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V1.3 2024/05/28
V1.0 2022/01/06 Regional Scrum Gathering Tokyo 2022
witch&wizards inc. 森 雄哉
｢顧客が本当に必要だったもの｣を追求する
プロダクトマネジメントを実現するぞ
ブルシットプロダクトからチームを守れ!
急成長する組織で起きる破壊的現象のしくみ
Slide 2
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技術は大好き!
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技術は大好き!
自社プロダクトは?
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No content
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No content
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開発の方法は
よくなっている
開発の仕事は増えて
収入も増えている
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ソフトウェア開発者は
映画の主人公のように
世界で最も光を浴びている
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技術は面白いし
お金にもなる
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技術は面白いし
お金にもなる
けど、仕事は面白い?
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技術は面白いし
お金にもなる
けど、仕事は面白い?
プロダクトは自慢したい?
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1日8時間
週40時間
月160時間
年1920時間
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1日8時間
週40時間
月160時間
年1920時間
どんな時間を
過ごしているだろう
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企業の中で
何が起きているのか
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企業には
仕事に夢中な人もいれば
そうでない人もいる
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企業には
仕事に夢中な人もいれば
そうでない人もいる
何がこの違いを
生み出してる?
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No content
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とあるサービスの
サブスク解除
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No content
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サブスクの解除を続ける
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読込…
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「特典を逃しますよ」
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サブスクの解除を続ける
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読込…
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「こんなにたくさんの
特典を逃しちゃうんですよ」
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サブスクの解除を続ける
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読込…
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「年間購読に切り替えたら
50$も得しちゃうますよ!」
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サブスクの解除を続ける
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読込…
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No content
Slide 31
Slide 31 text
No content
Slide 32
Slide 32 text
No content
Slide 33
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No content
Slide 34
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No content
Slide 35
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No content
Slide 36
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No content
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この数字はなにか?
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この数字はなにか?
退会までのステップ数
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- ダークパターン -
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- ダークパターン -
ユーザーを騙すために
巧妙に作られた仕掛け
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入会は簡単なのに、退会は困難…
・退会に数十ステップが必要
・退会中に別製品の契約を迫る
・1年で一週間しか受け付けない
・退会の方法は電話のみ
(平日は日中のみ&繋がらない)
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他にもあるダークパターン
・決裁画面になって初めて表示される送料
・無料期間が終わると許可無くクレジット
カードに請求する
・｢便利｣をうたって電話帳を開示させ、
連絡先にスパムを送りつける
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入会は最高に簡単
退会は最悪
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入会は最高に簡単
退会は最悪
どんな人が作ってる?
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入会担当は天使で
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入会担当は天使で
退会担当は悪魔?
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さまざまな
サービスで共通する
入会と退会体験の
非対称性
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No content
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いつのまにか
顧客を黙らせることがうまくなっている
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ダークパターンは
素人の技術
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ダークパターンは
素人の技術
専門家によるもの
ではなく
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専門家が顧客を深く理解し
その理解をサイフに
狙いを定めて使っている
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｢最高のプロダクトを作ろう｣
そうやってはじめたはずなのに
いつのまにか「最高の利益を上げよう」
という会社になっていた
顧客の悩みに寄り添っていた私たちが
今では顧客のサイフばかり気にしている
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プロダクトが顧客に受け入れ
られるにつれて売上は伸び
企業規模は大きくなる
資金に余裕ができ
才能が集まりやすくなる
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本当なら素晴らしいことが
もっと成し遂げられるはず
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本当なら素晴らしいことが
もっと成し遂げられるはず
なのに、以前と比べて
価値を生み出せなくなった
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いったいなにが
起きていたのだろう?
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最高のプロダクトを
目指していたのに
ブルシットプロダクトに
なっちゃった!
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- ブルシットプロダクトとは -
ユーザーから見てひどいだけでなく
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- ブルシットプロダクトとは -
ユーザーから見てひどいだけでなく
プロダクトチーム自身がプロダクトに
価値がないと自覚していて
買ってもらうことに罪悪感を覚える
プロダクトやサービス
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顧客が「顧客が本当に必要だったもの」を
実現を継続するためのプロダクト組織に向けて
組織システムの成長の観点から解説
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V1.3 2024/05/28
V1.0 2022/01/06 Regional Scrum Gathering Tokyo 2022
witch&wizards inc. 森 雄哉
｢顧客が本当に必要だったもの｣を追求する
プロダクトマネジメントを実現するぞ
ブルシットプロダクトからチームを守れ!
