カルチャーブック unname Culture Book / Last update : 2024.09.26 © 2024 unname,inc.

目次 Agenda @B カルチャーブックと' $B 企業理3 B 働き方のガイドライ B 会議の常 ÈB 共通認識 02

カルチャーブックとは About culture book 01 © 2024 unname,inc. 03

カルチャーとは耕すもの ~ カルチャーは、英語「culture」からの外来語l ~ 「culture」は「耕す」を意味するラテン語「colere」に由来し、初めは土地を耕す意味で用いられていたl ~ 英語に入って「心を耕すこと」の意味で用いられるようになり、そこから「教養」「文化」も意味するように なったl ~ 会社運営においてのカルチャーという言葉は、社内の文化（雰囲気・価値観）という取り扱われ方をするのが 一般的だと思うが、unnameでは「耕し甲斐があり、耕すべきもの」と捉えているl ~ それは、行動指針かもしれないし、事業のポリシーかもしれないし、社員に求める価値観かもしれないl ~ 会社の存在意義を持ち続けたり、ミッションを遂行する上で、潤滑油となるような、耕すべきもの。 © 2024 unname,inc. 04 unnameカルチャーブックとは

カルチャーブックの役割 壮大な夢を語るためのメディアではなく、知恵を書き残す伝記のようなもの。 メンバーが日常業務から学んだもので、生感があり、今のunnameに実装可能な考え方や価値観を書き記し、
 新しい世代の仕事に役立てるもの。 そしてこの伝記の筆者は一人ではなく、unnameの社員全員である。 企業活動における“伝言ゲーム”を制するための、耕すべき言葉や概念が記された伝記である。 © 2024 unname,inc. 05 unnameカルチャーブックとは

カルチャーブックの目的 ① 社内での共通認識・共通言語を増やすため 　⇒ビジネスの本質は伝言ゲームであること 　⇒伝言ゲームの重要性を理解し、その質を高めるために、存在する ② 採用の見極めに活用する 　⇒ここに書いていることが共感できるだけでなく、共鳴し、これに基づいて動ける人を採用する　 ③ 採用のアトラクトに活用する 　⇒unnameのカルチャーを発信することで採用のコンテンツにする © 2024 unname,inc. 06 unnameカルチャーブックとは

カルチャーブックの使い方 ■ 運用方針 基本的に半期に一回アップデート（耕し）そのフェーズに重要な言葉を採用し、掲げる。 あくまでも企業活動の伝言ゲームを円滑にするための手段。 ■ 見返すタイミング ① 入社するタイミング、更新されたタイミング 　⇒大事にしている価値観や行動の判断基準を知ることができる 　⇒オンボーディングが早くなる ②人を採用するとき、カジュアル面談のときに活用 　⇒社外の人にunnameの特徴を伝えたい時、マッチしている人か判断したいとき ③振り返りのタイミング 　⇒月次の振り返りの時に、カルチャーにそってどれくらい行動できたかを確認する © 2024 unname,inc. 07 unnameカルチャーブックとは

企業理念 Company philosophy 02 © 2024 unname,inc. 08

企業理念 ' unnameの企業理念は「基本方針、事業コンセプ ト、行動指針」など、会社にとって重要な方針や 価値観について言語化したもの全般を指す9 ' 企業理念には、変わらないものと、時代やフェー ズに合わせて変えていくものが混在する9 ' MVVなどの形にこだわらず、今のunnameに必要 な概念や価値観にフォーカス。できるだけ英語に よる表現はさけ、細かいニュアンスが伝わる形を 目指している。 基本方針 （創業理念・使命・存在意義） カルチャー (耕すもの) 事業コンセプト 行動指針 支援ポリシー 実行 企業理念 © 2024 unname,inc. 09 unnameの企業理念

基本方針 イノベーションではなく、アップデートを。 破壊的なイノベーションではなく、持続的なアップデートを目指す。 スタートアップはやらないが、ベンチャーマインドは持ち続ける。 意味のある拡大を続け、遠くに行く。 事業を伸ばしたヤツはすごい、事業を創ったヤツはかっこいい。 世の中の “まだ名前のないもの” に名前と意味をつけていく。 日本再興の火を灯し、紡ぐ。 しぶとく、ずっと、会社をやっていく。 我々は何者にでもなれる。 © 2024 unname,inc. 10 unnameの企業理念

事業コンセプト 新しいマーケティング エコシステムを構築し、 日本を再成長させる unnameでは「マーケティング」を軸足に、エコシステムを創 り、循環させることで事業を展開していきます。 あらゆる領域が成熟し切った日本において、再度日本の強みを 活かした自社事業を作ることを目標に、我々の保有するマーケ ティングの力を最大限活かしていきます。 顧客 自社事業で培ったノウハウや 知見を顧客に還元 日本 ヒトモノカネの水準を高め 日本の強みを活かした 自社事業への投資 自社 マーケティングメソッドの 開発・改善と組織の ケイパビリティの強化 © 2024 unname,inc. 11 unnameの企業理念

