STRATÉGIE D’ENTREPRISE

INTRO COMMENT PREND-ON UNE DÉCISION STRATÉGIQUE? DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE ANALYSE EXTERNE : identifier les règles du jeu de l’environnement ANALYSE INTERNE : Identifier les compétences et les capacités de l’entreprise FORMULATION STRATÉGIQUE EXPLOITER UN AVANTAGE CONCURRENTIEL : Stratégie de coûts et de différenciation DÉPLOYER UNE STRATÉGIE DE CROISSANCE GRÂCE AU MARKETING : STP Chap.1 Chap.2 Chap.3 Chap.4 Chap.5

AGENDA STRATÉGIE D’ENTREPRISE Analyser l’environnement de l’entreprise Analyser la capacité stratégique de l’entreprise Formuler un diagnostic Construire et renforcer un avantage concurrentiel Déployer une stratégie de croissance grâce au marketing : le processus STP 1 2 3 4 5

CHAP 3 FORMULER UN DIAGNOSTIC

INTRO DIAGNOSTIC RAISONNEMENT DIAGNOSTIC INTERNE - Analyse fonctionnelle - Analyse VRIO - Analyse de la chaîne de valeur DIAGNOSTIC EXTERNE - Analyse PESTEL - Analyse des forces concurrentielles - Analyse des groupes stratégiques Forces, faiblesses, compétences distinctives Opportunités, menaces, FCS Capacité stratégique CE QUE L’ENTREPRISE PEUT FAIRE Conditions de compétitivité CE QUE L’ENTREPRISE DEVRAIT FAIRE CHOIX STRATÉGIQUES OPTIONS STRATÉGIQUES SOUHAITABLES ET RÉALISABLES SYNTHÈSE SWOT

SECTION 1 LE MODÈLE SWOT

SECT 1 LE MODÈLE SWOT LE CONCEPT • Le modèle SWOT est une méthode de synthèse visant à déterminer des stratégies qui permettent à l’entreprise de tirer parti des opportunités de développement et de réduire les menaces environnementales par la mobilisation de ses forces et compétences et la réduction de ses faiblesses. • Protocole : • Identifier les forces et faiblesses • Pour chaque force et faiblesse évaluer l ’importance I (1 à 5) et l’impact G (1 à 5) de l ’effet. • Effectuer le produit I*G et ne retenir que les forces et faiblesses qui ont les produits les plus élevés. • Identifier et évaluer les opportunités et menaces • Pour chaque opportunité et menace évaluer la probabilité P d ’occurrence (1 à 5) et l’impact G (1 à 5) de l ’effet. • Effectuer le produit P*G et ne retenir que les opportunités et menaces qui ont les produits les plus élevés.

SECT 1 LE MODÈLE SWOT EXEMPLE

SECT 1 LE MODÈLE SWOT EXEMPLE

SECTION 2 TOWS : DU SWOT AUX RECOMMANDATIONS STRATÉGIQUES

SECT 2 LE MODÈLE TOWS LE CONCEPT DIAGNOSTIC INTERNE FORCES (Fo) FAIBLESSES (Fa) DIAGNOSTIC EXTERNE MENACES (M) OPPORTUNITÉS (O) OPTION STRATÉGIQUE Fo/O Visant à exploiter les opportunités en mobilisant les forces et compétences de l’entreprise OPTION STRATÉGIQUE Fa/O Visant à exploiter les opportunités en réduisant les faiblesses et en développant des compétences OPTION STRATÉGIQUE Fo/M Visant à réduire les menaces en s’appuyant sur les forces et les compétences de l’entreprise OPTION STRATÉGIQUE Fa/M Visant à éviter les menaces en minimisant ses faiblesses ou en se dotant de nouvelles compétences STRATÉGIES OFFENSIVES STRATÉGIES DÉFENSIVES

SECT 2 LE MODÈLE TOWS LE CONCEPT • Le modèle TOWS permet de confronter les éléments ressortant du diagnostic interne avec ceux issus de l’analyse de l’environnement. 4 situations sont identifiées et conduisent à des recommandations stratégiques : • Cadran Fo/O : Une concentration des forces et des opportunités dans ce cadran forme une situation idéale de développement. • Cadran Fo/M :Une concentration des forces et des menaces dans ce cadran permet d ’évaluer la capacité de résistance et de diversification. • Cadran Fa/O : Une concentration des faiblesses et des opportunités dans ce cadran est très problématique et implique un repositionnement. • Cadran Fa/M : Une concentration des faiblesses et des menaces dans ce cadran est très dangereuse.

SECT 2 LE MODÈLE TOWS EXEMPLE

SECT 2 LE MODÈLE TOWS EXEMPLE

SECTION 3 PRÉSENTER ET APPROFONDIR LA PROBLÉMATIQUE

SECT 3 LA PROBLÉMATIQUE PRÉSENTATION ET APPROFONDISSEMENT • À ce stade du mémoire, il convient de faire une synthèse des diagnostics effectués, mais aussi des recommandations issues des matrice SWOT et TOWS. La problématique de votre mémoire doit découler naturellement de celles-ci. • Cette problématique doit être annoncée clairement. Ses enjeux ou contraintes explicitées également. • Pour apporter une réponse qui ait du sens à votre entreprise, il est pertinent de nourrir votre réflexion par des lectures académiques. • Par exemples, des problématiques centrées sur l’expérience client, la fidélisation, la relation client, la marque…. mériteraient sans doute d’être éclairées par la lecture de quelques ouvrages sur la thématique. De manière à mieux en comprendre toutes les dimensions de celle-ci.

CONCLUSION

CONCLUSION CONSEILS POUR FORMULER VOTRE DIAGNOSTIC • Faites clairement apparaitre votre raisonnement à l’aide de transitions, introductions et conclusions partielles. • Identifier systématiquement le périmètre de votre étude et nommant précisément la structure étudiée • Enfin, la conclusion de votre diagnostic interne doit comporter l’dentification des principales forces, faiblesses et compétences clés de l’organisation.

THE END RETROUVEZ L’ESSENTIEL DU MARKETING DIGITAL SUR WWW.BANANEPOURPRE.FR