急成長する組織で起きる破壊的現象のしくみ
Slide 63
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No content
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・今あるプロダクトで大ヒットを作る
・事業としてのプロダクトの強みと弱みを明らかにし、
組織とチームが注力できるようにする
・プロダクトバックログを、
何をやっても効果のあるアイテムでぱんぱんにする
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No content
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No content
Slide 67
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No content
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あるプロダクトと
組織の急成長物語
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大事なこと
※フィクションです
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No content
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No content
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No content
Slide 73
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No content
Slide 74
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大ヒット!!
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No content
Slide 76
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No content
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テレビに取材されたり
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製品カンファレンスが
大賑わい
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No content
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No content
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No content
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長蛇の列!!
めちゃくちゃ
売れた!
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めちゃくちゃ
忙しくなる
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めちゃくちゃ忙しくなると
どうなる?
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めちゃくちゃ忙しくなると
どうなる?
・プロダクトの販売が滞る
・問題が出たときに解決まで時間がかかる
・次の開発に手をつけられなくなる
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めちゃくちゃ忙しくなると
どうなる?
・プロダクトの販売が滞る
・問題が出たときに解決まで時間がかかる
・次の開発に手をつけられなくなる
つまり、お客さんに迷惑がかかる
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｢｢｢これはまずい!!｣｣｣
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No content
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人を採用して解決しよう!
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No content
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「仕事を細かく分解して、その一つを担当して
もらうなら、手もかからず、すぐに活躍しても
らえそう!」
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分業だ!!
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分業だ!!
即戦力採用だ!!
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いままでは担当を決めていなかったけど、
新人が混乱しないように指示系統をはっきりさせよう!
営業チーム、企画チーム、開発チームに分けよう!
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いままでは担当を決めていなかったけど、
新人が混乱しないように指示系統をはっきりさせよう!
営業チーム、企画チーム、開発チームに分けよう!
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いままでは担当を決めていなかったけど、
新人が混乱しないように指示系統をはっきりさせよう!
営業チーム、企画チーム、開発チームに分けよう!
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No content
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「やったー!会社っぽくなってきたぞ!」
「もっともっとがんばるぞ! 」
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No content
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No content
Slide 101
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成長してる!
グロースしてる!
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すぐに活躍してもらうために
仕事を細分化する即戦力的分業は
短期的には大きな効果を上げ
秩序がもたらされたように感じる
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またまた
Slide 104
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またまた
大ヒット!!
Slide 105
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またまた
めちゃくちゃ
売れた!
Slide 106
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またまた
いそがしくなる
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No content
Slide 108
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「これはまずい!!」
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またまた
分業だ!!
即戦力採用だ!!
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No content
Slide 111
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No content
Slide 112
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No content
Slide 113
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No content
Slide 114
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No content
Slide 115
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No content
Slide 116
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「やったー!会社っぽくなってきたぞ!」
「もっともっとがんばるぞ! 」
Slide 117
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No content
Slide 118
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No content
Slide 119
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No content
Slide 120
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No content
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細い経験と太い経験
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No content
Slide 123
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No content
Slide 124
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どちらに
声がかかる?
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
Slide 130
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No content
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しばらくして…
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No content
Slide 133
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三人は有能だからめちゃくちゃ気づく
・お客さんからの反応がよくない
・縦割り感が出てきてた
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三人は有能だからめちゃくちゃ気づく
・お客さんからの反応がよくない
・縦割り感が出てきてた
「前はわいわいしてたのに…」
「このままではまずい!」
「よし、風通しをよくしよう!!」
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組織を横断する
全社アジャイルだ!
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組織を横断する
全社アジャイルだ!
デザイン経営だ!
戦略企画室だ!
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No content
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No content
Slide 139
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「やったー! 立派な会社だ」
「立派な大企業みたーい!
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No content
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No content
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No content
Slide 143
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No content
Slide 144
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No content
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精鋭による全社改革は
経験の一極集中を
さらに強化する
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「お金はある!」
「もっと顧客を笑顔に」
「もっとスケール!」
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さらにさらに
分業だ!!