行動指針 (2024年度) 01 会社を主語にする 自責思考が枷になって、自力で頑張りすぎてしまうこともあ る。そんなときは意図的に、自分が会社になったつもりで意 思決定したり、タスク分配をしていこう。 02 常に主体 オーナーシップを勝ち取れ。タスクをタスクと思うな。 常に主体性を持って仕事に臨め。 03 努力と成果の時差に耐える 努力するタイミングと成果が出るタイミングはズレるも の。正しいこと、やるべきことはすぐに成果が出なくても 積み重ねていこう。 04 そのゲームのルールを理解する 物事をシンプルに捉え、勝てるイメージを持つ。 理解とは、人に説明できることを指す。 05 +１ ビジネスというサプライチェーンの中で、その業務に +1（プラスイチ）はできているか。右から左に受け流す な。 06 ３歩先で考え 、１ 手先で動 く 常に ３歩先を考え、 １手先の 行動をすることで 、 周囲を 引っ張れ。 0 7 爪痕は残す チ ャレンジや 交渉ごとはうまくいかないことが 多い。 常に 最低限の成果を 想定し、なんとか成果を 残す。 0 8 課題と 弱みは分けて考える 課題とは理 想に 近づくために 課せられた お題であるが、 弱 みは 強みとなり 得るものなのでうまく 付き 合っていこう。 弱みの 改善には 一考の 余地あり。 0 9 納期コミット やるべきことは 日々生まれる、 だがあえて 言おう。 納期は 正 義である。 コミッ トできないなら 潔く 捨て よう。 10 気合いではなく、解 像度を 高める 頑張ります、 承知しました、やり 切ります。イメージが 湧いてないときに 浮か ぶ言葉たち。 解 像度を 高め、 次の 一歩を明 確にし よう。 © 2024 unname,inc. 12 unnameの企業理念

行動指針の扱い方 h 仕事ができる、優秀だみたいなものは相対的で、組織やサービスが変われば、評価も変わる。そんな相対的な 評価が下される世界で、何を信じればいいのか。それは行動指針であるr h 行動指針は「そのフェーズ・組織における賞賛される動き方」を言語化したものであり、時間と共にそれ自体 も見直す必要があるr h タイミングとしては1年に一回必ず見直しをかける。その上で残すべきものは残すr h 行動指針は認識の齟齬が起きないよう、丁寧に表現する必要があるので、ニュアンスがわかりにくい英語を排 除し、日本語で書き記す。 © 2024 unname,inc. 13 unnameの企業理念

unnameの支援ポリシー 01 事業成長が支援のゴール unnameはデジタルマーケティングの会社ではありません、マーケティングの側面から、企業の事業成長を支援します。 02 提案と支援はセット お客様の期待に応えるべく、提案と支援担当は同じコンサルタントで行います。 03 課題と弱点は分けて捉える 弱みと強みは表裏一体。改善すべき課題と、強みとなりうる弱みは分けて対処します。 04 理想と現実の落とし所を探る 決して理想を押し付けません。限られた条件下の中で最大限の成果を上げることにコミットします。 05 戦略なき実行を避けるが、実行を重視する ただ施策をやっている状態を撤廃します。戦略のある実行を推奨しますが、実行する中で見えてくるものもあると信じています。 © 2024 unname,inc. 14 unnameの企業理念

支援ポリシーの扱い方 i 支援ポリシーとは、クライアント支援における行動指針のようなものであるU i unnameのコンサルタントは、本質的だが机上の空論に終わらないこのポリシーに準拠して支援するU i そして、このポリシーはお客様との約束事でもあり、⁨unnameを選んでもらう理由の１つとなるU i あくまで事業成長が支援のゴールであり、それを我々の得意とするマーケティング領域で実現する。 © 2024 unname,inc. 15 unnameの企業理念

働き方のガイドライン Work style guidelines 03 © 2024 unname,inc. 16

働き方のガイドラインについて ガイドラインと’ ˆ ガイドラインは大まかな方向性を示す方針や指標になります。具体的な手順や明確な基準があるわけではなく、読み手の解釈 に一定委ねられます。一方でルールは社会や組織、特定の物事を行う際など、あらゆる場所で共通して守るように定められる 決まりごとです。 ルールにしなかった理² ˆ 組織を円滑に運営するためにルールは策定されるものであるので、うまく回るのであれば、できるだけないほうがいいと考え ています。ルールをたくさん作った結果、ルールを守ることに労力が割かれるという状態に陥ることがあるので、できるだけ 作らず、必要なタイミングに必要な耐用年数⁨⁩(※P33)で策定していきます。 策定理² ˆ unnameでは柔軟で生産性が高まる働き方を推奨する一方で、個人の生産性ではなく、組織の生産性を優先していきます。その ためにはルールではなくても方向性があるべきと判断し、今回はガイドラインを策定しました。 © 2024 unname,inc. 17 unname 働き方のガイドライン

