unnameカルチャーブック 2025.06.09 update

【unnameカルチャーブックの役割】
壮大な夢を語るためのメディアではなく、知恵を書き残す伝記のようなもの。
メンバーが日常業務から学んだもので、生感があり、今のunnameに実装可能な考え方や価値観を書き記し、新しい世代の仕事に役立てるもの。
そしてこの伝記の筆者は一人ではなく、unnameの社員全員である。
企業活動における“伝言ゲーム”を制するための、耕すべき言葉や概念が記された伝記である。

Transcript

1. カルチャーブック unname Culture Book / Last update : 2026.03.24 © 2026 unname,inc.
2. Agenda 目次 カルチャーブックとは 企業理念 支援ポリシー 働き方のガイドライン 会議の常識 共通認識 02
3. 01 カルチャーブックとは About culture book © 2026 unname,inc. 03
4. unnameカルチャーブックとは カルチャーとは耕すもの カルチャーは、英語「culture」からの外来語。 「culture」は「耕す」を意味するラテン語「colere」に由来し、初めは土地を耕す意味で用いられていた。 英語に入って「心を耕すこと」の意味で用いられるようになり、そこから「教養」「文化」も意味するように なった。 会社運営においてのカルチャーという言葉は、社内の文化（雰囲気・価値観）という取り扱われ方をするのが 一般的だと思うが、unnameでは「耕し甲斐があり、耕すべきもの」と捉えている。 それは、行動指針かもしれないし、事業のポリシーかもしれないし、社員に求める価値観かもしれない。 会社の存在意義を持ち続けたり、ミッションを遂行する上で、潤滑油となるような、耕すべきもの。 © 2026 unname,inc. 04
5. unnameカルチャーブックとは カルチャーブックの役割 壮大な夢を語るためのメディアではなく、知恵を書き残す伝記のようなもの。 メンバーが日常業務から学んだもので、生感があり、今のunnameに実装可能な考え方や価値観を書き記し、
 新しい世代の仕事に役立てるもの。 そしてこの伝記の筆者は一人ではなく、unnameの社員全員である。 企業活動における“伝言ゲーム”を制するための、耕すべき言葉や概念が記された伝記である。 © 2026 unname,inc. 05
6. unnameカルチャーブックとは カルチャーブックの目的 ① 社内での共通認識・共通言語を増やすため 　⇒ビジネスの本質は伝言ゲームであること 　⇒伝言ゲームの重要性を理解し、その質を高めるために、存在する ② 採用の見極めに活用する 　⇒ここに書いていることが共感できるだけでなく、共鳴し、これに基づいて動ける人を採用する　 ③ 採用のアトラクトに活用する 　⇒unnameのカルチャーを発信することで採用のコンテンツにする © 2026 unname,inc. 06
7. unnameカルチャーブックとは カルチャーブックの使い方 ▪ 運用方針 基本的に半期に一回アップデート（耕し）そのフェーズに重要な言葉を採用し、掲げる。 あくまでも企業活動の伝言ゲームを円滑にするための手段。 ▪ 見返すタイミング ① 入社するタイミング、更新されたタイミング 　⇒大事にしている価値観や行動の判断基準を知ることができる 　⇒オンボーディングが早くなる ②人を採用するとき、カジュアル面談のときに活用 　⇒社外の人にunnameの特徴を伝えたい時、マッチしている人か判断したいとき ③振り返りのタイミング 　⇒月次の振り返りの時に、カルチャーにそってどれくらい行動できたかを確認する © 2026 unname,inc. 07
8. 02 企業理念 Company philosophy © 2026 unname,inc. 08
9. unnameの企業理念 企業理念の構成 unnameの企業理念は「基本方針、事業コンセプ ト、行動指針」など、会社にとって重要な方針や 価値観について言語化したもの全般を指す。 企業理念には、変わらないものと、時代やフェー ズに合わせて変えていくものが混在する。 MVVなどの形にこだわらず、今のunnameに必要 な概念や価値観にフォーカス。できるだけ英語に よる表現はさけ、細かいニュアンスが伝わる形を 目指している。 © 2026 unname,inc. 企業理念 基本方針 （創業理念・使命・存在意義） 実行 カルチャー (耕すもの) 事業コンセプト 支援ポリシー 行動指針 09
10. unnameの企業理念 基本方針 イノベーションではなく、アップデートを。 破壊的なイノベーションではなく、持続的なアップデートを目指す。 スタートアップはやらないが、ベンチャーマインドは持ち続ける。 意味のある拡大を続け、遠くに行く。 事業を伸ばしたヤツはすごい、事業を創ったヤツはかっこいい。 世の中の “まだ名前のないもの” に名前と意味をつけていく。 日本再興の火を灯し、紡ぐ。 しぶとく、ずっと、会社をやっていく。 我々は何者にでもなれる。 © 2026 unname,inc. 10
11. unnameの企業理念 事業コンセプト 新しいマーケティング エコシステムを構築し、 日本を再成長させる unnameでは「マーケティング」を軸足に、エコシステムを創 り、循環させることで事業を展開していきます。 あらゆる領域が成熟し切った日本において、再度日本の強みを 活かした自社事業を作ることを目標に、我々の保有するマーケ ティングの力を最大限活かしていきます。 © 2026 unname,inc. 顧客 自社事業で培ったノウハウや 知見を顧客に還元 日本 ヒトモノカネの水準を高め 日本の強みを活かした 自社事業への投資 自社 マーケティングメソッドの 開発・改善と組織の ケイパビリティの強化 11
12. unnameの企業理念 行動指針 (2025年度)【update】 会社を主語にする 01 自責思考が枷になって、自力で頑張りすぎてしまうこともあ る。そんなときは意図的に、自分が会社になったつもりで意 思決定したり、タスク分配をしていこう。 顔ぶれから役割を察しろ【new】 04 役割とは相対的なもので、場面や参加者次第で変わります。 今自分がすべき役割は何か認識し、すぐに行動に移そう。隙 間を埋める人は偉い。 常に主体 02 オーナーシップを勝ち取れ。タスクをタスクと思うな。 常に主体性を持って仕事に臨め。 +１ 05 ビジネスというサプライチェーンの中で、その業務に +1（プラスイチ）はできているか。右から左に受け流す な。 任せMAX、託されMAX【new】 08 上司は自分じゃなくてもできるものを見つけ、ガンガン任 せよう。部下は涼しい顔をしてガンガン託されよう。その 循環が組織全体の向き合う課題レベルを上げてくれます。 爪痕は残す 07 チャレンジや交渉ごとはうまくいかないことが多い。 常に最低限の成果を想定し、なんとか成果を残す。 気合いではなく、解像度を高める 10 頑張ります、承知しました、やり切ります。イメージが湧いてないときに浮かぶ言葉たち。 解像度を高め、次の一歩を明確にしよう。 © 2026 unname,inc. 努力と成果の時差に耐える 03 努力するタイミングと成果が出るタイミングはズレるも の。正しいこと、やるべきことはすぐに成果が出なくても 積み重ねていこう。 ３歩先を考える【update】 06 常に３歩先を考え、先んじて行動していこう。上司やクラ イアントに突かれたら負けだ。 意見か、決断か【new】 09 何かプロジェクトを進める際に、上司や責任者に全てを委 ねてはいけません。自分で決断できない場合も、意見を必 ず持ちましょう。 12