即戦力採用だ!!
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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｢｢｢うーん…｣｣｣
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「最近うまくいってない気がする」
「組織に貢献できなくなってきた」
「ボクたちのフェーズではないのかも」
「会社は立派! あとの人達に任せよう」
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「有名会社のきらびやかな
ポジションに転職しまーす!」
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5年後…
Slide 163
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「しってます? あの会社、プロダクトを
クローズしたみたいです。5年前はすご
い勢いだったのに」
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「しってます? あの会社、プロダクトを
クローズしたみたいです。5年前はすご
い勢いだったのに」
「実は5年前まで統括リーダーをしてい
たんですよ。でも、もう自分がいなくて
も大丈夫かなって、転職しちゃって」
Slide 165
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「しってます? あの会社、プロダクトを
クローズしたみたいです。5年前はすご
い勢いだったのに」
「実は5年前まで統括リーダーをしてい
たんですよ。でも、もう自分がいなくて
も大丈夫かなって、転職しちゃって」
「えー! そうだったんですか! やっぱりあ
の会社に不可欠な存在だったんですね」
Slide 166
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「しってます? あの会社、プロダクトを
クローズしたみたいです。5年前はすご
い勢いだったのに」
「実は5年前まで統括リーダーをしてい
たんですよ。でも、もう自分がいなくて
も大丈夫かなって、転職しちゃって」
「えー! そうだったんですか! やっぱりあ
の会社に不可欠な存在だったんですね」
「そんなことないですよー!でも、
これからも全力でやっていきます!
次は有名企業の社外取締役です!!」
Slide 167
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一方、
細い経験の人たちは…
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「五年間で一つの役割しか経験できな
かった」
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「五年間で一つの役割しか経験できな
かった」
「なんとか転職できたけど、他の経験を
積むのはなかなか難しいなあ…」
Slide 170
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いったい何が
起きていたのか
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No content
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5つの時代から
即戦力的分業の影響を
見ていこう
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No content
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No content
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No content
Slide 176
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No content
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No content
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No content
Slide 179
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No content
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これをつかって図解します
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No content
Slide 182
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「仕事を自分で判断して臨機応変に引き取るぞ」
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No content
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Slide 184 text
No content
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分業の中核
担当
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「仕事を分けるぞ!」
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「仕事を分けるぞ!」
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「仕事を分けるぞ!」
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「仕事を分けるぞ!」
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「仕事を分けるぞ!」
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「仕事を分けるぞ!」
Slide 192
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「仕事を分けるぞ!」
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「仕事を分けるぞ!」
「担当を決めたぞ」
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さらに仕事を分解して担当を決めて
即戦力の人たちもすぐに活躍できる
ようにしよう!
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さらに仕事を分解して担当を決めて
即戦力の人たちもすぐに活躍できる
ようにしよう!
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さらに仕事を分解して担当を決めて
即戦力の人たちもすぐに活躍できる
ようにしよう!
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さらに仕事を分解して担当を決めて
即戦力の人たちもすぐに活躍できる
ようにしよう!