業務委託と正社員の違い unnameでは同じ目線で働いてくれるメンバーを増やしたいので、正社員採用での組織拡大を目指しています。正社員にこだわる 理由を理解するために、業務委託と正社員の違いについて理解を深めましょう。 正社員 雇用関係であり、就業規則に遵守した形で業務を行う必要がある。 成果が出せない時は積極的に会社を頼ってOK 雇用しているので、会社側から解雇は原則できない マネジメントの対象であり、組織の一員としてチームを エンパワーメントしていくことを期待される 基本的にできるようになることを期待される （≒将来への期待） 業務委託 雇用関係ではないので、働き方や具体的な方法に縛られない。 依頼されている成果を出していればOK 雇用ではないので、取引終了ができる マネジメントの対象外であり、 依頼された業務外のタスクや役割を全うする必要はない 基本的にできることを期待される （≒スキルの切り売り） © 2024 unname,inc. 18 unname 働き方のガイドライン

副業について unnameでは副業を禁止していませんが、推奨はしていませんf 禁止しない理由は、禁止すると黙って副業する社員が現れる可能性があるからです。（本業で繋がった取引先 で副業するのはNGとしますA 副業を理由に本業のタスクが滞ると周りに迷惑をかけてしまうので、事前申請制とします。副業をしているこ とを宣言した上で、しっかり本業にコミットしていきましょうf 副業を推奨しない理由は、副業をしなくても本業で充実している状態を目指しているからですf そのため、副業に時間を使うより、本業でコミットした方が長い目でみてメリットが大きいと思えるような機 会提供をしていきます。 © 2024 unname,inc. 19 unname 働き方のガイドライン

オフィス出社推奨 ‰ ITの進歩により働き方が柔軟になった昨今、フルリモートワークを導入している会社は多くあります。しかし、リモートワーク は移動の手間と交通費を削減できるメリットがある一方で、大事な会話の機会を損失していたり、チームの生産性を下げてい る可能性もありますw ‰ unnameでは個人の生産性より組織の生産性を優先するので、リアルならではの会話や交流を増やし、成果の最大化を目指し ます。また、出社したくなるようなチームづくりや機会創出を行っていくという意思のもと、出社義務はないですが出社推奨と していますw ‰ 特に入社間もないメンバーは、コミュニケーション頻度の担保を含めて週3程度の出社を推奨しています。 こんな感じでオフィスにきています 社内定例があるタイミング 対面で議論を深めたいとき アポ終わり 通勤ラッシュを 避けて 気合いが 入っていないとき こんなときはリモートワークを 大雨や台風など交通機関が 乱れやすい日 体調が悪い日 移動時間がどうしても捻出できない日 © 2024 unname,inc. 20 unname 働き方のガイドライン

福岡支社について unnameには福岡支社があります。福岡メンバーにはフルリモートで東京の案件を中心に担当しつつ、定期的に東京に出張しても らっています。ただし、フルリモートを活用した組織拡大は考えていないため、今のところ福岡以外でフルリモート拠点を作る予 定はありません。 福岡支社の存在意義は2つ žœ 東京の人材採用激戦区からフィールドをずらし、
 福岡で若手を採用するたu rœ 将来の事業の仕込みの場として、国家戦略特区でアジア のゲートウェイである福岡に拠点を作っておくため 東京 案件開拓 福岡 人材開拓 © 2024 unname,inc. 21 unname 働き方のガイドライン

Times（タイムズ）の運用 d unnameのSlackにはメンバーごとにTimesというチャンネルを設けています。チャンネルの作成や運用自体は 任意としていますが、積極的にうまく活用してもらいたいと思っていますš d 投稿ルールは特にないですが、社内版のXのような空間であり、Times内での業務連絡は原則禁止していますš d 業務委託の方も含まれるグループなので、クライアントに関する機密情報の取り扱いには気をつけましょうš d Timesの目的は2つあり、自己開示と累積思考ですš d 自分の思考や日常生活をポストすることにより、社内メンバーへ自己開示してもらうきっかけにできればと 思っています。自己開示を行うことで、コミュニケーションが円滑に進んだり、交流が深まったりすること を期待していますš d また、誰かの投稿に対して議論したり会話することで思考を深め、蓄積されていくというメリットもありま す。累積思考の過程では結論は求めないので、悩みすぎずコミュニケーションしていきましょう。 © 2024 unname,inc. 22 unname 働き方のガイドライン