13. unnameの企業理念 行動指針の扱い方 仕事ができる、優秀だみたいなものは相対的で、組織やサービスが変われば、評価も変わる。そんな相対的な 評価が下される世界で、何を信じればいいのか。それは行動指針である。 行動指針は「そのフェーズ・組織における賞賛される動き方」を言語化したものであり、時間と共にそれ自体 も見直す必要がある。 タイミングとしては1年に一回必ず見直しをかける。その上で残すべきものは残す。 行動指針は認識の齟齬が起きないよう、丁寧に表現する必要があるので、ニュアンスがわかりにくい英語を排 除し、日本語で書き記す。 © 2026 unname,inc. 13
14. 03 支援ポリシー Support policy © 2026 unname,inc. 14
15. unnameの支援ポリシー 支援ポリシーの扱い方【new】 「課題からソリューションを提供する」
 総合マーケティング支援としての 中核的な価値 サービス ポリシー 支援ポリシーとは、支援活動におけるお客様との約束事であり、 unnameを選んでもらう理由の一つとなる。 unnameのコンサルタントは、「本質的だが机上の空論に終わら ない」このポリシーに準拠して支援する。 サービスポリシーである「課題に対してソリューションを提供す る総合マーケティング支援」を実現するために身につけてきたケ イパビリティ（専門性や知識経験）を最大化する役割が、この支 援ポリシーである。 マーケティングの知識・経験などの専門性、 高品質なコンサルティング支援 を行うために必要な思考力・ビジネス基礎力 サービスポリシーとケイパビリティを 結びつけるための役割。 支援におけるお客様との約束事 支援ポリシー ケイパビリティ © 2026 unname,inc. 15
16. unnameの企業理念 unnameの支援ポリシー【new】 事業成長が支援のゴール 01 unnameはデジタルマーケティングの会社ではありません、マーケティングの側面から、企業の事業成長を支援します。 提案と支援はセット 02 お客様の期待に応えるべく、提案と支援担当は同じコンサルタントで行います。 課題と弱点は分けて捉える 03 弱みと強みは表裏一体。改善すべき課題と、強みとなりうる弱みは分けて対処します。 理想と現実の落とし所を探る 04 決して理想を押し付けません。限られた条件下の中で最大限の成果を上げることにコミットします。 戦略なき実行を避けるが、実行を重視する 05 ただ施策をやっている状態を撤廃します。戦略のある実行を推奨しますが、実行する中で見えてくるものもあると信じています。 © 2026 unname,inc. 16
17. unnameの支援ポリシー 支援ポリシー１：事業と組織の成長こそ支援のゴール（１/２）【new】 unname社は、マーケティングの側面から企業の事業成長を支援します。マーケティングはあくまで手段に過ぎず、事業成長に向き合う 意思を込めてそのように宣言しています。なので、マーケティングの特定の手法にこだわりはなく、成長のボトルネックを特定し、解決 策の提案と実行支援をしています。 事業成長 マーケティング 事業成長を目的にしているため、マーケティング手法にこだわりません。 やらないことも提案します。 © 2026 unname,inc. 17
18. unnameの支援ポリシー 支援ポリシー１：事業と組織の成長こそ支援のゴール（2/2）【new】 また、持続的な事業成長を目的とした、組織成長の支援も行います。具体的には「マーケティング組織の体制構築」「採用候補者の要 件定義」「外注先の選定やオリエン」「担当者の育成や社内研修」など、定性的なご支援も実施します。それは、事業と組織の両輪で 成長させないと、必ず成長の踊り場がやってくることを理解しているからです。 事業成長 組織成長 事 業 成 長 具 体 的 に す る と このサイクルを無限に繰り返す 組織成長が鈍化 事業成長が必要 事業成長が鈍化 組織成長が必要 組織成長 © 2026 unname,inc. 事業を成長させるためには、マーケティング施策の質と量を高める必要があります。 そのためには、組織成長が必要不可欠です。 18
19. unnameの支援ポリシー 支援ポリシー2：コミュニケーションの量・質を重視【new】 マーケティングにおいて、戦略と実行が重要なのは言うまでもありません。当然ながら外部の我々だけで良い戦略を作ることはでき ず、お客様と密にコミュニケーションを取る必要があります。“密なコミュニケーション”とは、量と質が十分であることを指します。 コミュニケーションの“量”とは「頻度と時間」が十分である状態を目指します。プロジェクトスタート当初は「わからないことがわか らない」状態なので、会話の頻度と時間を増やし、脳内シンクロ率を高めます。 コミュニケーションの“質”とは「会話の方法とレベル」を指し、これらを適切に選択することです。議題に合わせて、対面やオンライ ンを使い分けたり、会議の準備や司会進行を行い、コミュニケーションレベルを高めます。 質 細部の意思疎通が不足しがち 質も徐々に落ちていく 成果を生み出す 総合マーケ支援が可能 遠回りでも、会話量を増やせば 質は後から高められる 論外 量 © 2026 unname,inc. 19
20. unnameの支援ポリシー 支援ポリシー３：戦略なき実行を避けるが、戦略だけを重視しない【new】 戦略とは戦いを略すこと。つまり、たくさんある「やるべきこと」から、「やらないこと」を削ぎ落とすことを意味します。企業活動 において、お金、時間、人的リソースは有限なので、やらないことを適切に決めることが重要ですが、非常に難易度が高い活動になり ます。だからこそ我々はマーケティング戦略支援に向き合い続けます。 いくら秀逸な戦略があっても、施策を実行して初めて成果が出ます。「実行こそ全て」といっても過言ではありません。戦略は、実行の 結果を参照することでどんどん精度を高められます。最初から綺麗な戦略を描くことは難く、まずは実行してみることで筋の良い戦略 （=勝ち筋）が見えてくるものです。 秀逸な戦略は実行による成果にレバレッジをかけてくれます。unnameでは、戦略にも施策の実行にも優劣をつけず、個別のシーンに あった戦略と実行のバランスを保ちます。 戦略策定 戦術実行 目的 課題 計画 ヒトモノカネ 成果にレバレッジをかける 改善 実行 検証 戦略① 戦略 戦略 戦略 戦略の精度を高める © 2026 unname,inc. 20
21. unnameの支援ポリシー 支援ポリシー４：成立条件を無視した勝ちパターンを持ち込まない（1/2） 【new】 ▪ 理由その１ マーケティングの世界にも、勝ちパターンと呼ばれる汎用性と即効性の高い施策が数多く存在しています。メディア に載っている成功事例やベンチマーク企業の施策事例は真似したくなりますが、unnameの支援ではそのまま持ち込 むことはありません。裏を返すと、必ず成功する特効薬を持ち合わせていないし、そもそも存在しないと確信してい ます。 特効薬はない © 2026 unname,inc. 21