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- 担当とは –
分業の中核になる
誰が何を引き受けるのか
この試行錯誤を省略する仕組み
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担当前
「このタスク、誰が引き受けるのかなー」
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担当前
「このタスク、誰が引き受けるのかなー」
担当後
「このタスクの担当はあの人だから、
あの人が引き受けるだろう」
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担当によって
ある仕事とは近くなり
ある仕事とは距離ができる
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担当によって
ある仕事とは近くなり
ある仕事とは距離ができる
「このタスクは私じゃない」
「このタスクは私だ」
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一度決まった担当は
長期に固定される
たとえば名刺に加えられた
所属や職能は数年使われる
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担当によって
・仕事との距離ができ
・長期に特定の仕事に固定される
結果
担当を軸にした仕事の固定によって
経験に偏りが生まれる
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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Slide 211 text
No content
Slide 212
Slide 212 text
No content
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Slide 213 text
No content
Slide 214
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仕事はさらに細かく分割されて
割り当てられていく
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Slide 215 text
No content
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Slide 216 text
No content
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Slide 217 text
No content
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Slide 218 text
No content
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Slide 219 text
No content
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Slide 220 text
No content
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Slide 221 text
No content
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Slide 222 text
No content
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No content
Slide 224
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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仕事に難しさを感じる時
分業即戦力でしのいだ組織は
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仕事に難しさを感じる時
分業即戦力でしのいだ組織は
その成功体験から
また分業で解決しようとする
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しかし分業によって
細切れになった仕事は
簡単になっているが
仕事を状況に応じて
組み立てなおすことは
難しくなっている
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No content
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No content
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No content
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- 不可侵な仕事 -
その仕事を工夫してみたり
やめてみたりすることに
不安を覚えるような仕事
(再設計の機会は失われている)
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即戦力で得られるものは
組織を越えられるもの
たとえば
スキル/ドメイン知識
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即戦力では得られないもの
組織固有の情報
たとえば
どのような経緯を辿ったか
誰が何を知っているのか
どのような価値感/文化なのか
何を目指しているのか
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価値感や文化といった
組織固有の情報を
採用した人の中に育むには
豊かな環境が必要
割り当てられた仕事をただ毎日
こなす職場環境では難しい
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即戦略的に効率を求めて
分業を進めた組織は
どのようになっているか
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No content
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Slide 243 text
No content
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No content
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Slide 245 text
No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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ド派手な
全社施策は
何をもたらすか
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組織を横串する
全社アジャイルだ!
デザイン経営だ!
戦略企画室だ!
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全体最適だ!!
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全体最適とは何か?
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全体
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全体最適における
「全体」とは何か?
相互作用し関連づけられ
一体性を生み出す
要素の集まり
※システムともいう
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最適
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全体最適における
「最適」とは何か?
過小でも過剰でもなく
調和を生み出す働きかけ
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ひとことで表すと
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- 全体最適とは -
相互作用し関連づけられ
一体性を生み出す要素の
集まりに対して
過小でも過剰でもなく
調和を生み出す働きかけ
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重要な概念が
ボトルネック
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No content
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No content
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No content
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ボトルネックとは
システム全体の能力を
制約する要素
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「ボトルネック=システムの能力」
ボトルネックの能力を上げると
全体の能力が高まる
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ボトルネック以外の
能力を高めると
何が起きる?
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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全部を均等に
能力を高めると
何が起きる?
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No content
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No content
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No content
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No content
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ボトルネックの
能力だけを高めると
何が起きる?
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No content
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No content
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No content
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投資対効果は?
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No content
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No content
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投資対効果は?
たった4要素で4倍の違い
もし100要素なら100倍
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ボトルネックの能力を
めちゃくちゃあげると
何が起きる?
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No content
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No content
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No content
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No content
Slide 293
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No content
Slide 294
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このボトルネックを
用いた考えは
特に機械設備工場では
大きな効果をもたらす
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では
ボトルネックは
人の組織にどれほど
使えるのだろう?
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ボトルネック=システムの能力
ボトルネックの能力を上げると
全体の能力が高まる
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ボトルネック=システムの能力
ボトルネックの能力を上げると
全体の能力が高まる
ところが
人の組織にはほぼ使えない
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全体最適の条件
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
Slide 305
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No content
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「能力は安定しているか」
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「能力は安定しているか」
人の能力は不安定
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No content
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- 人は機会を利用する-
人は見られていないとき
自分のために使うことがある
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- 人は機会を利用する-
人は見られていないとき
自分のために使うことがある
「MTGで内職しちゃお…」
「トイレでSNSしちゃお」
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- 能力を隠したり、誇張する-
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- 能力を隠したり、誇張する-
目標がはやく到達しそう!
これ以上すると来年の目標が
さらに高くなってしまうから
仕事のペースを落とそうっと!
Slide 314
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人はゲームをしている
会議で、トイレで、
面談で、市場で、
あらゆるところで
Slide 315
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- ゲーム -
自分の利益が
自分の行動と他者の行動との
相互作用に依存するやりとり
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ゲーム理論
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- ゲーム理論 -
囚人のジレンマなど
最大の効用を得られる唯一の
最適解が存在しない構造を
明らかにした
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ジレンマ環境下では
全体最適は常に損なわれる
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どのようなゲームが
引き起こされる状況に
人々はいるか
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人々をゲームへと
駆り立てる様々な要因
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人々をゲームへと
駆り立てる様々な要因
職場の雰囲気
将来のキャリア
不安、迷い…
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自分の安心を取るか
上司の機嫌を取るか
自社の利益か顧客の利益か
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トレードオフといった
悩み深い意思決定に
置かれているとき
人は全力を尽くせない
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では能力の評価は無意味か?