会議の常識【new】 Meeting Common Sense 04 © 2024 unname,inc. 23

© 2024 unname,inc. 24 会議の常識 会議の常識について【new】 会議に対する認‡ ‚ 仕事におけるコミュニケーションは少ない方が良いという大前提から考えると、会議ほどコスパの悪い業務はありません。な ぜなら会議ではプロジェクトは進捗せず、大人数の時間を奪うからですX ‚ そんな会議ですが、組織で仕事する上では決して欠かすことができません。だからこそ、会議の当たり前レベルを引き上げ、 できない人には決して合わせませんX ‚ 会議のレベルが組織のレベルに比例する。それがunnameの会議に対する考え方になります。 策定理é ‚ 創業まもない会社は、同じような価値観の人が集まる一方で、仕事の進め方についてはとても多様性が高い状態になりますX ‚ だからこそ会議の常識を明文化し、全員の当たり前レベルを引き上げる必要があると考え、「会議の常識」を策定しましたX ‚ 会議の常識は、unnameに入る者は必ず理解し、実行し、人に教えられる必要がありますX ‚ 心得ではなく、常識に。常識がやがて文化になる。そう願い、フェーズに合わせて見直していきます。

© 2024 unname,inc. 25 会議の常識 会議の種類【new】 会議にもさまざまな形式があり、目的に合わせて使い分けます。会議をお願いする者は、下記のどれに該当するのか必ず事前に伝えるものとします。 準 備 工 数 高 低 01 雑談 何気ない会話を通して相互理解を深めたり、息抜きの時間にする。仕事を円滑 にするための関係構築が主目的となる。 特にアジェンダがなくてもよく、仕事に限らずプライベートな内容でもOK。 雑談であるので、TPOには注意する。 02 相談 (コーチング) 個人で解決することが難しい、悩み事や懸念点を解消する。 解決したい項目を書き出し、相談相手に投げる。コーチングを通して、解決策 に落としていく。 03 相談 (壁打ち) 会話を通し、アイ ディアや 企画の 完成度を 高める。 たたき 台を 作成し、 それを 参加者に 叩いてもら う。 現状の 完成度が何 ％なの か、 どこ まで 完成度を 高めたいの かを 冒頭で 明示する。 0 4 共有 プ ロジェ クトを円滑に 進める目的で 実施する。 共有を通し、抜 け漏れや懸念 点のチェ ック、 軌道修正を 行う。 共有事項をあら かじめ 作成、 整理し 報告する。 大きな議 論が 発生し そうな 場 合は、 別途関係 者のみで議 論を 行う。 0 5 議論 議 論を 重ねるプ ロセスを 経て意 思決 定を 行う。 議 題がある人が議 題を 提示し、意 思決 定を 行うための議 論の ファシリテート を 行う。 基本的に ネクストア クション （誰が、い つまでに、何を ）を決める。 0 6 企画 新しいアイ ディアを出したり、アイ ディアの 実現性を 高めるために 行う。 目的や 予算な どの 制約条件を 言語化した 上で、 参加者全員で 企画を 作り 上げ る。 発散と 収束を 使い 分ける。 0 7 プレゼン アイ ディアやプ ロジェ クトの 企画者が決 裁を 取るために 行う。 プ レゼン ターが 資料を 用意し、決 裁者が決 裁できるための 材料を かき 集め、 提案を 行う。 目的 実施方法

© 2024 unname,inc. 26 会議の常識 会議前 会議をデザインしろ 目的、ゴール、アジェンダ、会議の種類、人数、所要時間、時間帯、あらゆる変 数をデザインしよう。 会議は出来レース 会議は準備とシュミレーションが全て。実は始まる前に終わっている。 全員ファシリテーターマインド 突然バトンを渡されても、会議を回せる準備をしよう。 最低限の人数で行う 参加したからにはバリューを出す。バリューの出せない会議には参加する資格は ない。 会議後 議事録の鮮度を高くする 会議の終了とともに議事録を送る。記憶はどんどん廃れるので、後回しにしな い。 会議中 前提をすり合わせる 会議の参加者の理解度や記憶を揃えよう。話はそれからだ。 意思決定者を 決めろ 意思決定者が 曖昧な会議は 泥試合になるので、ま ずは ここから始 めよう。また、 基本的に 合議や 多数 決 は 避ける。 相手の 欲し い情報を 推し 量る 相手の前 提知識や 欲しい 情報を 推しはか り、 情報量を 最低限に 削ぎ落とせ。ダ ラダ ラした 説明は 聞いて られない。 緊張と弛緩を コン トロー ルする 会議の種類によって 緊張感を 持たせた り、 発言しやす くした り、 上手くコント ロールしよう。 タイ ムマ ネジメン ト 会議の スキップ、 圧縮、 オン タイ ムを 使い 分け、目的を 果たせる時間を 見極めろ。 ネクス トアクシ ョン 「誰が 」「い つまでに 」「何を 」の 3点セットを 必ず決めろ。