22. unnameの支援ポリシー 支援ポリシー４：成立条件を無視した勝ちパターンを持ち込まない（2/2） 【new】 ▪ 理由その２ 施策の成功には、会社の認知度、ブランドイメージ、商品力、市場環境、予算、実行体制、事業戦略などさまざまな 考慮すべき前提条件があります。unnameでは、その制約条件の中で成功確率が最も高い、戦略・戦術の提案と施策 実行支援を徹底します。 テレビCMで 成功しました！ 競合がうまくいったので、 弊社でも少額でTVCM やりましょう！ テレビCMが勝ちパターンだと表層的に理解 し、半額の予算でも成功すると思い込んで 実施 A社 B社 成功要因 ・予算が年間10億円ある ・LTVが高く、許容CPAが高い ・会社の知名度が高い ・有名タレントを起用できる テレビCMは一定量のGRP（メディアバ イイング）と有名タレントを起用しな いとうまくいかないことを知っている ので真似しない 成立条件を考え、 自社でも成功できるのか 吟味する © 2026 unname,inc. 22
23. unnameの支援ポリシー 支援ポリシー５：正論 is not 正解【new】 正論は意見やロジックが正しいだけで、そのシーンにおける最適解ではないとを知っておきましょう。正しい意見を言うことは簡単で すが、やるべきことは「成果と実現性」を天秤にかけ、最もやるべき解を見つけることです。ただし、問題は「成果と実現性」はト レードオフの関係にあるということです。 時間、お金、人的リソースは有限であり、我々はその限られた条件下で、理想と現実の落とし所を探ります。マーケティング戦略を練る 時、理想だけを追い求めると実行不可能な計画ができてしまう。逆に現実ばかり見ると、理想の状態に近づけないことも多々ありま す。「正論 is not 正解」のポリシーのもと、実行可能で成果を最大化する施策を、我々は責任をもって遂行します。 限られた条件 正論 ≠ 正解 成果 予算 4.0 正論 体制 2.0 今回の 正解 今回の条件下だと この辺りが正解 予算はあるので、コストを使って外注メインで素早く
 実行体制を作る。短期的な成果が一旦求められるの で、足元半年間は短期施策に絞って実行していく。 難易度 時間 1.5 © 2026 unname,inc. 予算はそれなりにあるが、実行体制が薄く成果を
 求められる時間もあまりない 23
24. 03 働き方のガイドライン Work style guidelines © 2026 unname,inc. 24
25. unname 働き方のガイドライン 働き方のガイドラインについて ガイドラインとは ガイドラインは大まかな方向性を示す方針や指標になります。具体的な手順や明確な基準があるわけではなく、読み手の解釈 に一定委ねられます。一方でルールは社会や組織、特定の物事を行う際など、あらゆる場所で共通して守るように定められる 決まりごとです。 ルールにしなかった理由 組織を円滑に運営するためにルールは策定されるものであるので、うまく回るのであれば、できるだけないほうがいいと考え ています。ルールをたくさん作った結果、ルールを守ることに労力が割かれるという状態に陥ることがあるので、できるだけ 作らず、必要なタイミングに必要な耐用年数⁨⁩(※P33)で策定していきます。 策定理由 unnameでは柔軟で生産性が高まる働き方を推奨する一方で、個人の生産性ではなく、組織の生産性を優先していきます。その ためにはルールではなくても方向性があるべきと判断し、今回はガイドラインを策定しました。 © 2026 unname,inc. 25
26. unname 働き方のガイドライン 業務委託と正社員の違い unnameでは同じ目線で働いてくれるメンバーを増やしたいので、正社員採用での組織拡大を目指しています。正社員にこだわる 理由を理解するために、業務委託と正社員の違いについて理解を深めましょう。 正社員 業務委託 雇用関係であり、就業規則に遵守した形で業務を行う必要がある。 成果が出せない時は積極的に会社を頼ってOK 雇用関係ではないので、働き方や具体的な方法に縛られない。 依頼されている成果を出していればOK 雇用しているので、会社側から解雇は原則できない 雇用ではないので、取引終了ができる マネジメントの対象であり、組織の一員としてチームを エンパワーメントしていくことを期待される マネジメントの対象外であり、 依頼された業務外のタスクや役割を全うする必要はない 基本的にできるようになることを期待される （≒将来への期待） 基本的にできることを期待される （≒スキルの切り売り） © 2026 unname,inc. 26
27. unname 働き方のガイドライン 副業について unnameでは副業を禁止していませんが、推奨はしていません。 禁止しない理由は、禁止すると黙って副業する社員が現れる可能性があるからです。（本業で繋がった取引先 で副業するのはNGとします） 副業を理由に本業のタスクが滞ると周りに迷惑をかけてしまうので、事前申請制とします。副業をしているこ とを宣言した上で、しっかり本業にコミットしていきましょう。 副業を推奨しない理由は、副業をしなくても本業で充実している状態を目指しているからです。 そのため、副業に時間を使うより、本業でコミットした方が長い目でみてメリットが大きいと思えるような機 会提供をしていきます。 © 2026 unname,inc. 27
28. unname 働き方のガイドライン オフィス出社推奨 ITの進歩により働き方が柔軟になった昨今、フルリモートワークを導入している会社は多くあります。しかし、リモートワーク は移動の手間と交通費を削減できるメリットがある一方で、大事な会話の機会を損失していたり、チームの生産性を下げてい る可能性もあります。 unnameでは個人の生産性より組織の生産性を優先するので、リアルならではの会話や交流を増やし、成果の最大化を目指し ます。また、出社したくなるようなチームづくりや機会創出を行っていくという意思のもと、出社義務はないですが出社推奨と しています。 特に入社間もないメンバーは、コミュニケーション頻度の担保を含めて週3程度の出社を推奨しています。 こんな感じでオフィスにきています こんなときはリモートワークを 通勤ラッシュを 避けて 気合いが 入っていないとき 大雨や台風など交通機関が 乱れやすい日 アポ終わり 体調が悪い日 社内定例があるタイミング 対面で議論を深めたいとき 移動時間がどうしても捻出できない日 © 2026 unname,inc. 28
29. unname 働き方のガイドライン 福岡支社について unnameには福岡支社があります。福岡メンバーにはフルリモートで東京の案件を中心に担当しつつ、定期的に東京に出張しても らっています。ただし、フルリモートを活用した組織拡大は考えていないため、今のところ福岡以外でフルリモート拠点を作る予 定はありません。 福岡支社の存在意義は2つ 福岡 人材開拓 東京の人材採用激戦区からフィールドをずらし、
 福岡で若手を採用するため 将来の事業の仕込みの場として、国家戦略特区でアジア のゲートウェイである福岡に拠点を作っておくため 東京 案件開拓 © 2026 unname,inc. 29
