Comment formuler un diagnostic stratégique?

Comment formuler un diagnostic stratégique?
Maintenant que le diagnostic externe nous a permis d’identifier les opportunités et menaces de l’environnement, mais également les facteurs clés de succès exigés par le marché. Mais aussi que le diagnostic interne nous a conduits à mettre à jour les forces et faiblesses de l’entreprise, ainsi que sa capacité stratégique. Il convient de confronter nos conclusions de ces deux diagnostics pour savoir si l’entreprise peut faire ce que le marché attend d’elle.
La formulation du diagnostic stratégique consiste à combiner les résultats du diagnostic interne et du diagnostic externe. Le diagnostic stratégique doit être clair, concis et factuel. Il doit également être pertinent par rapport à la problématique que vous avez choisi de traiter dans votre mémoire.
Pour que le diagnostic soit pertinent, nous recommandons bien entendu l’utilisation du fameux SWOT, mais de manière scorée. Ainsi les principaux constituants du SWOT sont hiérarchisés en fonction de leur impact potentiel. Par ailleurs, la confrontation des éléments internes et externes se fait au travers de la matrice TOWS qui nous permet de formuler des recommandations stratégiques.

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1. STRATÉGIE D’ENTREPRISE
   

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2. INTRO
   COMMENT PREND-ON UNE DÉCISION STRATÉGIQUE?
   DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE
   ANALYSE EXTERNE :
   identifier les règles du jeu de l’environnement
   ANALYSE INTERNE :
   Identifier les compétences et les capacités de
   l’entreprise
   FORMULATION STRATÉGIQUE
   EXPLOITER UN AVANTAGE CONCURRENTIEL :
   Stratégie de coûts et de différenciation
   EXPLOITER UNE NOUVELLE SOURCE
   D’AVANTAGE CONCURRENTIEL :
   Stratégie de rupture
   Chap.1 Chap.2
   Chap.3
   Chap.4 Chap.5
   

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3. AGENDA
   STRATÉGIE D’ENTREPRISE
   Analyser l’environnement de l’entreprise
   Analyser la capacité stratégique de l’entreprise
   Formuler un diagnostic
   Construire et renforcer un avantage concurrentiel
   Rompre pour créer un nouvel avantage concurrentiel
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4. CHAP 3 FORMULER UN DIAGNOSTIC
   

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5. INTRO DIAGNOSTIC
   RAISONNEMENT
   DIAGNOSTIC INTERNE
   - Analyse fonctionnelle
   - Analyse VRIO
   - Analyse de la chaîne de valeur
   DIAGNOSTIC EXTERNE
   - Analyse PESTEL
   - Analyse des forces concurrentielles
   - Analyse des groupes stratégiques
   Forces, faiblesses,
   compétences distinctives
   Opportunités, menaces, FCS
   Capacité stratégique
   CE QUE L’ENTREPRISE PEUT FAIRE
   Conditions de compétitivité
   CE QUE L’ENTREPRISE DEVRAIT FAIRE
   CHOIX STRATÉGIQUES
   OPTIONS STRATÉGIQUES SOUHAITABLES
   ET RÉALISABLES
   SYNTHÈSE SWOT
   

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6. SECTION 1 LE MODÈLE SWOT
   

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7. SECT 1 LE MODÈLE SWOT
   LE CONCEPT
   • Le modèle SWOT est une méthode de synthèse visant
   à déterminer des stratégies qui permettent à
   l’entreprise de tirer parti des opportunités de
   développement et de réduire les menaces
   environnementales par la mobilisation de ses forces et
   compétences et la réduction de ses faiblesses.
   • Protocole :
   • Identifier les forces et faiblesses
   • Pour chaque force et faiblesse évaluer l ’importance I (1 à 5)
   et l’impact G (1 à 5) de l ’effet.
   • Effectuer le produit I*G et ne retenir que les forces et
   faiblesses qui ont les produits les plus élevés.
   • Identifier et évaluer les opportunités et menaces
   • Pour chaque opportunité et menace évaluer la probabilité P
   d ’occurrence (1 à 5) et l’impact G (1 à 5) de l ’effet.
   • Effectuer le produit P*G et ne retenir que les opportunités et
   menaces qui ont les produits les plus élevés.
   