能力を正確には認識できないが
現象は起きていることが重要
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No content
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No content
Slide 327
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人の能力や仕事の状態を把握するのは困難
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把握できても動的なら、最適な状態は存在しない
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バリューストリーム
マップは無駄?
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バリューストリーム
マップは無駄?
相互理解に役立つ
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No content
Slide 332
Slide 332 text
No content
Slide 333
Slide 333 text
全社改革で
太い経験と細い経験は
どう変化する?
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No content
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No content
Slide 336
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
Slide 344
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特別な人達が集まった部門が
特別な施策をしても
その人達に特別な経験が集まり
より経験が太くなる
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Slide 345 text
その施策の実施によって
太い経験と細い経験の
ギャップは埋まるどころか
開いてないか
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人の組織で
ボトルネックが
機能する例外ケース
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No content
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No content
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No content
Slide 350
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偉大な人がいる時代は
まるで黄金期
その人が去ると
活気が失せて、寂れてしまう
(太い経験の喪失)
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
Slide 363
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No content
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ヒエラルキー!?
人工的な構造のはずでは?
Slide 365
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先輩と後輩の
関係がある中で
分業を続けるだけで
ヒエラルキーは生じる
Slide 366
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ヒエラルキーは
自己組織化の結果で
生じる場合もある
Slide 367
Slide 367 text
- 自己組織化 –
環境からの刺激に対する
微視的な反応の連続が
巨視的には全く異なる
独自の性質を生み出す
Slide 368
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ヒエラルキーも常に人工的に
作られるとは限らない
人々の無我夢中の
活動によって生じる場合もある
Slide 369
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自己組織化は現象であり
常に人類を味方するとは
限らない
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- 負の自己組織化 –
Slide 371
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- 負の自己組織化 –
環境からの刺激に対して
利益をもたらそうとする
微視的な反応の連続が
巨視的には、または時間の
経過と共に予想外の
負の性質を生み出す
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No content
Slide 373
Slide 373 text
人が増えて
一日誰とも話さず帰る
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人が増えて
一日誰とも話さず帰る
それほど分業が進んだとき
何が起きるか
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Slide 375 text
多属性相互作用に
ボコられる
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Slide 376 text
- 多属性相互作用 –
ある変数の変化が
全く異なる属性の変数に
影響を与える
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
Slide 391
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もしこんな状況なら…
・自分の裁量内だけ動ける(極めて狭い)
・高い目標を与えられる
・裁量内の工夫では目標達成できない
・仕事には生活がかかっている
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もしこんな状況なら…
・自分の裁量内だけ動ける(極めて狭い)
・高い目標を与えられる
・裁量内の工夫では目標達成できない
・仕事には生活がかかっている
そして
・顧客を犠牲にすれば目標達成できる
Slide 393
Slide 393 text
ダークパターン
再び
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Slide 394 text
No content
Slide 395
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No content
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入会担当は天使で
退会担当は悪魔?
入会担当 退会担当
Slide 397
Slide 397 text
顧客を犠牲にすれば
自分の目標は
達成できる!
Slide 398
Slide 398 text
最高のプロダクトを
目指していたのに
ブルシットプロダクトに
なっちゃった!