30. unname 働き方のガイドライン Times（タイムズ）の運用 unnameのSlackにはメンバーごとにTimesというチャンネルを設けています。チャンネルの作成や運用自体は 任意としていますが、積極的にうまく活用してもらいたいと思っています。 投稿ルールは特にないですが、社内版のXのような空間であり、Times内での業務連絡は原則禁止しています。 業務委託の方も含まれるグループなので、クライアントに関する機密情報の取り扱いには気をつけましょう。 Timesの目的は2つあり、自己開示と累積思考です。 自分の思考や日常生活をポストすることにより、社内メンバーへ自己開示してもらうきっかけにできればと 思っています。自己開示を行うことで、コミュニケーションが円滑に進んだり、交流が深まったりすること を期待しています。 また、誰かの投稿に対して議論したり会話することで思考を深め、蓄積されていくというメリットもありま す。累積思考の過程では結論は求めないので、悩みすぎずコミュニケーションしていきましょう。 © 2026 unname,inc. 30
31. unname 働き方のガイドライン X（SNS）の取り扱いについて 我々のような知名度も看板のない会社は、将来の機会創出（種まき）をすることは非常に重要です。なので SNSを積極的に活用し情報発信していきましょう。いくことは評価の対象であり、 特に、Xのアカウント作成・運用は任意で各自に任せてはいますが、積極的に情報発信をすることは賞賛され る動きであり、その姿勢は周りの手本となります。外に見られる緊張感もあるので、副次的に言語化力も磨か れる恩恵もあります。 絶対に避けるべき行動は、ネガティブな発言、悪口、喧嘩は必ずSNS上ではしないことです。そして炎上や論 争に大して、案にそれについて論じるようなことも控えましょう。思わぬ所にリスクは潜んでいます。 公私の境は非常に曖昧ではありますが、社名を背負う以上は、会社の意向に沿った運用しましょう。当事者と しての振る舞いが求められます。 © 2026 unname,inc. 31
32. 04 会議の常識 Meeting Common Sense © 2026 unname,inc. 32
33. 会議の常識 会議の常識について 会議に対する認識 仕事におけるコミュニケーションは少ない方が良いという大前提から考えると、会議ほどコスパの悪い業務はありません。な ぜなら会議ではプロジェクトは進捗せず、大人数の時間を奪うからです。 そんな会議ですが、組織で仕事する上では決して欠かすことができません。だからこそ、会議の当たり前レベルを引き上げ、 できない人には決して合わせません。 会議のレベルが組織のレベルに比例する。それがunnameの会議に対する考え方になります。 策定理由 創業まもない会社は、同じような価値観の人が集まる一方で、仕事の進め方についてはとても多様性が高い状態になります。 だからこそ会議の常識を明文化し、全員の当たり前レベルを引き上げる必要があると考え、「会議の常識」を策定しました。 会議の常識は、unnameに入る者は必ず理解し、実行し、人に教えられる必要があります。 心得ではなく、常識に。常識がやがて文化になる。そう願い、フェーズに合わせて見直していきます。 © 2026 unname,inc. 33
34. 会議の常識 会議の種類 会議にもさまざまな形式があり、目的に合わせて使い分けます。会議をお願いする者は、下記のどれに該当するのか必ず事前に伝えるものとします。 目的 実施方法 何気ない会話を通して相互理解を深めたり、息抜きの時間にする。仕事を円滑 にするための関係構築が主目的となる。 特にアジェンダがなくてもよく、仕事に限らずプライベートな内容でもOK。 雑談であるので、TPOには注意する。 解決したい項目を書き出し、相談相手に投げる。コーチングを通して、解決策 に落としていく。 個人で解決することが難しい、悩み事や懸念点を解消する。 たたき 台 を 作成 し、 それ を 参加者 に 叩 いてもら う 。 現状 の 完成度 が何 ％ なの か 、 ど こ ま で 完成度 を 高 めたいの か を 冒頭 で 明示 する。 会話を通し、アイ ディ アや 企画 の 完成度 を 高 める。 プ ロ ジェ ク トを円滑に 進 める目的で 実施 する。 共有 を通し、抜 け漏れ や懸念 点のチェ ック 、 軌道修正 を 行う 。 共有 事項をあら かじ め 作成 、 整 理し 報告 する。 大 きな 議論 が 発生 し そう な 場 合 は、 別途 関係 者 のみで 議論 を 行う 。 議題 がある人が 議題 を 提示 し、意 思 決 定 を 行う ための 議論 の ファシリテ ート を 行う 。 基本 的に ネクス トア クショ ン （誰 が、い つま でに、何を ） を決める。 議論 を 重ね るプ ロセス を 経 て意 思 決 定 を 行う 。 目的や 予算 な ど の 制約条件 を 言語化 した 上 で、 参加者全員 で 企画 を 作 り 上 げ る。 発散 と 収束 を 使 い 分け る。 新 しいアイ ディ アを出したり、アイ ディ アの 実現性 を 高 めるために 行う 。 プ レゼ ン タ ーが 資料 を 用 意し、決 裁者 が決 裁 できるための 材料 を か き 集 め、 提案 を 行う 。 アイ ディ アやプ ロ ジェ ク トの 企画者 が決 裁 を 取 るために 行う 。 低 01 雑談 02 相談 (コーチング) 03 相談 (壁打ち) 0 4 共有 準 備 工 数 0 5 議論 0 6 企画 高 0 7 プレゼン © 2026 unname,inc. 34
35. 会議の常識 会議前 会議をデザインしろ 目的、ゴール、アジェンダ、会議の種類、人数、所要時間、時間帯、あらゆる変 数をデザインしよう。 会議は出来レース 会議は準備とシュミレーションが全て。実は始まる前に終わっている。 全員ファシリテーターマインド 突然バトンを渡されても、会議を回せる準備をしよう。 最低限の人数で行う 参加したからにはバリューを出す。バリューの出せない会議には参加する資格は ない。 会議後 議事録の鮮度を高くする 会議の終了とともに議事録を送る。記憶はどんどん廃れるので、後回しにしな い。 © 2026 unname,inc. 会議中 前提をすり合わせる 会議の参加者の理解度や記憶を揃えよう。話はそれからだ。 意思決定者 を 決め ろ 意思決定 者が 曖昧 な会議は 泥試合 になるので、ま ず は ここ から始 め よう。また、 基本 的に 合 議や 多 数 決 は 避け る。 相手 の 欲 し い情報 を 推 し 量 る 相手 の前 提知識 や 欲 しい 情報 を 推 しはか り 、 情報量 を 最低限 に 削ぎ落 とせ。ダ ラ ダ ラ した 説明 は 聞 いて られない。 緊張と弛緩 を コ ン トロ ー ル する 会議の種類によって 緊張感 を 持 たせた り 、 発言 しやす く した り 、 上手くコ ント ロ ールしよう。 タイ ム マ ネジメ ン ト 会議の スキップ 、 圧縮 、 オ ン タ イ ム を 使 い 分け 、目的を 果 たせる時間を 見極めろ 。 ネク ス トアク シ ョ ン 「誰 が 」「 い つ までに 」「何 を 」 の 3点セッ トを 必ず決めろ 。 35
36. 05 共通認識 Common understanding © 2026 unname,inc. 36