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8. SECT 1 LE MODÈLE SWOT
   EXEMPLE
   

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9. SECT 1 LE MODÈLE SWOT
   EXEMPLE
   

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10. SECTION 2
    TOWS : DU SWOT AUX
    RECOMMANDATIONS
    STRATÉGIQUES
    

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11. SECT 2 LE MODÈLE TOWS
    LE CONCEPT
    DIAGNOSTIC INTERNE
    FORCES (Fo) FAIBLESSES (Fa)
    DIAGNOSTIC EXTERNE
    MENACES (M) OPPORTUNITÉS (O)
    OPTION STRATÉGIQUE Fo/O
    Visant à exploiter les
    opportunités en mobilisant les
    forces et compétences de
    l’entreprise
    OPTION STRATÉGIQUE Fa/O
    Visant à exploiter les
    opportunités en réduisant les
    faiblesses et en développant
    des compétences
    OPTION STRATÉGIQUE Fo/M
    Visant à réduire les menaces
    en s’appuyant sur les forces et
    les compétences de
    l’entreprise
    OPTION STRATÉGIQUE Fa/M
    Visant à éviter les menaces en
    minimisant ses faiblesses ou
    en se dotant de nouvelles
    compétences
    STRATÉGIES OFFENSIVES
    STRATÉGIES DÉFENSIVES
    

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12. SECT 2 LE MODÈLE TOWS
    LE CONCEPT
    • Le modèle TOWS permet de confronter les éléments
    ressortant du diagnostic interne avec ceux issus de
    l’analyse de l’environnement. 4 situations sont
    identifiées et conduisent à des recommandations
    stratégiques :
    • Cadran Fo/O : Une concentration des forces et des
    opportunités dans ce cadran forme une situation idéale
    de développement.
    • Cadran Fo/M :Une concentration des forces et des
    menaces dans ce cadran permet d ’évaluer la capacité de
    résistance et de diversification.
    • Cadran Fa/O : Une concentration des faiblesses et des
    opportunités dans ce cadran est très problématique et
    implique un repositionnement.
    • Cadran Fa/M : Une concentration des faiblesses et des
    menaces dans ce cadran est très dangereuse.
    

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13. SECT 2 LE MODÈLE TOWS
    EXEMPLE
    

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14. SECT 2 LE MODÈLE TOWS
    EXEMPLE
    

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15. SECTION 3 PRÉSENTER ET APPROFONDIR LA
    PROBLÉMATIQUE
    

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16. SECT 3 LA PROBLÉMATIQUE
    PRÉSENTATION ET APPROFFONDISSEMENT
    • À ce stade du mémoire, il convient de faire une
    synthèse des diagnostics effectués, mais aussi des
    recommandations issues des matrice SWOT et TOWS.
    La problématique de votre mémoire doit découler
    naturellement de celles-ci.
    • Cette problématique doit être annoncée clairement.
    Ses enjeux ou contraintes explicitées également.
    • Pour apporter une réponse qui ait du sens à votre
    entreprise, il est pertinent de nourrir votre réflexion
    par des lectures académiques.
    • Par exemples, des problématiques centrées sur
    l’expérience client, la fidélisation, la relation client, la
    marque…. mériteraient sans doute d’être éclairées par
    la lecture de quelques ouvrages sur la thématique. De
    manière à mieux en comprendre toutes les dimensions
    de celle-ci.
    

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17. CONCLUSION
    

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18. CONCLUSION
    CONSEILS POUR FORMULER VOTRE DIAGNOSTIC
    • Faites clairement apparaitre votre
    raisonnement à l’aide de transitions,
    introductions et conclusions partielles.
    • Identifier systématiquement le périmètre de
    votre étude et nommant précisément la
    structure étudiée
    • Enfin, la conclusion de votre diagnostic
    interne doit comporter l’dentification des
    principales forces, faiblesses et compétences
    clés de l’organisation.
    

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19. THE END
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