共通認識 Common understanding 05 © 2024 unname,inc. 27

共通認識１：イノベーションではなく、アップデート unnameではイノベーションではなく、アップデートをやっていきます。 世の中では、割とイノベーション（Innovation）という言葉が使われていますが、元来イノベーションとは「全く新たな価値を生 み出し、社会に変革を起こすこと」を意味します。変化が激しいと言われるこの時代においても社会の変革って10年に一度くらい のもので、それを小さな企業が起こすことはかなり困難だと考えています。 そう考えると、我々のような小さな会社がやるべきなのは、時代を着実に前に進めるアップデート（Update）なんじゃないかと 思います。イノベーションは全てを破壊しますが、アップデートはこれまでのものに＋（プラス）を積み重ねていきます。 Innovation Update © 2024 unname,inc. 28 unnameの共通認識

共通認識２：モチベーションではなく、使命感から始める 仕事でも、プライベートでも、何か継続的な努力が必要な時に「モチベーションから始めない」ことをおすすめします。 継続して物事に取り組みたい時は、「使命感から始める」ことをおすすめします。命に変えてもやらねばという気概です。使命感 があればモチベーションとは無関係に行動ができます。 継続すれば、小さな成功体験が得られ、さらにモチベーションが上がります。モチベーションが上がると自然と物事を継続しやす くなります。目標を達成する頃には想定していなかったインセンティブがあったり、次の目標ができていたりするものです。 行動を継続したければ、使命感の作り方から考えましょう。 使命感 小さな 成功 小さな 成功 結果としてモチベーションが上がる © 2024 unname,inc. 29 unnameの共通認識

共通認識３-１：権限移譲を”する側”と”される側”の心得 権限における前提条件 } 会社が個人から組織へ成長するタイミングで避けて通れないのが、権限移譲です” } 権限移譲は大なり小なり必ず必要で、あらかじめ共通認識を持っておくことがとても重要です” } 権限とは、とある領域やタスクにおける意思決定権であり、具体的な進め方を自由に決められることを意味し ます。権限を持った人が自分でタスクを遂行しない場合は、 で伝えます” } そして権限移譲とは、権限とセットで責任も請け負います。責任とは、なんとかする・うまく収める責務のこ とを指し、退任や放棄では取ることができません。 仕様か要求* *「マイクロマネジメントの緩和に使える「要求」と「仕様」の違い / 柴田史郎」より引用 © 2024 unname,inc. 30 unnameの共通認識

共通認識３-２：権限移譲を”する側”と”される側”の心得 権限は「組織レベル」のものと「業務レベル」のものの2種類が存在している c 組織レベルの権限には必ず担当がいるが、プロ ジェクトやタスクは都度決める必要があります。 （不在・曖昧は避ける‰ c 業務レベルのタスクやプロジェクトは責任者が決 まっていないので、担当の組織レベルの責任者に 任命してもらいますg c 権限とはその配下の業務の意思決定権をもつが、 二段階飛び越えて指示を出してはいけません。 （お伺いを立ててはならない‰ c 組織図や責任者を頭に入れた上で、各々がコミュ ニケーションラインに注意して業務を遂行してい きます。 業務レベル 組織レベル 経営 事業部 プロジェクト タスク 任命 二段階飛び越えて指示を出してはいけない © 2024 unname,inc. 31 unnameの共通認識

共通認識３-３：権限移譲を”する側”と”される側”の心得 権限移譲の三方よしを意識する t 権限移譲は、①移譲する人 / ②移譲される人 / ③権限を持たない人の 三者で成り立ちますm t 権限を移譲する人も、移譲される人も、権限について敏感になるため 取り扱いが上手いことが多いですm t 一番気をつけなければいけないのが、権限を持たない人であり、
 権限を持たない人が一番タスクの遂行が多いポジションになりますm t 三者が上記の「権限移譲における三方よし」を理解し、越権せずに仕 事していくことが重要です。 権限移譲 する人 権限移譲 される人 権限を 持たない人 仕様と要求を 明確にして依頼 決めない 権限と 責任 相談と 報告 判断を 煽らない 依頼に応じる 判断を仰ぐ © 2024 unname,inc. 32 unnameの共通認識

共通認識４：関係値と支援工数 マイクロマネジメントが発生するのは、信頼されてない証拠です。これは社内の上司部下の関係だけでなく、社外の受発注の関係 でもよく発生します。 マイクロマネジメントが発生すると、レポーティングや資料作成などの業務が発生し、本質的な業務（成果を上げるための業務） の時間が奪われてしまいます。それは双方にメリットがないので、そうならないためにまずは関係構築を行い、顧客の信頼を積み 重ねましょう。 支援工数 80% 20% 0% 50% 100% 信頼の山を越えるまでは 支援工数はあまり下がらない 全幅の信頼 関係値 工数の下り坂 © 2024 unname,inc. 33 unnameの共通認識