37. unnameの共通認識 共通認識１：イノベーションではなく、アップデート unnameではイノベーションではなく、アップデートをやっていきます。 世の中では、割とイノベーション（Innovation）という言葉が使われていますが、元来イノベーションとは「全く新たな価値を生 み出し、社会に変革を起こすこと」を意味します。変化が激しいと言われるこの時代においても社会の変革って10年に一度くらい のもので、それを小さな企業が起こすことはかなり困難だと考えています。 そう考えると、我々のような小さな会社がやるべきなのは、時代を着実に前に進めるアップデート（Update）なんじゃないかと 思います。イノベーションは全てを破壊しますが、アップデートはこれまでのものに＋（プラス）を積み重ねていきます。 Innovation Update © 2026 unname,inc. 37
38. unnameの共通認識 共通認識２：モチベーションではなく、使命感から始める 仕事でも、プライベートでも、何か継続的な努力が必要な時に「モチベーションから始めない」ことをおすすめします。 継続して物事に取り組みたい時は、「使命感から始める」ことをおすすめします。命に変えてもやらねばという気概です。使命感 があればモチベーションとは無関係に行動ができます。 継続すれば、小さな成功体験が得られ、さらにモチベーションが上がります。モチベーションが上がると自然と物事を継続しやす くなります。目標を達成する頃には想定していなかったインセンティブがあったり、次の目標ができていたりするものです。 行動を継続したければ、使命感の作り方から考えましょう。 使命感 結果としてモチベーションが上がる 小さな 成功 小さな 成功 © 2026 unname,inc. 38
39. unnameの共通認識 共通認識３-１：権限移譲を”する側”と”される側”の心得 権限における前提条件 会社が個人から組織へ成長するタイミングで避けて通れないのが、権限移譲です。 権限移譲は大なり小なり必ず必要で、あらかじめ共通認識を持っておくことがとても重要です。 権限とは、とある領域やタスクにおける意思決定権であり、具体的な進め方を自由に決められることを意味し ます。権限を持った人が自分でタスクを遂行しない場合は、仕様か要求* で伝えます。 そして権限移譲とは、権限とセットで責任も請け負います。責任とは、なんとかする・うまく収める責務のこ とを指し、退任や放棄では取ることができません。 *「マイクロマネジメントの緩和に使える「要求」と「仕様」の違い / 柴田史郎」より引用 © 2026 unname,inc. 39
40. unnameの共通認識 共通認識３-２：権限移譲を”する側”と”される側”の心得 権限は「組織レベル」のものと「業務レベル」のものの2種類が存在している 組織レベルの権限には必ず担当がいるが、プロ ジェクトやタスクは都度決める必要があります。 （不在・曖昧は避ける） 業務レベルのタスクやプロジェクトは責任者が決 まっていないので、担当の組織レベルの責任者に 任命してもらいます。 権限とはその配下の業務の意思決定権をもつが、 二段階飛び越えて指示を出してはいけません。 （お伺いを立ててはならない） 組織図や責任者を頭に入れた上で、各々がコミュ ニケーションラインに注意して業務を遂行してい きます。 二段階飛び越えて指示を出してはいけない 任命 経営 事業部 プロジェクト タスク 業務レベル 組織レベル © 2026 unname,inc. 40
41. unnameの共通認識 共通認識３-３：権限移譲を”する側”と”される側”の心得 権限移譲の三方よしを意識する 権限移譲は、①移譲する人 / ②移譲される人 / ③権限を持たない人の 三者で成り立ちます。 権限を移譲する人も、移譲される人も、権限について敏感になるため 取り扱いが上手いことが多いです。 一番気をつけなければいけないのが、権限を持たない人であり、
 権限を持たない人が一番タスクの遂行が多いポジションになります。 三者が上記の「権限移譲における三方よし」を理解し、越権せずに仕 事していくことが重要です。 権限移譲 する人 決めない 相談と 報告 判断を 煽らない 権限と 責任 仕様と要求を 明確にして依頼 権限移譲 される人 権限を 持たない人 依頼に応じる 判断を仰ぐ © 2026 unname,inc. 41
42. unnameの共通認識 共通認識４：関係値と支援工数 マイクロマネジメントが発生するのは、信頼されてない証拠です。これは社内の上司部下の関係だけでなく、社外の受発注の関係 でもよく発生します。 マイクロマネジメントが発生すると、レポーティングや資料作成などの業務が発生し、本質的な業務（成果を上げるための業務） の時間が奪われてしまいます。それは双方にメリットがないので、そうならないためにまずは関係構築を行い、顧客の信頼を積み 重ねましょう。 支援工数 信頼の山を越えるまでは 支援工数はあまり下がらない 80% 工数の下り坂 全幅の信頼 20% 100% 関係値 0% 50% © 2026 unname,inc. 42
43. unnameの共通認識 共通認識５：期待値曲線を意識する クライアントワークは基本的に、顧客の事業成長を支援するものでなければならないが、成果は必ず出るわけではないし、時間も かかる。
 もっとも重要なのは、クライアントの期待値を押し測り、それをしっかり超えること。 しかし、期待を超える仕事をすれば、当然クライアントの期待値も上がっている。時には非連続な成長も求められるが、それを越 えていこう。 期待値 越えられない時もある 3回連続期待値を超えろ 非連続な成果を出せ 最初の期待値を 必ず推し測る Q1 時間 Q2 Q3 Q4 Q5 © 2026 unname,inc. 43
44. 成果 unnameの共通認識 共通認識６：完了点数を見極め、擦り合わせる 仕事において、時間と質はある程度比例するものの、質が高まれば成果が同じように比例するわけではありません。だからこ そ、完璧を目指すのではなく、完了という落とし所を常に探らなければなりません。 質と成果の相関曲線は大きく下図の3つの分けることができます。その仕事の成果曲線はどれに近いのかイメージしましょう。 仕事におけるアウトプットは、完璧を目指すのではなく完了を目指すべきです。そのために完了点数と期限を相手とあらかじ めすり合わせておくことが肝要です。 1 2 3 質と成果がある程度 比例しているパターン ７割くらいまで質を高めると 成果に差がなくなるパターン 質を極限まで高めないと 成果が出ないパターン 成果 完成 完成① 70点 70点でも90点でも成果があまり変わらないので 70点を完成とする 60点 完了点数① 40点くらいで一度見せて 完成を60点 or 90点 どちらにするか相談する 40点 完成② 90点 成果 完成 95点 1人だとほぼここまで もっていけない ここの時間が もったいない 完了点数① 50点 90点の完成を目指すために 相手と相談する 完了点数① 完了点数② 20点 60点 あまり効果は変わらないから 20点の時点で出したほうがいい 90点 質 95点 質 95点 質 44 40点 60点 50点 70点 20点 60点 © 2026 unname,inc.