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ゲームで犠牲になるのは
常により弱い立場
Slide 400
Slide 400 text
- ブルシットプロダクトの構築 –
Slide 401
Slide 401 text
- ブルシットプロダクトの構築 –
顧客のアウトカムとは相反する
行動を選択せざるを得なくなり、
この妥協した選択が
組織的に累積するとき
ブルシットプロダクトが構築される
Slide 402
Slide 402 text
技術的負債のように
組織的負債の利子を支払う
Slide 403
Slide 403 text
技術的負債のように
組織的負債の利子を支払う
(顧客が)
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Slide 404 text
No content
Slide 405
Slide 405 text
｢顧客が本当に必要だったもの｣を
いかに追求しつづけるか
Slide 406
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仕事量は変動する
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
Slide 413
Slide 413 text
No content
Slide 414
Slide 414 text
加えて
学習が進んで役割の
能力が高まるとどうなるか
Slide 415
Slide 415 text
加えて
学習が進んで役割の
能力が高まるとどうなるか
さらに余裕ができる
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Slide 416 text
No content
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Slide 417 text
No content
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Slide 418 text
No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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Slide 426 text
仕事の証明
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Slide 427 text
- 仕事の証明とは –
自分が仕事をしていることを
証明するための仕事
顧客のアウトカムに関係が無い
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Slide 428 text
仕事の証明の例
・報告書を書いたり、回覧する
・MTGに参加して神妙そうな顔をする
・提案書に文句をいって書き直させて、
自分も提案に加わった感を醸し出す
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Slide 429 text
過剰品質
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- 過剰品質とは–
顧客のアウトカムの向上には
繋がらない品質への関わり
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Slide 431 text
- 過剰品質の例 -
「念のために、丁寧にやろう」
「あとで要望が出そうだ。
あらかじめ機能追加しておこう」
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Slide 432 text
念のためが無駄であったことの
フィードバックがないかぎり
「念のための品質向上」は
組織的に常に行われて
構築されつづける
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Slide 433 text
仕事の証明や過剰品質は
組織的機能不全のシグナル
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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・仕事量は変動がある
・仕事の時間は8時間と固定されている
・ほぼ全ての人はボトルネックには該当しない
・どんなときでもほとんどの人は「本来は余裕がある」
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Slide 440 text
・仕事量は変動がある
・仕事の時間は8時間と固定されている
・ほぼ全ての人はボトルネックには該当しない
・どんなときでもほとんどの人は「本来は余裕がある」
・人は学習して能力が高まる
・分業は、担当工程の知識や技能を短期間で向上させる
・中期的には「めちゃくちゃ余裕がある」
つまり組織は常に過剰能力をもつ
Slide 441
Slide 441 text
・仕事量は変動がある
・仕事の時間は8時間と固定されている
・ほぼ全ての人はボトルネックには該当しない
・どんなときでもほとんどの人は「本来は余裕がある」
・人は学習して能力が高まる
・分業は、担当工程の知識や技能を短期間で向上させる
・中期的には「めちゃくちゃ余裕がある」
つまり組織は常に過剰能力をもつ
過剰能力を人は何に使っているか
・不安の解消
・不安は人を利己的な行動に走らせる
・自分の生存のためのゲームをする
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Slide 442 text
No content
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Slide 443 text
No content
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Slide 444 text
No content
Slide 445
Slide 445 text
No content
Slide 446
Slide 446 text
No content
Slide 447
Slide 447 text
莫大な余剰能力を
なにに使えば
「顧客が本当に必要なもの」
を追求できるか?
仕事が楽しくなるか?
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Slide 448 text
注:ただしどれだけリソースを注ぐほどアウトカ
ムに貢献する仕事は該当しない。研究など。
やればやるほどアウトカムに繋がる仕事と、
これ以上やってもアウトカムに繋がらない仕事
を区別するように設計しよう。
Slide 449
Slide 449 text
No content
Slide 450
Slide 450 text
経験が流れる組織
Slide 451
Slide 451 text
コミュニケーションパスを
増やそう
めちゃくちゃ増やそう
Slide 452
Slide 452 text
No content
Slide 453
Slide 453 text
経験を話したり
他人と仕事を交換しよう
Slide 454
Slide 454 text
たとえば営業に
同行してみよう
Slide 455
Slide 455 text
余剰能力の塊なので
本来は問題ない
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顧客のアウトカムが
途切れていなければ
余剰である可能性は高い
(長期的悪影響に注意)
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Slide 457 text
高畑勲の
作品参加
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No content
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No content
Slide 460
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分業が避けられないアニメー
ションの制作の現場において、
作業の全体を見渡せる者と、そ
うでない者との序列が生まれて
しまうことを問題視し、皆が平
等に作品参加できるようなシス
テムを構築しようとした。
Slide 461
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分業が避けられないアニメー
ションの制作の現場において、
作業の全体を見渡せる者と、そ
うでない者との序列が生まれて
しまうことを問題視し、皆が平
等に作品参加できるようなシス
テムを構築しようとした。
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Slide 462 text
No content
Slide 463
Slide 463 text
No content
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Slide 464 text
ピクサーの長テーブル
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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No content
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Slide 472 text
No content