共通認識５：期待値曲線を意識する クライアントワークは基本的に、顧客の事業成長を支援するものでなければならないが、成果は必ず出るわけではないし、時間も かかる。
 もっとも重要なのは、クライアントの期待値を押し測り、それをしっかり超えること。 しかし、期待を超える仕事をすれば、当然クライアントの期待値も上がっている。時には非連続な成長も求められるが、それを越 えていこう。 期待値 Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 時間 最初の期待値を 必ず推し測る 3回連続期待値を超えろ 越えられない時もある 非連続な成果を出せ © 2024 unname,inc. 34 unnameの共通認識

共通認識６：完了点数を見極め、擦り合わせる e 仕事において、時間と質はある程度比例するものの、質が高まれば成果が同じように比例するわけではありません。だからこ そ、完璧を目指すのではなく、完了という落とし所を常に探らなければなりませんT e 質と成果の相関曲線は大きく下図の3つの分けることができます。その仕事の成果曲線はどれに近いのかイメージしましょう e 仕事におけるアウトプットは、完璧を目指すのではなく完了を目指すべきです。そのために完了点数と期限を相手とあらかじ めすり合わせておくことが肝要です。 1 質と成果がある程度 比例しているパターン 成果 60点 40点 90点 質 40点くらいで一度見せて 完成を60点 or 90点 どちらにするか相談する 90点の完成を目指すために 相手と相談する 完了点数① 40点 完成① 60点 完成② 90点 2 ７割くらいまで質を高めると 成果に差がなくなるパターン 成果 70点 50点 95点 質 ここの時間が もったいない 70点でも90点でも成果があまり変わらないので 70点を完成とする 完了点数① 50点 完成 70点 3 質を極限まで高めないと 成果が出ないパターン 成果 60点 20点 95点 質 完成 95点 1人だとほぼここまで もっていけない あまり効果は変わらないから 20点の時点で出したほうがいい 完了点数① 20点 完了点数② 60点 © 2024 unname,inc. 35 unnameの共通認識

© 2024 unname,inc. 36 unnameの共通認識 共通認識７：緊急度低・重要度高のタスクに向き合う m 一般的にタスクには、緊急度と重要度というものが存在し、それらを天秤にかけてタスクの優先順位をつけますt m 緊急度とは、対応すべきタスクの急ぎ度合を表すもので、至急対応しないと問題が起きたり、チームで仕事をする上で円滑に進 まなかったりします。一方で重要度とは、文字通りタスクの重要度を表すもので、タスクを遂行することで事業や会社への大 きな影響を与えたりしますt m 基本的に人は、緊急度の高いタスクから対応してしまうので、たとえ重要であっても緊急度の低いタスクは後回しにしてしまい ます。しかし、そんな時に重要度の高いタスク向き合えると他人と差がつきやすいので、向き合っていきましょう。そのような タスクは、①定期的に掘り起こし、②期限を決めて必ず対応していくことが肝要です。 1 掘り起こす 忘れがちなので洗い出す 週１, 月１など、 ルーティンにする 2 期限を決める 重要度の高さを保てる期限を決める すぐに着手しない場合は一度忘れ 思い出せるようにする

共通認識８：耐用年数 h 耐用年数という言葉は元々、機械が安全に使える年数のことを指していますが、組織における制度・ルール・オペレーションにも同様 の考え方を持ち込むことは非常に重要ですƒ h 特に創業間もない会社や、組織拡大を目指す会社にとって「過去はすごく優秀だった制度が形骸化し、今では足枷となってマイナスの 影響を与えている」ということは非常に多いですƒ h アジャイル的に物事を進めていく場面にも、必ずルール・制度・オペレーションは必要になるので、それらが後どれくらいの年月有効 であるのか（耐用年数）をunnameでは必ず決めていきましょう。 問題は起きなさそうだから具体的な耐用年数は決めない代わりに、年に１回評価をする オペレーションB １年 １年 １年 うまくワークするかわからないので、一旦３ヶ月回してみる テスト運用期間を鑑みて次の耐用年数を考える ルールC ３ヶ月 100名の組織になるまで有効 制度A 3~5年 © 2024 unname,inc. 37 unname の共通認識