45. unnameの共通認識 共通認識７：緊急度低・重要度高のタスクに向き合う 一般的にタスクには、緊急度と重要度というものが存在し、それらを天秤にかけてタスクの優先順位をつけます。 緊急度とは、対応すべきタスクの急ぎ度合を表すもので、至急対応しないと問題が起きたり、チームで仕事をする上で円滑に進 まなかったりします。一方で重要度とは、文字通りタスクの重要度を表すもので、タスクを遂行することで事業や会社への大 きな影響を与えたりします。 基本的に人は、緊急度の高いタスクから対応してしまうので、たとえ重要であっても緊急度の低いタスクは後回しにしてしまい ます。しかし、そんな時に重要度の高いタスク向き合えると他人と差がつきやすいので、向き合っていきましょう。そのような タスクは、①定期的に掘り起こし、②期限を決めて必ず対応していくことが肝要です。 1 2 掘り起こす 期限を決める 忘れがちなので洗い出す 週１, 月１など、 ルーティンにする 重要度の高さを保てる期限を決める すぐに着手しない場合は一度忘れ 思い出せるようにする © 2026 unname,inc. 45
46. unnameの共通認識 共通認識８：耐用年数 耐用年数という言葉は元々、機械が安全に使える年数のことを指していますが、組織における制度・ルール・オペレーションにも同様 の考え方を持ち込むことは非常に重要です。 特に創業間もない会社や、組織拡大を目指す会社にとって「過去はすごく優秀だった制度が形骸化し、今では足枷となってマイナスの 影響を与えている」ということは非常に多いです。 アジャイル的に物事を進めていく場面にも、必ずルール・制度・オペレーションは必要になるので、それらが後どれくらいの年月有効 であるのか（耐用年数）をunnameでは必ず決めていきましょう。 100名の組織になるまで有効 3~5年 制度A 問題は起きなさそうだから具体的な耐用年数は決めない代わりに、年に１回評価をする １年 １年 １年 オペレーションB ３ヶ月 うまくワークするかわからないので、一旦３ヶ月回してみる テスト運用期間を鑑みて次の耐用年数を考える ルールC © 2026 unname,inc. 46
47. unnameの共通認識 共通認識９-１：オーナー業務とメンバー業務 タスク調整のコツは、オーナー業務とメンバー業務に着目するこ とです。 オーナー業務とは、自分がタスクのオーナーであり、遂行や品質 に対して責任を負っている業務のことです。責任を負うと同時 に、意思決定権も持つことができます。他者に業務をお願いして も責任は自分に付きまとうので、手元に作業がなくてもマインド シェアが取られたり、想定外の遅延が発生することが多くなりま す。 一方でメンバー業務とは、タスクの遂行だけをお願いされている 業務のことです。期限内に自分がやればいい仕事であり、自分の ペースで進めることができるため、想定外のことが起こりにくい 業務になります。 オーナー業務が多すぎて、タスクフルになっているときは、誰か に任せてみたり（オーナー権の移譲）、思い切ってそのタスクを 捨ててみたりして、うまく業務量を調整していきましょう。 オーナー メンバー 意思決定 アサイン 品質担保 （遂行） 提案 権限 リソース担保 （実行） 責任 うまく進んでいるか 常に気になる （マインドシェアを取られる） タスクの 性質 自分のコントロール下で 実行できる （オーナーと擦り合わせる） © 2026 unname,inc. 47
48. unnameの共通認識 共通認識９-２：少数組織のプロジェクトにおけるオーナーとメンバー 少人数の組織（会社）では、人数が少ないため兼務業務がたくさん発生します。 肩書き的には上のポジションの人間でも、業務の領域や質によって、オーナーとメンバーが入れ替わることがあります。 肩書きの上下に関わらず、タスクやプロジェクト単位で誰がオーナーで誰がメンバーであるべきかを考え、アサインする必要があり ます。そして、肩書きが下の者でも、タスクオーナーであればどんどん周りに仕事を振ったり、意思決定をしたり、オーナーとして 振る舞っていきましょう。そこに配慮はあっても、遠慮はいりません。 プロジェクトA プロジェクトオーナーが役職に関係なく 意思決定 品質担保 遂行責任 を持つ 上司 部下 オーナー 部下 上司 メンバー © 2026 unname,inc. 48
49. unnameの共通認識 共通認識１０：枕詞を巧みに扱う 枕詞を付け加えるだけで、聞き手の脳みそを疲弊させないことができます。そんな枕詞の種類は大きく2つあり、「会話の形式を伝 えるもの」と「期待値を調整するもの」があります。 「会話の形式を伝える」枕詞は話者が話しかけるタイミングで使います。「相談ですが」「共有ですが」「雑談なんですが・・」な ど。もう少し丁寧に伝えたい時は、修飾語を一つ付け足します。「2分で終わる相談ですが」「ただの共有ですが」「まとまってい ない雑談なんですが」など。話者の目的と温度感がこれだけで非常にわかりやすくなります。 「期待値を調整する」枕詞は質問を答えるタイミングで使います。「これは以前考えたことがあって」「今パッと考えて答えるので すが」「思考がうまく整理できていないのですが」など。これが付け加わるだけで、聞き手は話者の主張に対する自信が読み取るこ とができ、相手が求めている聞き手になることができます。 1 「会話の形式を伝える」の枕詞 2 「期待値を調整する」の枕詞 あまり整理できてないみたいだから 聞き手として集中力を高めよう。 自分が答えを教えず、 あくまで引き出す役割に徹しよう。 2分で終わる 相談なんですが... なるほど 思考がうまく整理 できていないので... 2分くらいで終わる ライトな相談なのね 了解！ © 2026 unname,inc. 49
50. unnameの共通認識 共通認識１１：その成立条件を探す 世の中には、競合の成功事例やできる先輩のやり方など、先人から学べることはとてもたくさんありますが、他社事例を活用 する時は、成立条件をしっかり理解した上で取り込むことが重要です。 徹底的にパクる（TTP）ことは大事ではありますが、表層をなぞり真似しても、失敗することの方が実は多かったりします。表 層化していない成立条件をしっかり言語化し、その成立条件に自分（自社）が当てはまるのかしっかり吟味した上で、うまく いく部分のみをしっかり抽出していきましょう。 1 プロセスを知らず、表層をなぞる 2 うまくいかない うち もフルリモート 導入だ！ 前提を加味せず丸パクリ が、過去の経験から うまくいくイメージがあり、 口頭だけでもMTGが成立する 成立条件 資料を作り込んだ 過去の経験 資料を準備しない フル リモート導入で 生産性 200%UP!! したのは、 仕事がうまくまわる、 自立したミドル層以上しか いない組織だったから 成立条件 A社 B社 先輩も準備してないし... うまくいかない © 2026 unname,inc. 50