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Slide 473 text
よりよい仕事をするために
上下関係は不要と信じていた
なのに反対のメッセージを
打ち出していた
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Slide 474 text
わたし話す人
あなた聞く人
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Slide 475 text
ピクサーのリーダー達は
何をしたか
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Slide 476 text
監督の一人、アンドリュー・スタントンが会議
室に入ると、座席札をいくつかつかみ、
手当たり次第に動かしながら
｢これはもういらないんだ｣と唱えた。
会議室の誰もがハッとするような言い方だった。
『ピクサー流 創造するちから』エド・キャットムル
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Slide 477 text
No content
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Slide 478 text
No content
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Slide 479 text
コミュニケーションパスを
増やそう
めちゃくちゃ増やそう
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Slide 480 text
安易に分業せずに
共に仕事に取り掛かろう
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Slide 481 text
No content
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このセッションは
「おもしろい!」って
いえる仕事を
みんなで追求する話
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Slide 483 text
ブルシットプロダクト
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Slide 484 text
- ブルシットプロダクトとは -
ユーザーから見てひどいだけでなく、
チーム自身がプロダクトに
価値がないと感じていて、
買ってもらうことに罪悪感を覚える
プロダクトやサービス
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Slide 485 text
- ブルシットプロダクトの構築 –
顧客のアウトカムとは相反する
行動を選択せざるを得なくなり、
この妥協した選択が
組織的に累積するとき
ブルシットプロダクトが構築される
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Slide 486 text
即戦力的分業と
細い経験と太い経験
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Slide 487 text
すぐに活躍してもらうために
仕事を細分化する即戦力的分業は
短期的には大きな効果を上げ
組織に秩序がもたらされる
長期的には即戦力的分業の繰り返しに
よって細い経験の人々が多数派になる
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Slide 488 text
多数派である細い経験の人々が
自らの葛藤への対処に
仕事の時間を使うようになり
顧客へのアウトカムは失われ
プロダクトの魅力は摩耗していく
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Slide 489 text
魅力の摩耗によって
顧客が離脱するが
売上は維持しなければならない
短期的な売上確保のために
顧客との力関係や情報格差を用いて
顧客のサイフに集中する
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Slide 490 text
技術的負債のように
組織的負債の利子を支払う
(顧客が)
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Slide 491 text
負の自己組織化
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Slide 492 text
- 負の自己組織化 –
環境からの刺激に対して
利益をもたらそうとする
微視的な反応の連続が
巨視的には、または時間の
経過と共に予想外の
負の性質を生み出す
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Slide 493 text
ゲームと全体最適
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人がゲームをする状況下では
唯一かつ安定した
全体最適は存在しない
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Slide 495 text
忙しい会社の
有り余る余裕
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Slide 496 text
ボトルネックが
アウトカムを決めている
人の組織は潜在的には
常に余裕を持っている
その総計は極めて多い
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Slide 497 text
余裕を何に使うか
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コミュニケーションパスを
増やそう
めちゃくちゃ増やそう
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Slide 499 text
安易に分業せずに
共に仕事に取り掛かろう
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Slide 500 text
高畑勲の
作品参加
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Slide 501 text
ピクサーの長テーブル
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Slide 502 text
経験が流れる組織に
していこう
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Slide 503 text
顧客に痛みを
押しつけることなく
経験をばらまきながら
解決していこう
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V1.3 2024/05/28
V1.0 2022/01/06 Regional Scrum Gathering Tokyo 2022
witch&wizards inc. 森 雄哉
｢顧客が本当に必要だったもの｣を追求する
プロダクトマネジメントを実現するぞ
ブルシットプロダクトからチームを守れ!
急成長する組織で起きる破壊的現象のしくみ
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Additional1
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Slide 506 text
太い経験が巡る組織実現に向けた
血液型占い仮説から考える
フィードバック可能性の設計
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Slide 507 text
No content
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No content
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Slide 509 text
Additional 2
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フラクタル
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自己組織化と同じように
フラクタルがなんでも
解決すると思ってはいないか?
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No content
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No content
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No content
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単一のフラクタルは
流動性が著しく悪い
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No content
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No content
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No content