共通認識９-１：オーナー業務とメンバー業務 7 タスク調整のコツは、オーナー業務とメンバー業務に着目するこ とです˜ 7 オーナー業務とは、自分がタスクのオーナーであり、遂行や品質 に対して責任を負っている業務のことです。責任を負うと同時 に、意思決定権も持つことができます。他者に業務をお願いして も責任は自分に付きまとうので、手元に作業がなくてもマインド シェアが取られたり、想定外の遅延が発生することが多くなりま す˜ 7 一方でメンバー業務とは、タスクの遂行だけをお願いされている 業務のことです。期限内に自分がやればいい仕事であり、自分の ペースで進めることができるため、想定外のことが起こりにくい 業務になります˜ 7 オーナー業務が多すぎて、タスクフルになっているときは、誰か に任せてみたり（オーナー権の移譲）、思い切ってそのタスクを 捨ててみたりして、うまく業務量を調整していきましょう。 意思決定 アサイン 権限 提案 品質担保 （遂行） 責任 リソース担保 （実行） うまく進んでいるか 常に気になる （マインドシェアを取られる） タスクの 性質 自分のコントロール下で 実行できる （オーナーと擦り合わせる） オーナー メンバー © 2024 unname,inc. 38 unnameの共通認識

共通認識９-２：少数組織のプロジェクトにおけるオーナーとメンバー r 少人数の組織（会社）では、人数が少ないため兼務業務がたくさん発生しますg r 肩書き的には上のポジションの人間でも、業務の領域や質によって、オーナーとメンバーが入れ替わることがありますg r 肩書きの上下に関わらず、タスクやプロジェクト単位で誰がオーナーで誰がメンバーであるべきかを考え、アサインする必要があり ます。そして、肩書きが下の者でも、タスクオーナーであればどんどん周りに仕事を振ったり、意思決定をしたり、オーナーとして 振る舞っていきましょう。そこに配慮はあっても、遠慮はいりません。 部下 上司 メンバー オーナー プロジェクトA 部下 上司 プロジェクトオーナーが役職に関係なく 意思決定 品質担保 遂行責任 を持つ © 2024 unname,inc. 39 unnameの共通認識

共通認識１０：枕詞を巧みに扱う o 枕詞を付け加えるだけで、聞き手の脳みそを疲弊させないことができます。そんな枕詞の種類は大きく2つあり、「会話の形式を伝 えるもの」と「期待値を調整するもの」がありますd o 「会話の形式を伝える」枕詞は話者が話しかけるタイミングで使います。「相談ですが」「共有ですが」「雑談なんですが・・」な ど。もう少し丁寧に伝えたい時は、修飾語を一つ付け足します。「2分で終わる相談ですが」「ただの共有ですが」「まとまってい ない雑談なんですが」など。話者の目的と温度感がこれだけで非常にわかりやすくなりますd o 「期待値を調整する」枕詞は質問を答えるタイミングで使います。「これは以前考えたことがあって」「今パッと考えて答えるので すが」「思考がうまく整理できていないのですが」など。これが付け加わるだけで、聞き手は話者の主張に対する自信が読み取るこ とができ、相手が求めている聞き手になることができます。 1 「会話の形式を伝える」の枕詞 2分で終わる 相談なんですが... 了解！ 2分くらいで終わる ライトな相談なのね 2 「期待値を調整する」の枕詞 思考がうまく整理 できていないので... なるほど あまり整理できてないみたいだから 聞き手として集中力を高めよう。 自分が答えを教えず、 あくまで引き出す役割に徹しよう。 unnameの共通認識 © 2024 unname,inc. 40

共通認識１１：その成立条件を探す † 世の中には、競合の成功事例やできる先輩のやり方など、先人から学べることはとてもたくさんありますが、他社事例を活用 する時は、成立条件をしっかり理解した上で取り込むことが重要です6 † 徹底的にパクる（TTP）ことは大事ではありますが、表層をなぞり真似しても、失敗することの方が実は多かったりします。表 層化していない成立条件をしっかり言語化し、その成立条件に自分（自社）が当てはまるのかしっかり吟味した上で、うまく いく部分のみをしっかり抽出していきましょう。 1 プロセスを知らず、表層をなぞる 先輩も準備してないし... 資料を作り込んだ 過去の経験 資料を準備しない が、過去の経験から うまくいくイメージがあり、 口頭だけでもMTGが成立する 成立条件 うまくいかない 2 前提を加味せず丸パクリ うまくいかない したのは、 仕事がうまくまわる、 自立したミドル層以上しか いない組織だったから 成立条件 B社 A社 フルリモート導入で 生産性200%UP!! うちもフルリモート 導入だ！ © 2024 unname,inc. 41 unnameの共通認識

共通認識１２：「コンサルティング」の変遷と解釈【new】 1 コンサルティング 企業の事業継続・拡大のための 解決策や方針を示す業務 コンサルティング ＜活動＞ 2 コンサルティング ファーム クライアント コンサルティング 経営課題の相談 コンサルティングファーム ＜会社の名称＞ 3 支援会社 組織コンサルティング 人事コンサルティング マーケコンサルティング 財務コンサルティング 〇〇コンサルティング ＜支援会社＞ 4 コンサル 自分コンサル やってます コンサルティングファーム の人？ 経営コンサルティング やってる人？ 支援会社の人？ このような変遷があり、 「コンサル」が何を指すのかわからなくなっている © 2024 unname,inc. 42 unnameの共通認識