51. unnameの共通認識 共通認識１２：「コンサルティング」の変遷と解釈 1 2 コンサルティング ＜活動＞ コンサルティングファーム ＜会社の名称＞ コンサルティング ファーム クライアント 企業の事業継続・拡大のための 解決策や方針を示す業務 コンサルティング コンサルティング 経営課題の相談 3 4 コンサル 〇〇コンサルティング ＜支援会社＞ コンサルティングファーム の人？ 経営コンサルティング やってる人？ 支援会社の人？ このような変遷があり、 「コンサル」が何を指すのかわからなくなっている 自分コンサル やってます 支援会社 組織コンサルティング マーケコンサルティング 人事コンサルティング 財務コンサルティング © 2026 unname,inc. 51
52. unnameの 共通認識 共通認識１３：意思決定は不確実性をともなう 意思決定とは、単純に決めることのみを意味しません。「メリット・デメリット」「リスク・リターン」を天秤にかけ、その上でやる方がいい未来 が来ると自分の責任の範囲で下す決定を、意思決定と呼びます。 意思決定の場では、費用対効果を算出したり、実現可能性を試算したり、判断材料となるものを基本的に集めます。 しかし、費用対効果や実現可能性が曖昧な時こそ、強い意思を持って決定を下す必要があります。費用対効果が曖昧であればあるほど、他者（社） も意思決定が難しくなるので、ここでいい意思決定をができると差をつけることができます。 費用対効果が合うものだけを実行するのでは、その判断基準が秀逸なだけであり、意思決定をしているとは言いません。決裁者（意思決定者）は、 判断に迷ったときにいつもこの定義に戻って考えましょう。 GO GO メリット リスク デメリット リターン メリット リスク デメリット リターン NO NO 判断基準が明確な時 基準に基づいたシステマチックな判断 【誰でもできる】 判断基準が不明確な時 不確実な未来に対し、自分の責任下で行う意思決定 【他者と差がつきやすい】 © 2026 unname,inc. 52
53. unnameの 共通認識 共通認識１４：業務をタスクではなく、オポチュニティと捉える 今度のプロジェクトをAさんに任せるよ！ 「仕事の報酬は仕事」という言葉がありますが、これは良い仕事 をした人にはもっと高い難易度や、やりがいのある仕事が任され るという考え方になります。 「業務をタスクと捉えるのではなく、オポチュニティと捉えられ るかどうか」が、良い仕事を獲得するための一歩目になります。 チャンスもオポチュニティも同じ「機会」と日本語訳されます が、チャンスが「偶然舞い込んだ機会」というニュアンスがある のに対し、オポチュニティは「自らが勝ち取った機会」という意 味を持ちます。 上司から任された重要なプロジェクトや業務に対しては、単純に こなせばいい（誰がやってもあまり大差ない）タスクと捉えるの ではなく、自らが何かの理由で勝ち取り、もっと良い仕事を手に 入れるためのオポチュニティとして捉えることが重要です。それ が作業者マインド脱却にも繋がります。 上司 タスク思考 プロジェクトを任された期待感 を推しはかることなく、受け身 で言われたことをきちんと遂行 する。 上司の期待を上回ったり、依頼 した以外のアウトプットは出な い。 Aさん アウトプット オポチュニティ思考 プロジェクトを任された期待値 や裏目的、自分に任された理由 を推しはかり、絶好の機会だと 捉える。 仕事の報酬は仕事だと理解して いるので、主体的に取り組む。 なので常に目的に立ち返り、期 待を超える成果を上げる。 Aさんに任せれば、細かく指示 を出さなくてもなんとかやり遂 げてくれるという期待感が醸成 され、もっとチャレンジングで やりがいのある仕事を任される （機会創出） 姿勢 悲惨な結果にはならないもの の、主体性が低い指示待ちの姿 勢は評価されず、任される仕事 がサイレントで減っていく（機 会損失が起きているが、気づけ ない） 結果 © 2026 unname,inc. 53
54. unnameの共通認識 共通認識１５：幹事は早く経験する、全力でやる 幹事経験のある人が多い組織は強いと考えています。その理由は、幹事経験を通して主体性や当事者意識を育むことができるからです。 幹事経験のある人は幹事の気持ちが理解できるので、協力的になります。この幹事という非日常的な立場を経験することにで、いろんな立場の気持 ちがわかる人になることができます。 また、イベントの成否は幹事の奮闘よりも、二番目に踊れる人（最も協力的な人）を作れるかが鍵であります。幹事経験のある人が多い組織では、 誰もが二番目に踊ることができるようになります。 なので、unnameでは、ジョインしたての人や幹事経験の少ない人に、通過儀礼の如く幹事をお願いしていくことにしています。 幹事経験で様々な立場の人の気持ちがわかる やりますよー！ イベントの成否は二番目に踊れる人を作ること メンバーが続きやすいように まず自分がアクション！ 幹事 がんばってるな 幹事 大変そうだし 協力しよう 次は自分が やってあげよう 自分が一緒に 呼びかけよう 二番目 行けたら 行こうかな そうなんだ 楽しそうだし 自分も混ざろう！ © 2026 unname,inc. 幹事経験なし 幹事経験あり 54
55. unnameの共通認識 共通認識１６：共有の効果・効能 仕事において「情報の共有が重要」ということはみんな知っていますが、「なぜ共有が重要なのか？」そして「共有することのメリット」を知って いる人は実はあまりいません。 共有のための共有（とりあえず一旦お伝えします）などは不要で、意図のない共有はただの時間と脳内リソースの無駄遣いです。情報を共有する時 は、受け手の態度変容を明確にイメージしましょう。例えば、「一旦上司に忘れてもらうため」や「懸念点がまだあるから、困った時にフォローし てもらうため」のように、共有に意図を持たせましょう。 チームワークが強い組織に属した経験のある人は、経験則的に共有の効果・効能を理解しています。共有することによって、周りがうまく動いてく れたからです。しかし、そうでない人は表層的にしか理解していないことが多いです。周りと比較して自分は「共有の重要性」をどこまで具体的に 理解しているか、現在地点を把握しましょう。 共有が 上手い人 先ほどの商談の共有です。
