境界を越えて移動す る場合 2. 学者や大工のようなキャリアが、現在の雇用主の外から正当性（市場性）を引き出す場合 3. 不動産業者のようなキャリアが、組織外のネットワークや情報によって支えられている場合 4. 伝統的な組織のキャリアの境界線、特に階層的な報告や昇進の原則が破られるときに生じる 5. 個人的な理由や家庭の事情で既存のキャリアの機会を拒否する場合に生じる 6. キャリア行為者の解釈によるもので、構造的な制約に関係なく、境界のない未来を認識する場 合 出典＜Sullivan, S. E., & Arthur, M. B.『The evolution of the boundaryless career concept: Examining physical and psychological mobility』（Journal of vocational behavior・2006）. 訳は筆者による＞[6] 27
28. ©2023 Joystruct 物理的移動性と心理的移動性 境界がないということは、単に転職を意味するのではなく、物理的および心理 的な移動性があることをいう。 • 物理的移動性: 境界を超えて移動すること。（職業、企業などの移動） • 心理的移動性: 移動する能力の認識。（自分自身で移動） 28
29. ©2023 Joystruct バウンダリレス・キャ リアモデル 物理的・心理的移動性は相 互作用している。 個々人の認識によって異な り、状況の変化に応じて変動 する。 Quadrant3 Quadrant 4 Quadrant 1 Quadrant 2 Low High Low High Physical Mobility Psychological Mobility Two dimensions of boundaryless careers. [6] 29
30. ©2023 Joystruct 第一象限 既に身につけた技術や知識 を活用して、同じ環境で仕事 を続けるタイプ。 企業と個人に安定性をもたら すが、変化は少なく静的で、 環境の変化に弱い。 Quadrant3 Quadrant 4 Quadrant 2 Low High Low High Physical Mobility Psychological Mobility Quadrant 1 30
31. ©2023 Joystruct 第二象限 経験した技術や知識をもと に、物理的移動を繰り返すタ イプ。 給与を上げるために転職す るエンジニアは、ここに該当 する。物理的移動を重ねるこ とで、キャリアが閉じていく可 能性がある。 Quadrant3 Quadrant 4 Low High Low High Physical Mobility Psychological Mobility Quadrant 1 Quadrant 2 31
32. ©2023 Joystruct 第三象限 新しい技術や知識を学んだ り、職場外での交流や成長 のための活動をするタイプ。 特定の企業や職種の固定的 なキャリアになり、異なる環 境や仕事分野での成長機会 が少ない。 Quadrant 4 Quadrant 2 Low High Low High Physical Mobility Psychological Mobility Quadrant 1 Quadrant3 32
33. ©2023 Joystruct 第四象限 物理的・心理的移動性が高 く、キャリアが常に変化して いくタイプ。 変化に対して、雇用する企業 や家族がついていけず、職 場での調整や家庭生活のバ ランスを取る上での苦労を生 む場合がある。 Quadrant3 Quadrant 2 Low High Low High Physical Mobility Psychological Mobility Quadrant 1 Quadrant 4 33
34. ©2023 Joystruct 移動には「キャリア・コンピテンシー」が大事 キャリア・コンピテンシーは、3つの”知る”からなる[7]。 1. 「なぜ」を知る: 動機とアイデンティティを理解する 2. 「誰と」を知る: 人間関係と評判を理解する 3. 「どのように」を知る: スキルと専門知識を理解する キャリア・コンピテンシーが高い人ほど、内的キャリアが成功して、市場価値が向 上（外的キャリアの成功）もするという。 34
35. ©2023 Joystruct 4. キャリアは 人生のプロセス 35
36. ©2023 Joystruct 30年後に、何をしている？ • 30年後、自分はどのような仕事をしているのか？ • 30年後、自分はどこにいるのか？ • 30年後に向けて、組織はどのようなキャリアを提供してくれるのか？ 36
37. ©2023 Joystruct プロティアン・キャリア 「プロティアン・キャリアは、組織の中よりもむしろ個人によって形成される ものであり、時代とともに個人の必要なものに見合うように変更されるもので ある」 ──ダグラス・ホール著1976『プロティアン・キャリア』（亀田ブックサービス、p.22） 出典元＜田中研之輔『プロティアン』（日経BP・2019）＞[8] 自分自身の満足と成長をキャリアの成功の尺度とするため、非線形で多様な キャリアになる。 37
38. ©2023 Joystruct プロティアン・キャリア3つのポイント 一つ目は、キャリアとは個人が創造するものであり、組織が管理するものでは ない、と定義したこと。 二つ目は、キャリアに社会的な成功や失敗はなく、仕事の報酬は目標が達成し た時に得る「心理的成功」の獲得だと意味付けたこと。 三つ目は、仕事には遊びの要素が存在するため、生活との統合が可能だと提唱 したこと。 出典＜田中研之輔『プロティアン』（日経BP・2019）＞[8] 38
39. ©2023 Joystruct キャリアは資産 キャリアは無形資産であり、有 形資産の形成を手助けする。 これを、貸借対照表で表現す る試みもある。 無形資産 （生産性資産） （活力資産） （変身資産） 無形資産 有形資産 負債 資本 資産 負債 資本 有形資産 （投資）負債 資本 貸借対照表 キャリア資本表① キャリア資本表② キャリアの貸借対照表 [8] 39
40. ©2023 Joystruct キャリアは偶発的 「30年後に、何をしている？」 という問いに対して、回答のと おりになるかはわからない。 T型人材のように幅広い知見 を持ち、H型人材のように多様 な人材と繋がることで偶発性を 引き寄せる。 40 写真：DALL·E by ChatGPT
41. ©2023 Joystruct 5. まとめ 41
42. ©2023 Joystruct キャリア理論のまとめ • キャリアは、ラダーではなく「ラティス」になる • キャリアは、組織を超えて形成される • 外的キャリアだけではなく、内的キャリアを認識する • キャリアは、個人のものであり企業のものではない • 物理的移動だけではなく、心理的移動が新しいキャリアに繋がる • キャリア形成の能力「キャリア・コンピテンシー」を高める • キャリアは、「人生のプロセス」だと考えて主体的に構築する • キャリアを資産と考えて、計画的に築いていく 42