共通認識１３：意思決定は不確実性をともなう【new】 X 意思決定とは、単純に決めることのみを意味しません。「メリット・デメリット」「リスク・リターン」を天秤にかけ、その上でやる方がいい未来 が来ると自分の責任の範囲で下す決定を、意思決定と呼びます X 意思決定の場では、費用対効果を算出したり、実現可能性を試算したり、判断材料となるものを基本的に集めます X しかし、費用対効果や実現可能性が曖昧な時こそ、強い意思を持って決定を下す必要があります。費用対効果が曖昧であればあるほど、他者（社） も意思決定が難しくなるので、ここでいい意思決定をができると差をつけることができます X 費用対効果が合うものだけを実行するのでは、その判断基準が秀逸なだけであり、意思決定をしているとは言いません。決裁者（意思決定者）は、 判断に迷ったときにいつもこの定義に戻って考えましょう。 メリット デメリット リスク リターン GO NO 判断基準が明確な時 基準に基づいたシステマチックな判断 【誰でもできる】 メリット デメリット リスク リターン GO NO 判断基準が不明確な時 不確実な未来に対し、自分の責任下で行う意思決定 【他者と差がつきやすい】 © 2024 unname,inc. 43 unnameの共通認識

共通認識１４：業務をタスクではなく、オポチュニティと捉える【new】 Œ 「仕事の報酬は仕事」という言葉がありますが、これは良い仕事 をした人にはもっと高い難易度や、やりがいのある仕事が任され るという考え方になります“ Œ 「業務をタスクと捉えるのではなく、オポチュニティと捉えられ るかどうか」が、良い仕事を獲得するための一歩目になります“ Œ チャンスもオポチュニティも同じ「機会」と日本語訳されます が、チャンスが「偶然舞い込んだ機会」というニュアンスがある のに対し、オポチュニティは「自らが勝ち取った機会」という意 味を持ちます“ Œ 上司から任された重要なプロジェクトや業務に対しては、単純に こなせばいい（誰がやってもあまり大差ない）タスクと捉えるの ではなく、自らが何かの理由で勝ち取り、もっと良い仕事を手に 入れるためのオポチュニティとして捉えることが重要です。それ が作業者マインド脱却にも繋がります。 今度のプロジェクトをAさんに任せるよ！ 上司 Aさん タスク思考 プロジェクトを任された期待感 を推しはかることなく、受け身 で言われたことをきちんと遂行 する。 上司の期待を上回ったり、依頼 した以外のアウトプットは出な い。 悲惨な結果にはならないもの の、主体性が低い指示待ちの姿 勢は評価されず、任される仕事 がサイレントで減っていく（機 会損失が起きているが、気づけ ない） オポチュニティ思考 プロジェクトを任された 絶好の機会だと 捉える。 期待値 や裏目的、自分に任された理由 を推しはかり、 仕事の報酬は仕事だと理解して いるので、主体的に取り組む。 なので常に目的に立ち返り、期 待を超える成果を上げる。 Aさんに任せれば、細かく指示 を出さなくてもなんとかやり遂 げてくれるという期待感が醸成 され、もっとチャレンジングで やりがいのある仕事を任される （機会創出） 姿勢 アウトプット 結果 © 2024 unname,inc. 44 unnameの 共通認識

共通認識１５：幹事は早く経験する、全力でやる【new】 7 幹事経験のある人が多い組織は強いと考えています。その理由は、幹事経験を通して主体性や当事者意識を育むことができるからですv 7 幹事経験のある人は幹事の気持ちが理解できるので、協力的になります。この幹事という非日常的な立場を経験することにで、いろんな立場の気持 ちがわかる人になることができますv 7 また、イベントの成否は幹事の奮闘よりも、二番目に踊れる人（最も協力的な人）を作れるかが鍵であります。幹事経験のある人が多い組織では、 誰もが二番目に踊ることができるようになりますv 7 なので、unnameでは、ジョインしたての人や幹事経験の少ない人に、通過儀礼の如く幹事をお願いしていくことにしています。 幹事経験で様々な立場の人の気持ちがわかる やりますよー！ 幹事 幹事 イベントの成否は二番目に踊れる人を作ること 幹事経験なし 幹事経験あり そうなんだ 大変そうだし 協力しよう がんばってるな 自分が一緒に 呼びかけよう 行けたら 行こうかな 次は自分が やってあげよう 二番目 楽しそうだし 自分も混ざろう！ メンバーが続きやすいように まず自分がアクション！ © 2024 unname,inc. 45 unnameの共通認識