 100万円の提案をし、結論検討というステータスとなりますが、受注角度は50% 程度だと認識しています。
 担当者は理解してくれましたが、上長をうまく説得できるかが懸念点らしいです。 一旦自分で方法を考えるので追って相談させて欲しいです。 下手な人 先ほどの商談の共有です。まず先方は3名出席されました。 提案自体は３回目で、100万円のサービスで提案しました。
 先方は理解してくれていいサービスですねという声はいただきましたが、 検討するようです。 以上です。 上司の心境 結論 ベースで話を聞きやすい 商談の懸念点を伝えつつ、一旦自走してくれることが理解できる 何かあればフォローできる 上司の心境 事実 をもとにした情報の羅列で無駄に情報が多い なんのための共有なのか目的がわからない 何をフォローしてあげればいいのかわからない © 2026 unname,inc. 55
56. unnameの共通認識 共通認識１７：できなかったことより、勝手に振り返っていないことが悪 組織で仕事していると、周りから成長を期待されているフェーズが訪れます。そんな中でも、仕事でミスをしてしまったり、一回言われたことがで きないことはもちろん誰にでもあります。 成長を後押しする側の先輩や上司からすると、できなかったこと自体はさほど問題ではなく、できなかったことに対して「勝手に」「振り返って」 「次やることを」「明確に決めていない」ことが問題であり、マインドシェアが割かれてしまいます。 成長を期待される側がうまくいってなくても、それを自己認識しており、次への解決策を勝手に考える（自走する）状態になっていると、大変安心 して見守っていられます。常に気をかけないといけないメンバーの数が減ることは、組織の生産性を向上させるので、勝手に振り返り、どんどん自 走していることを上司や先輩に伝えていきましょう。「自走しているな」と思わせるところまで伝えるのが肝要です。 GOOD BAD できなかったことはいいけど、 できなかった要因は？ 次はどうするの？ また同じミスしそうだ 今回はできなかったけど、 勝手に振り返ってくれて 次回のアクションも共有してくれているから 放っておいても大丈夫そうだな 今回の商談ですが、 ダメでした。すいません。 次回以降、気合い入れて 頑張ります。 丁寧な謝罪や 次回への意気込み で どうするのと なる 今回の商談は結論ダメ でした。要因は◦◦で 次回は事前に△△を行う ことで改善していきます。 勝手に振り返り 具体的なアクションに 落とし込まれている して 放っておける 上司・先輩 © 2026 unname,inc. 56
57. unnameの共通認識 共通認識１８：成果を出すスキルは単利、成長するためのスキルは複利 仕事上のスキルは大きく、「成果を出すスキル」と「成長するためのスキル」に分けられます。成果を出すためのスキルは、「Webマーケティン グ、デザイン、動画編集、ライティング」などの、具体的なアウトプットを出すためのスキルを指し、成長するためのスキルは「人間関係構築力、 言語化力、抽象化思考力」などの、成長の土台となるようなスキルを指します。 若手の頃は、わかりやすく習得のしやすい「成果を出すスキル」を身につけた方が、短期的に活躍することができます。短期的に活躍することで、 同期に差をつけたり、昇進したりという恩恵もあります。自体を否定するわけではないですが、若手の頃は特に今自分が成果を出すスキルに寄りす ぎていないかどうか、俯瞰してみる必要があります。 一方で、成長するためのスキルは抽象的で明確なアウトプットがないため、意図的にトレーニングしないと伸ばしづらい能力です。また、短期的な 成果も上がらないので後回しにされがちですが、5年・10年単位で必ず大きく飛躍させてくれます。また、成長するためのスキルを習得するには、 厳しい環境に身を置くことを推奨します。 成果 成長するためのスキルは時間の経過とともに、 複利で利いてくる。 成長のための土台となるスキルなので、 最初の5年くらいはあまり差がつきづらい。 成果を出すスキル Web広告運用 / デザイン / ライティング / プ ログラミング / 動画編集 具体的でアウトプットができて習得しやす く、副業などもしやすい 短期的に成果は出せるが、長期的に成長は鈍 化する スキル 時間軸 成長するためのスキル 人間関係構築力 / コミュニケーション力 / や りぬく力 / 言語化力・内省力 / 抽象化思考 力・構造化力 やや抽象的で目にみえるアウトプットがな く、職務経歴書に書きずらい 短期的に成果は出づらいが、長期的に大きく 成長する土台となる 成長するためのスキル ＝複利 成果を出すスキル ＝単利 特徴 10年後 5年後 15年後 © 2026 unname,inc. 57
58. unnameの共通認識 共通認識１9：「ご確認お願いします！」は、かなりしんどい 部下や後輩から「ご確認お願いします！」という言葉だけで確認依頼をされることがあります。この依頼をされた上司がどれだけ辛いかをマネジメ ントされる側が知っておくことが非常に重要です。 基本的に判断や品質チェックというものは、何かしらの基準に照らし合わせて行われます。その基準や作成プロセスを提示することなくただ確認し てくださいと言われても、何をどのレベルで確認をすればいいのかわかりません。責任感の強い上司ほど、「何の確認をすればいいのか明確にし ろ」と心の中で思っていますが、そうじゃない上司は適当に何となく、違和感や誤字脱字がないかチェックしてその場をやり過ごします。 何かを人に確認する場合は、最低限「目的・背景」、「確認箇所と基準」、「完成度や自信度」などをセットで伝えましょう。「違和感ないか」 「過不足あれば」みたいな確認の仕方も、もちろんNGです。 GOOD確認 BAD確認 A社への初回商談の資料を作成しました。 今回はヒアリングがメインになるので、次回の提案
 に必要な質問項目になっているか、問題ないとは思 いますが念の為ご確認お願いします。 ご確認お願いします！ 何をどのレベル感で？ 違和感や過不足あれば
 教えてください！ 本当に違和感を
 伝えるだけいいの？ 前回、P15の要件定義が甘いとご指摘を受け、 修正しました。ハイライトしている箇所のみ、 見ていただきたいです。 どこをどのように
 修正したの？ 修正しました！ © 2026 unname,inc. 58