43. ©2023 Joystruct エンジニアのキャリアについて考察 キャリア理論をエンジニアのキャリア作りに応用してみる 43
44. ©2023 Joystruct キャリアを作る プロセス例① • 学習: 新知識の習得や勉強会への参加 は、現場での応用能力を高める • 人脈形成: コミュニティ活動を通じて異 なる分野や業界の人との交流を深める • キャリア目標: 外的キャリア目標は計測 しやすく、キャリアの進展を具体的にす る • etc… 新しい技術や知識を学び、コ ミュニティ活動をとおして、心理 的移動性を高める。 内的キャリアを認識して、外的 キャリアの目標を作り、物理的 移動性を高める。 44
45. ©2023 Joystruct キャリアを作る プロセス例② • 新しい職務経験: 例えば、バックエンド エンジニアがフロントエンド開発に挑戦 するなど • 異なる業界経験: ゲーム業界から金融業 界への移動など • 副業経験: 本業では得られない技術や経 験を副業を通じて得る • etc… 異なる業界に移動、未経験の 職務に異動、フリーランスや起 業など、新しい道を選ぶ。 45
46. ©2023 Joystruct キャリアを作る プロセス例③ エンジニアにとって、マネジメン トもキャリアの一環であり、キャ リアの終着点ではなくプロセス になる。 マネジメントのキャリアを通じ て、多岐にわたる経験が得ら れる。 • チームビルディング: リーダーシップを使 い分けながらチームを作り、チームととも に目標を達成する経験 • 人材の育成とメンタリング: 1on1や人材評 価などをとおして、チームメンバーの成長 を支援する経験 • 組織戦略と予算: 組織戦略や組織デザイン を作り、そして資源（ヒトモノカネ）を管 理する経験 • etc… 46
47. ©2023 Joystruct エンジニアのための マネジメント入門 マネジメントのキャリアが気に なる方は、書籍をぜひご覧くだ さい！ 47
48. ©2023 Joystruct ご静聴ありがとうございました 48
49. ©2023 Joystruct [1] Christensen, J. C. (1988). Personalizing Staff Development: The Career Lattice Model. Fastback 281. Phi Delta Kappa, Eighth and Union, Box 789, Bloomington, IN 47402. [2] Benko, C., & Anderson, M. (2010). The corporate lattice: Achieving high performance in the changing world of work. Harvard Business Press. [3] Arthur, M. B., Hall, D. T., & Lawrence, B. S. (1989). Generating new directions in career theory: The case for a transdisciplinary approach. Handbook of career theory, 7, 25. [4] Arthur, M. B., Arthur, M. B., Hall, D. T., & Lawrence, B. S. (Eds.). (1989). Handbook of career theory. Cambridge University Press. [5] Arthur, M. B., & Rousseau, D. M. (Eds.). (2001). The boundaryless career: A new employment principle for a new organizational era. Oxford University Press, USA. [6] Sullivan, S. E., & Arthur, M. B. (2006). The evolution of the boundaryless career concept: Examining physical and psychological mobility. Journal of vocational behavior, 69(1), 19-29. [7] DeFillippi, R. J., & Arthur, M. B. (1994). The boundaryless career: A competency‐based perspective. Journal of organizational behavior, 15(4), 307-324. [8] 田中研之助. (2019). プロティアン. 日経BP. 参考文献 49
50. ©2023 Joystruct • BenKo, C., & Weisberg, A. (2008). Mass Career Customization. Building the corporate lattice organization, Deloitte Review, Accessed online: https://www2.deloitte.com/content/dam/insights/us/articles/mass-career-customization-building-the-corporate-latti ce-organization/US_deloittereview_MassCareerCustomization_jul08.pdf • Burke, P., Heideman, R. G., & Heideman, C. (Eds.). (1990). Programming for staff development: Fanning the flame. Psychology Press. • Arthur, M. B., Khapova, S. N., & Wilderom, C. P. (2005). Career success in a boundaryless career world. Journal of Organizational Behavior: The International Journal of Industrial, Occupational and Organizational Psychology and Behavior, 26(2), 177-202. • 松本雄一. (2008). キャリア理論における能力形成の関連性 : 能力形成とキャリア理論との統合に向けての一考察 (上)(下). 商学論究, 56(2), 65-116. 参考文献 50